绩效管理诊断与优化系统解析（实战）

春暖花开时，一群人种下了一棵小树（绩效宝宝）。并且纷纷寄予期望，这棵树一定能够长成参天大树，庇护这方水土。小树带来了绿色，很多人都觉得不错。几个月过去了，小树顺利活了下来。一年过去了，小树长高了一小截。于是，当家的人（老板）就说了，要好好施肥，做好修建，让它尽快长大，发挥更大作用。又一年过去了，小树又长高了一截，但看起来还不算那么高大。当家的人不耐烦了，这棵树到底能不能长成大树，值不值得等待，还要不要留。负责种树和养护的人（HR）就说了，它已经很不错了，你看它正在茁壮成长。当家的人不耐烦了，我现在就想要参天大树，等它长大，我得等到什么时候。

这里面的比喻很明显。绩效就像这棵小树，能够存活下来，老板很开心，但是却不能给它足够的时间和耐心，不能给他足够的养料来肥沃土壤。在它还没成年的时候，就不断的拔高和修剪，更加影响它本来应该成长的状态。因而很多企业里的小树就这么夭折了。

据有关本土企业的绩效管理现状调差，绩效真正能够生根发芽的不到30%。在企业内部长成参天大树，发挥管理价值的不到10%。

第一部分：说一说没人去在乎的“正知正念”

作为一个在HR职业奋战的老兵，绩效对我来说并不陌生。那么，说到“绩效改进”，我首先在理念和观念方面明确他想表达的是什么呢？

首先，绩效改进，要结合语境理解。

如果不是在案例中这么表达，我会认为绩效改进，就是工作改进和业绩改善，而不是绩效考核方法的改进。比如说小明这个月绩效得到60分，工作出现了较大的异常，就需要对绩效进行回顾和总结，然后提出改进点和制定改进计划，并做好改进跟踪。

其次，案例中的绩效改进，其实是绩效考核制度和方法工具的修订和完善。

说的严重点，绩效考核可能要面临重新设计和上线。现在有很多公司的HR并不擅长绩效，但是又迫于老板的淫威，急切的上线绩效。临时抱佛脚，问问度娘，三茅下下资料，就生搬硬套的做起来了。看起来形式上绩效这回事了，实际上没有对管理起来实质作用。甚至有的时候，劳民伤财，画蛇添足，起到了反作用。即使足够擅长绩效，也可能做不出符合企业文化和土壤的绩效体系。比如说，在老员工为主的老企业实施末尾淘汰制，不是拉仇恨吗。

再次，到底要不要对绩效体系进行优化,谁来诊断。

是心急吃不了热豆腐，还是从一开始就是个错误。弄懂这个问题，才算是正知正念的。前面我们讲的小树故事，围绕的就是这个主题。绩效设计和实施本身并不太容易，能够生存只是成功的第一步。是否回发挥作用，影响因素很多。最要命的当属不能正确看待绩效的成长过程，还没等它发挥作用，就要被扼死在襁褓之中。

那么问题来了，谁来保护这棵小树？

-----------------------------干货分界线-------------------------------

第二部分：绩效管理诊断和一般对策

我不认为老板说要修订制度就一定要去摧残这棵小树。但他说的肯定存在道理，这些到底是什么道理，然后如何去做科学正确的事，这是我们想要的逻辑。

老板不满绩效现状，是绩效没有发挥他预期想要的效果。真相有两点，一是绩效管理真的不行，起不到考核与激励作用；二是老板真的不懂，过于急躁，不愿意给时间来验证和培养管理基础。

不管真相是什么，HR要能够明辨是否，从职责和专业分工角度都是HR的工作。怎么来辨是非（绩效管理诊断），可以从以下角度出发来看。

1、 绩效设计是否围绕企业效益和员工价值来做？

绩效体系从上到下可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效有很多种管理方式，比如BSC、KSF、战略KPI等等。万变不离其宗，就是要体现企业的核心经济指标。如销售、产值、利润、成本等，抓住企业的效益，做好管控和实现。不同阶段、不同规模、不同行业、不同市场下的企业，使用同一种考核方式，用法也各有重点，有明显差别。员工绩效设计同样要围绕如何体现员工的价值来做。用360、KPI还是OKR之类的，都要体现这个员工所在岗位的价值和通过员工努力可以增加的价值。

诊断这个方面，可以拿企业的实际情况来套。比如说组织绩效层面，公司或部门的关键指标是什么，考核标准和考核结果是什么。举个例子，一家集团下属分公司，业务全部来自集团分拨，自身的业务部门实际就是对接集团，并没有实际的市场开拓职能。公司指标设置了年度新签业务量，作为重要指标之一，占20%的权重。然而，这些业务并非来自于市场，所以并不是分公司真实效益。这种公司的重点应该在生产效率和产品质量方面，如何降本增效，挖掘最大的利润。

员工价值是否体现，怎么确定呢？看考核表上的内容，指标定义、考核标准和方式等等。比如，有的考核只重视过程，有这样的表达“在XX项目中不发生主观因素造成的失误”、“按计划推进工作，不发生个人原因的延误”。这些指标内容解释，显然是员工个人开拓的理由。既然承担了这项工作，就要对结果负责，无论是主观，还是客观原因，没有真正体现员工价值的发挥。说句难听话，办公室着火了，有的员工趁着火小，自己拿着灭火器就灭火了；有的员工赶紧通知大家逃散，顺手将重要文件带出来；有的员工则只顾自己，先逃生出去。如果因为客观不可抗因素，而推脱个人的责任，那工作就是失控的，绩效也是失控的。还有的情况是，一些职能岗位考核，就是让员工自评，没有标准，最后主管打分都是100分，完全没有意义。

2、 绩效理念是否与企业土壤和文化适配？

理念这个问题，绝对是隐形杀手。开句玩笑话，两个年轻人谈朋友，相处之后，各种争吵最后分手。最后女孩查了星座，说原来是两个相克的星座。虽然星座是没有科学依据的，但这个比方却很恰当。绩效理念和企业文化是否适配，不求相生，至少不要相克。

提炼一下绩效管理的理念是什么？再提炼一下企业文化价值观是什么？来个对对碰，看看配不配。

绩效理念往往受设计人的理念，考核工具本身和经营者的思想等影响。比如老板希望通过绩效来惩罚绩效不佳的员工，理念就是控制和负激励。比如老板希望激励员工带来更多创新和突破，就是正激励为主的理念。考核工具也是一样，若过于量化，一切都拿数据说话，最后也会变成数字的包装游戏。绩效体系设计人，HR的个人水平和经验，也是起到直接作用。比如，有的人从销售型企业积累了经验，绩效是业绩为王的，比较压抑，淘汰频率高，人员流动大。到了稳定的管理型公司，老员工居多，工作环境稳定，就不一定好用了。但设计人因为不懂得因地制宜，就容易导致理念冲突。诊断这个方面的匹配性，也要从绩效理念和企业文化理念进行一一对应分析。

3、 中层是否从绩效管理方面加强了团队管理？

绩效有没有发挥作用，最重要的指标之一是中层的反响。我们可以试想一下，绩效作为管理工具，是谁在用，当然是考核人，考核人中中层占了多少比重，不言而喻。

就像我们宣贯绩效的时候所说的，绩效是给中层管理人员送管理团队的工具和手段的。这个工具如果好用，团队内部就很容易进行奖优罚劣，激励先进，鞭策后进。如果不好用，就是耗时费力，敷衍了事，做无用功。

这个方面的诊断，可以从绩效管理是否能够对员工的工作计划、过程和结果进行管控，能否持续的帮助员工提升和团队提升角度进行观察。

4、 企业的战略和组织目标是否有效向下分解？

绩效有一个重要使命，就是将企业战略和目标层层分解到各级各岗，共同支撑企业目标的达成。无论是什么理论和工具，都离不开这条设计主线。平衡记分卡直接是承接企业四大战略维度，KPI则是从企业到组织再到岗位个人的KPI，更加明确。

诊断方法可以从下到上，也可以从上到下。从下到上就是先从基层岗位出发，岗位考核指标是否和部门指标关联，部门指标是否和企业目标关联。比如说企业新签合同额目标是100，而到了市场部就这个指标变成了50，工作重点放在回款和清理旧账。这个指标就没有有效分解。

5、 岗位和员工的真实价值是否体现？

从岗位设计的角度来看，每个岗位都包含了一个或多个核心职责，职责又包含了多个工作任务，才能够形成一个岗位。所以，绩效考核要能够体现员工所在岗位的这些关键职责，这些职责下员工所发挥的价值。比如，考核一个生产工人，只考核他每天生产多少件产品，然而忽视了这些产品的合格率，就没有真正体现他的价值。不同合格率的员工所做的贡献是截然不同的。

6、 考核是否量化和具有数据及工作依据支撑？

绩效在一开始引进的时候，往往是定性为主，定量为辅，而且是缺乏数据支撑的。这是由企业的客观因素决定的，绩效就像一个标准检验器，企业的发展也是个规范的过程，到了一定规模才会走向正规。

正因为这个规范有一个过程，并不是因为绩效来了，就马上就能规范的。就像我们很多企业上线ERP，开始很难，员工难以习惯，并且要有数据导入和积累，才会真正发挥作用。

所以，很多时候，不是HR无能，也不是绩效没用，而是环境和土壤的调整也要有决心有过程。

通过诊断，若是绩效管理体系本身不存在问题，应该进行原因分析总结，形成报告来说服老板，并且给出下一步深化工作计划，给现有绩效管理续命，才能有它后面发挥的机会。

若是绩效管理本身确实存在问题，可以分层次来看，对症下药，做符合企业本身的绩效管理。

1、 绩效完全失效，成为管理的累赘。

不要到完全无用的程度，鸡肋已足以去抛弃。企业是用不起鸡肋的，左右不是，必为其累。如果成为管理的累赘了，长痛不如短痛，需快刀斩乱麻，宁可不要。

2、绩效意识的淡薄，培训不足，导致执行效果不佳。

意识不强，甚至是抵制绩效，是绩效本土实践中常常遇见的问题。这个原因，有的时候是直接致命的。但又是普遍的。我们做培训的都知道，理念和意识方面的培训效果是所有培训中最低的。但问题已经存在了，还不能坐以待毙。效果小，不代表没效果。步子小，坚持下来，也会走出很远的路程。

绩效方面的培训怎么做呢？可以分为几类课程，一是绩效理论方面，认知什么是绩效，绩效对于企业和员工的意义是什么，我们将会怎样做；二是操作类课程，绩效上线了，各个人的权力和职责是什么，考核人应如何去组织实施，被考核人如何进行自我绩效执行；三是绩效结果与激励方面，主要是绩效结果怎么应用，反馈与改进，与奖惩如何挂钩，与个人发展是怎样的联系。

3、绩效计划敷衍，导致后续工作的连锁反应。

很多绩效目标做到最后，发现无法考核，或者考核不出意义来。问题其实出在源头了，计划有没有好好做。我们说，绩效计划的制定是上级和下级共同的工作，不是一个人可以随便完成的。很多时候是被考核人根据职责和在手工作来制定计划或KPI，上级主管一看大差不差就核准了。这种计划，属于利己计划，因而不具有考核性。

正确的做法是，在下一个考核周期开始前，员工和上级根据前一周期的工作情况进行沟通和总结，再结合下一步工作要求和任务，确定新一期的绩效计划。这种沟通可能是反复多次，而且是多种形式，FACE TO FACE或者书面形式，目的是体现工作目标的SAMRT和上下联系，因为个人的绩效最终是为TEAM的绩效。

4、绩效停留在考核，缺乏结果应用，没有闭环。

很多公司做绩效，就是纸老虎，为了考核而考核。时间长了，员工发现原来绩效就是走走过场，打打分，伤不了谁半根毫毛。

原因就是绩效管理停留在了评价阶段，就结束了。考核结果直接被忽略，或者没人想去碰这个烫手山芋。HR如果再不要求，这绩效也就彻底形式化了。所以绩效管理有一个重要工具就是绩效面谈，目的是回顾工作，找到优势，发现不足，持续提升。

绩效评价结束滞后，就有了分数和等级。不光要面谈，谈完之后还要好好制定工作计划，这就是绩效的指导性价值。绩效的结果也是代表一个时期的工作业绩，甚至是个人在公司的直接评价。结果还可以怎么用，个人发展晋升、薪酬调整、培训提升、管理建议等等。结果的应用，才体现了绩效的价值。否则，你考核做的再漂亮，也是悬在空中，当然被质疑没有效果了。

5、绩效考核缺乏激励措施，导致绩效无人重视，最终失效。

上一段，我们讲考核结果要应用，绩效管理要闭环。但应用的痛点在哪里呢，答案是激励措施。这里激励措施，我提倡正向激励多一些，因为负激励很好做，要么批评，要么罚钱，不需要老板出钱。正激励要合理设计，不要只看眼前的支出，带动了绩效，才能产生管理良性循环，这些价值都是一环扣一环的。实在想不通的老板，就直接不要做绩效了，只有罚的绩效考核会让公司变成人间地狱，翅膀硬了谁不飞走呢。

激励的形式有多重，月度绩效工资，季度绩效工资，年度绩效工资（有说年终奖的），专项工作激励；除了工资收入之外，还应该结合给予培训机会、优先晋升和薪酬调幅的空间等相对长期和可持续性的政策。

6、绩效没有提到应有地位重视，一开始就结束了。

开始的时候踌躇满志，实施之后步履蹒跚，最后无疾而终。这是什么病，地位卑微。绩效管理高度可以无上限，政策研究、战略变革、组织能力打造、人才加速器等职能都可以大方担当。而现实是什么呢，就是HR天天催交的表单。前后差距，该给的地位和名分没有，还要它去承担企业管理提升的重任，BOSS您说笑了。

本条其实完全可以不讲，但因为其致命影响，且又是HR经常背的锅，因此，还是列入提醒名单。提醒诸位在绩效上线之前，务必要索要应有的地位。如果时机不到，可以分步走，从块到面去拼图。但绩效真正要实施的时候，这些权限和地位一定要保证了。

最近短视频流行一句诗，“本想吟诗赠天下，奈何自己没文化；”当我洋洋洒洒的写完这篇文章的时候，我很想接个下句“绩效里苦甜酸辣，一不小心容易挂”。确实，绩效是HR最大的坑，也是HR翻身最好用的铠甲。绩效自己也感慨，哥就是最好的铠甲，可陪你职场奋杀，但是你要是不懂哥，说再多都是白搭。但不管怎么说，我死都不承认是HR不专业，毕竟简单粗暴的老板满地跑。所以我还是喜欢把HR比作园丁，种下了树苗，辛勤的灌溉，施肥，期待成长……。但愿每个HR都是名将良才，遇到知己的老板，给这样的时间和机会，然后一起摘下管理的成果。