关于绩效改进，先从两个案例说起。一方面，看一看作为领导为什么要说8次“必须照我说的去做”；另一方面，瞧一瞧作为员工为什么可以做到被指出一次就能够想到绩效提升的好方法。
案例一：通用电气杰克•韦尔奇的接班人杰夫•伊梅尔特的感悟
杰夫•伊梅尔特说过，“就管理通用电气而言，你必须在一年中说7到12次‘必须照我说的去做’；如果你说了18次，就会搞得众叛亲离，变成光杆司令；要是你仅仅说了3次，那公司就会变成一盘散沙。”
案例二：风头盖过韦尔奇的李·艾柯卡（Lee Iacocca）的亲身经历
李·艾柯卡曾先担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为美国商业偶像第一人。
推销员工作充满了酸甜苦辣。艾柯卡受到了一位知名人士的影响，此人是福特公司东海岸经理查利，他也是工程师出身，后来转入推销和市场工作。有一次，在本地区的13个小区中，艾柯卡的销售情况最糟。他为此而情绪低落，查利把手放在他肩上说：“为什么垂头丧气？总有人要得最后一名的，何必如此烦恼！”说完他走开了，不过他又回过头来说：“但请你听着，可不要连续两个月得最后一名！”
在他的激励下，艾柯卡想出了一个推销汽车的绝妙办法，“花56元钱买五六型福特车”。
绩效改进，是指明确工作绩效的不足和差距，分析产生的原因，采取有针对性的改进计划和策略，不断提高企业竞争优势的过程，也即采取一系列行动提高员工的能力和绩效的过程。
绩效改进计划，是属于绩效改进中重要的一个环节，是管理者与员工充分沟通后，对绩效改进项目、原因、员工目前绩效水平和期望水平、绩效改进方式及期限等进行确定的过程。
我们系统的有针对性的绩效改进计划，可以通过绩效诊断、确认差距和4大改进方案来落地。
1 绩效诊断常用的4种方法
绩效诊断，是指通过分析引起各种组织或个人绩效问题的原因，与绩效责任主体进行沟通并寻求了解和获得支持的过程。绩效诊断作为绩效管理上一循环的结束和下一循环的开始，无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断与分析，既有利于改进企业总体绩效，也有利于提高员工的素质和工作质量。
绩效诊断主要包括直接绩效诊断和间接绩效诊断两种类型，具体如图1所示。
企业在具体执行绩效诊断的过程中，可以运用的绩效诊断方法主要包括以下4种，即分层分析法、观察法、访谈法和问卷调查法，具体如表1所示。
2 绩效差距的影响4大因素
绩效差距，是指企业组织或员工个人的目前绩效和理想绩效之间的区别与差距。绩效差距的主要影响因素主要包括外部环境、内部条件、员工技能以及激励效应，具体内容如图2所示。
3 绩效改进4大方案
3-1 通过因果推导改进
原因和结果是揭示客观世界中普遍联系着的事物具有先后相继、彼此制约的一对范畴。原因是指引起一定现象的现象，结果是指由于原因的作用而引起的现象。
因果推导，指的是企业通过因果分析找出目前员工存在的绩效差距，并以此作为组织绩效系统改进的依据。通过因果推导改进组织绩效可以从如图3所示5个方面开展工作。
3-2 通过经营检讨改进
经营检讨，指的是企业通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出企业KPI指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中的一个过程。
企业寻找KPI指标的实际情况与计划的差异通常采用如图4 所示的“经济利润树”这一分析工具，通过“经济利润树”的形式，企业可以较为直观地发现自身的绩效改进点，从而为下一期的工作计划与考核要项的确定提供依据。
3-3 通过绩效标杆改进
1．标杆管理的类型
标杆管理（Benchmarking）是国内外先进企业管理中普遍开展的一种活动。标杆管理又称“基准管理”，简单来说就是寻找一种标准，可以选择内部绩效高的部门为标准，也可以选择外部绩效高的企业为标准，通过比较和分析这些标准及其实践经验来改善本企业绩效管理工作，使企业慢慢接近甚至超过标准的过程。
绩效标杆管理的4种类型，具体如表2所示。
2．绩效标杆管理改进的作用
实施绩效标杆管理改进的最直接效果是可以给企业的产品、服务和过程带来大幅度的改善。此外，绩效标杆管理改进还有利于如图5所示的4个方面的内容。
3．绩效标杆管理改进流程
企业的内部环境、发展现状以及各类绩效指标存在不同程度的差异，但在具体应用标杆管理进行绩效改进时，一般包括如图6所示的5个步骤。
4．绩效标杆管理改进的关键事项
企业在运用标杆管理法对绩效进行改进时，应加强对以下关键事项的控制，具体内容如图7所示。
3-4 通过绩效面谈改进
改进组织整体绩效重要，建设标杆管理机制关键，最后还得落脚到每个岗位的员工身上。针对不同类型的员工，绩效面谈的技巧有所不同，HR应该指导用人部门的考评者或员工的直接主管与3种不同绩效类型的被考评者员工进行有针对性的绩效面谈。
1．针对绩效优秀的员工
绩效优秀的员工在职责范围内的工作通常做的比较好，因此主管要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结其典型绩优行为，以便推广到其他员工身上。
主管在进行绩效考核面谈时应多了解绩效优秀的员工对其未来的发展设想，这样可以为他们创造更好的发展空间，在职业发展上给予该员工更多的晋升空间和机会。
2．针对绩效低下的员工
主管要谨慎对待与绩效低下员工的绩效反馈面谈，员工可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和考评者产生冲突。对待绩效较差的员工，主管要对岗、对事、不对人，要帮助其分析绩效差的原因，提供必要的指导与培训，帮助其制定绩效改进计划。
另外，对绩效较差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得主管去表扬。但是，也应该对长期绩效无起色的员工进行必要的批评、指正与说明，促使其提高绩效。
3．针对一直无明显进步的员工
对于绩效一直无明显进步的员工，主管应开诚布公地与其进行交流，找出绩效停滞不前的原因，根据不同情况给予不同的解决方案。
对于这一类员工，主管应主动给予辅导和帮助，在绩效沟通中和员工一起找出日常工作中存在的问题或做事习惯，从员工的意愿态度、技能能力、方法工具及职业素养等各个方面入手进行分析和解决。
绩效改进，企业老板、HR、员工主管和员工本人永远关注的研究课题和管理实践……
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8楼 吉雷
写的还是比较理论化
绩效改进的理念、步骤、方法学起来其实都很容易
难的是结合所在企业的实际，找到绩效改进的出路！
7楼 王胜会卷毛老师
谢谢各位小伙伴的认同与鼓励~
6楼 徐渤bobo
#赞赏# 欢迎王老师加入打卡牛人，期待王老师的更多干货文章
5楼 清琳
感谢分享，学习了
4楼 小菁菁1987
非常好，谢谢，学习了。
3楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 全流程绩效改进，赞！
2楼 姚艾琳
图文并茂，很好的文章
1楼 一鼻子灰
好文，收藏了，排文略靠后了些，否则赞同人数胡更高。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了