【03月29日打卡总结】个人觉得，辨别培训需

作者罗明更新于：2014-03-29 18:11 16947

内容来自 2014-04-01 打卡话题

从员工个体层面来分析培训需求，很多公司的做法是给一份调查表，让员工自己填写最需要培训的课程。但这样做就存在一个问题，即你如何知道员工所填培训课程就是他真实需要的呢？现实中有些员工往往越有兴趣的方面越想培训，而实际他在这方面的掌握又是够的。那么，请问：
1、你们公司有没有碰到过这种矛盾的问题？
2、如果出现这种情况，你们会如何分辨员工所提培训需求的真假？请分享你们的实操经验和心得体会。

展开

个人觉得，辨别培训需求的真假，有点像：找到真正的培训需求一样，那么我先讲2个案例：

一：小罗是某集团公司的高级主管，自10年进入公司以来，表现的十分出色，除了每每接到工作按时完成以外，还能经常提出很多改善性的建议，为此，公司能够提供的薪酬，都是以年度、半年度一次重大调薪的奖励以奖励有功者，对此，能够提供的薪酬，与市场水平、同类级别都是有一定的先进性，但是，最近几个月，他发生了变化，注意不再集中，错误出现的离谱：导致了影响了10个分公司的业务开展，工作绩效明显就下降了，部门经理根据其管理经验断定：其工作任务、工作量大，导致了与数字打交道，会产生“眼花”，在数字敏感度、数据处理上面不够细心，提出，外派给予相关培训，开拓视觉、眼眼界，当月公司觉得这个岗位为关键核心岗位，有必要外训的话，给予大力支持，年度培训预算的10000培训基金一次性拨付，几天几夜培训回来后，绩效依然没有很大变化;

二：小明是营销副总经理的助理，由于其本身出身于基层，经历导购--店长助理--店铺负责人--店长---区域主管--大区主管历程，可谓是营销类一步一步爬上来的，在营销副总旁边，工作效率高，且办事周到，工作2年后，营销副总经理认为，其不能一直做助理工作，应该有所提升，故安排外训广州一次相关培训，之后调任营销某部门任职部门经理，可是三个月过去了，发现其绩效下降的很厉害，工作也是不积极了；

以上两个案例都是发生在我身边的故事，不知道大家有没有什么想法？

经过与之沟通后，我们发现：

1、小罗积极性受挫的原因是由于对于新工作分配的不满意，认为自己明明可以胜任更多的工作，还将自己的工作进行了分解，故事没有给他晋升的机会，其实导致其绩效下降的原因是：A与部门经理的沟通不融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是业务能力不够需要培训；

2、小明积极性受挫原因是由于工作态度没有转变过来，原来自己不能处理的工作，很快就有其他部门经理帮忙处理，现在并没有了，原来的地位无人能够取代，现在调到一个陌生的岗位，不适应岗位的变化；

以上两个案例，我们可以看出，当绩效下降的时候，提出相应的培训需求的时候，我们不能单纯的认为缺乏培训的，更应该深入去了解原因的；

而我们知道的，导致绩效下降一般的原因有：

1、组织结构、内部流程出现问题；

2、与直接上级、工作环境发生变化；

3、岗位、工作的任务变化；

4、态度、知识、技能没有能随着岗位转变；

所以，HR在辨别真假的时候，需要做出足够的信息判断后，方能拨云见日；

一般的我们除了从上面四个方面去找原因，辨别真假以外，还有一点就是结合岗位未来发展的需要与目前的现状和行业的趋势进行调整与分析；比如鞋服行业，现状还是有很多都是在做加工厂类型，打着一个所谓品牌的路子进行单价提高，毛利提升，可是现有的门店模式、订货模式，没有跟随者O2O模式进行调整的话，很快就会被营销、生产分割的集团公司组团击败的；