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国家一流专业:考核指标权重设置的一般原则

作者 周施恩 2024-05-14 10:24 151

       经过上述指标优化设计的环节后,我们就可以为指标设计权重了。

 

1.从管理层级考虑

一般而言,对于不同层级的员工,其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同。

(1)对于层级高的职位(比如总经理)和主要业务部门(比如采购、生产、销售等)的职位,其定量指标和结果指标的权重大于定性指标(行为、能力等)和过程指标。

其背后的逻辑是:如果总经理的工作过程搞得轰轰烈烈,各种活动搞得有声有色,平时表现可圈可点,但公司的收入和利润始终提不起来,甚至长期出于亏损状态,那么平时搞的那些“丰富多彩的活动”就没有多大实际意义。对于主要业务部门来说,其道理也是一样的。

(2)对于中层管理人员,其定量指标与定性指标、结果指标与过程指标应该并重。这是因为,中层管理人员在企业中扮演着“承上启下”的作用,是企业正常运转的重要“枢纽”,因此需要对其各方面工作应该予以均衡考虑而不是有所偏颇。

(3)对于基层操作岗位,其定量指标和结果指标的权重应该大于定性指标和过程指标。这是因为,基层员工从一定程度上说就是“干活”的,如果不能按时保质保量拿出工作成果来,这样的员工就没有任何保留价值可言。

综上所述,定量指标在高层、中层和基层人员绩效计划中的权重的分布,基本呈亚玲型。

 

       2.从一般原则考虑

不论是针对哪一个层级的员工,在设置指标权重时都应该遵循以下一般原则。

(1)所有指标的权重之和为100%。这样的权重设置就相当于考试中的“百分制”,非常便于对数据进行直观的统计、计算和横向比较。

(2)任何单个指标的权重,一般不小于5%。这是因为,如果某一指标的权重过低(比如设置为1.5%),这就无异于在“提醒”员工:如果不追求尽善尽美的话,这些指标是可以忽略的,反正也不影响大局。

(3)各个指标的权重应呈现出明显的差异,以充分体现各类指标重要性的不同。一般而言:

①战略性指标(比如新产品研发、新市场拓展等),以及对公司生存与发展影响大的指标(比如收入和利润等)的权重相应大一些。

②被评估人影响直接且影响显著的指标权重要高一些。比如:培训专业直接负责员工培训,因此在其绩效计划中培训类的指标权重要大一些,其他方面(如与同事“协调配合”,涉及到双方的个性、态度、能力、相互关系等)的指标权重要相对小一些。

③权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,同时也要兼顾每个岗位的独特性。之所以这样设置,一方面是为了确保横向公平。比如:同级别基层文员,其“同事间协调配合”的权重要保持一致;另一方面,还要体现工作性质的不同。比如:生产线上的基层员工基本是按照流水线的既定节奏各司其职,平时的协调配合也有但相对较少,因此虽然其与办公室文员同为“基层人员”,但是此类员工“同事间协调配合”指标的权重相对要低一些。概括起来说,就是既要做到横向公平,还能体现因地制宜。

 

        欢迎大家留言讨论。每贴必复!

        对于有价值的观点,将会在本书第二版中予以采纳,并注明您的大名!

 

摘自:周施恩,周赫然:《绩效管理高级教程》,首都经贸大学出版社,2024年重磅新书

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实战导向的管理专家,清华总裁班特聘教授,曾任国内某大型企业集团(旗下有两家上市公司)总裁助理;曾为十余家大型国有和民营企..
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