如何辨别员工所提培训需求的真假？

         今天是四月的第一天，祝大家“愚人节快乐”！

       员工培训需求调查时，填写内容不一定与工作有多大关系，而往往与个人兴趣或自己今后职业发展规划有关，而于公司发展没有多大联系，这样的情况，是遇到不少的。对这些情绪较高、不一定适合公司大发展需要的培训需求，我们是这样来辨别和处理的。

1、用人部门领导初步把关。

        多数领导对下属员工所填写的培训需求调查表都会认真查阅的，对所提需求与工作差之甚远，一般就过不了部门领导这一关，比如：前台文员根据自己爱好或今后职业规划提出想学习报关业务知识，行政主管提出学财务知识等；但也有一些领导因为工作忙或认为培训调查是人力资源部门的事，与自己关系不大，所以审核时把关不认真，这就需要人力资源部门提出自己的意见了。

2、人事部门审核关联性。

        收集到各部门员工提出的培训需求调查表时，人力资源部门需要按部门分岗位职责来分析这些培训需求与工作或公司的关联性，参考材料可以有岗位说明书、绩效考核情况、领导对其评价、个人所提需求等，根据以往审核经验，如果认为关联性不大、暂时无需培训、所花时间费用等过大等，完全可以给予取消，并给予其部门领导说明理由，对于拿不定主意的可向HR领导提出自己的看法。

3、了解直接上司的看法。

        对于各部门提出的培训需求，HR可对有一定异议的需求与各部门领导协商，各自提出自己的看法和理由，当然，如果部门领导对个别员工提出的培训需求不是太了解，也可以先问询提出员工的想法，毕竟“员工多，主意就多，想法更多”，HR部门主要阐明此培训有什么效果、时间安排、费用情况等，各部门则主要说明此培训对员工能力提升的作用，也就是培训的重要性和必要性，双方力争达成一致意见，对暂时无法说服对方的，可予以保留，让上层领导来决策。

4、以公司整体需求为重。

        HR部门与各部门就培训需求交流沟通时，有共同遵守的一个方针和原则，就是该培训需求应当是公司、部门或岗位目前或将来不久会用得上的，如如果是几年后才会使用的，则需求上级领导批准。也就是说，如果此培训与员工岗位关联性不大，也不是部门或公司需要的，也不是公司领导明确提出来需要培训的，这样的培训虽然出自员工真心需求，但我们会认为“与工作无关，属于假性需求”，多数情况下会被拿下不予安排培训的。

5、领导综合评价出结果。

        对于人事部门经过与各部门协商后形成的培训需求调查初稿，公司领导会从主要课程的必要性、时间安排、经费预算、外训机构等方面进行综合考量，如果领导有特殊课程提出安插进来或删掉某些需求，一般会照领导意见办，除非HR部门或其他部门能够提出充足的理由将领导说服；当然，如果各部门对自己被取消的培训需求认为必须要安排培训而HR部门或某上级领导将其取消，也可以向总经理提出来，总经理会听听相关人员的意见，不管怎样，最终以总经理的审批意见为准。

6、取消时也应及时反馈。

         各部门和全体员工，用了一定时间和精力，一些培训需求因为各种原因被取消了，心里肯定有些不舒服的，所以，HR部门和各部门领导要当好说客和劝导者，说明取消的原因，是与工作关联性不大，还是暂时不需要，还是费用过高，还是不便于安排，还是今年不考虑，还是与相关内容重复等等，解释的语言不用多，二言两语即可，多数员工也能够理解，特别是那些关键岗位员工提出的培训需求，如果没有安排培训，一定要给予较好的解释，千万不要不解释，否则可能导致工作积极性降低，甚至因此引起对领导或HR部门产生误会或其他不满，进而选择以“个人原因”而离职，就损失或误会就忒大了。

        我们应当知道，问题产生的原因70%是因为沟通不到位，然而，如果沟通到位，70%的问题都能够解决”。

7、制度培训减少假需求。

       员工每年都会配合人力资源部门填写培训需求调查表，如果都让部门领导和人力资源部门来“去伪存真、剔除假需求”，而动手填写的员工没有认识到应当以“主人翁的态度来填写”，自动不要填写与工作关联不大的需求，那这个恶性循环就会长期存在下去，徒增大家不少工作量。

       那么，如何“变堵为疏、成为员工的一种习惯”呀？我认为，以下两项工作做起来，可以起到缓解作用的。

（1）定制度、抓典型。在公司培训管理办法中，完善培训需求调查的规定，也就是要求员工在填写培训需求时，应填写与自己本职工作相关、领导要求或更出色完成工作任务的技能、管理、态度等方面的内容，如果自己拿不准主意，在填写前先问询一下上级领导，不得想怎样填就怎样填，更不得胡填乱填，否则，领导或公司将给予一定的处理。当然，即使出现乱填的现象，在具体处理时，仍然以指出或纠正并讲明道理的方式进行，且不宜在大众面前讲，否则下次填写谁还配合，如果是屡次乱填的，则要给予重点沟通，是故意为之，还是确实不知道怎么填写，并提出警告，这时就可以在小会上提出批评，算是抓典型吧，对这种屡犯的情况，给予这样的处理，是能够服众的。

（2）要培训、答疑惑。培训需求到底如何填写，时间、内容、作用、目的、效果等如何表述，建议人力资源部门对各部门领导进行必要的培训，要多举具体的岗位来演示，如果能够做成PPT或视频，效果将更好，这样也方便各部门二次培训时参考，对提出的各种问题要给予适当的答复，有的也可以在征询大家的意见基础来确定。当然，如果人力资源部门能够提供基于各岗位培训需求的课程参考一览表，让大家只在此范围内作填空题或选择题，就方便多了，但这个工作量比较大，对各部门业务的熟练程度要求非常高，如果转化成事先与各部门领导、关键岗位员工进行协商，预先收集一些培训课程，可能就会方便些。

        要准确辨别培训需求的真假，首先看与职位的关联性，然后倾听员工和部门意见，再结合岗位说明书和绩效考核情况，再看看公司人才规划，最终请公司领导审批，总之，完全杜绝假需求的提出不现实，只能慢慢减少或缓解。

         若你想开心点，今天你可以“愚人”，也可以“被人愚”，但请不要太过分啊！

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    说实话，以我们公司人力资源部现在的实力和能力，很难做到全部按员工需求进行培训。整个集团几千人，从本部到分、子公司的培训专员不过区区十几个人，能正常完成年度培训工作计划都很不错了。更何况作为公司经营层面来说，对员工进行培训本身就是一个投入和产出的关系，培训的最终目的是要在绩效提升和利益创造上显示的，全部按照员工个人需要进行培训，基本是不太可能的。在判别员工培训需求的真假上，是以是否符合公司利益和员工岗位需求为标准。

   公司进行员工培训需求的调查只是一种信息采集方式，对这种信息进行分析和汇总后，筛选出大部分的需求信息，进行提炼后，在培训工作中进行合理安排布局，尽量能够在公司、部门和员工需求间做好平衡，照顾大多数的培训需求。真正全部按照员工需求进行定制型培训目前做不到，也没有必要。

   公司人力资源部门每年也会进行员工培训需求情况调查，但我们的调查主要是结合前期培训情况进行摸底，员工的培训要求，基本在每月绩效改进面谈及部门工作调查中了解。调查问卷问题有一定的引导性，以选择题为主的，不属于开放式问题。

   一、员工培训需求调查问卷，依据公司分层式三级培训的模式，按层级进行调查问卷的问题设计、发放调查和统计汇总工作。调查问卷全部问题采用选择式问答题，问题设计跟调查对象层级相关，以达到培训的最终目的为基础；

   二、在公司现行的培训体系下，更多的考虑的是员工在目前岗位的专业技能和综合知识的培训，使培训工作做到实处，在员工的个人绩效和公司效益整体提升中得到体现；

   三、帮助员工制定合理的职业发展通道和个人职业规划，符合公司发展需要和员工既得利益的，在梯队人才培训中，加以重点照顾；

   四、员工的个人兴趣爱好和职业技能不能混为一谈。能把个人兴趣和特长与工作和职业结合起来的工作，肯定是再好不过的工作了，实际上，出现这种情况的机率很小。在个人兴趣特长和现实工作发生冲突的时候，重点还是要以实际工作需要为中心，岗位工作技能和专业知识的提升培训为重点，可以帮助员工在一些业余兴趣小组中找到发挥所长的地方，因为公司培训资源有限，没有必要公司培训工作中体现；

   五、部分高管和高级技术人员的培训，在符合公司大利益的情况下，可以适当采用定制型培训模式进行。既能满足这部分人员的培训需求，又能稳定核心人员，为公司创造更大的利益价值。

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       各位卡卡早上好！昨天很多群和朋友都在讨论一个话题，那就是“日后再不负人”及“且行且珍惜”，当然日后负不负人及是否能够珍惜到最后，就只有其两人知道了，有位朋友说的好“他们也是人，也有过正常人生活的需要”，我从来只当他们是人，只不过粉丝们就痛苦罗，又是一个不再相信爱情的故事；

       今天讨论的是如何辨别员工所提培训需求的真假，其实大部分企业的培训最终目的不外乎提高员工技能和水平，使其更好地为企业经营服务，所以基于此目的，根本就不存在让员工有个天马行空提自己培训要求的可能，比如：我要去读MBA等等，公司能满足吗？一般说来，与其辨别员工的培训需求是真是假，还不如一开始就有意识的引导员工提出相应的培训需求，这样的话，既不浪费时间，也使公司的培训更加靠谱：

       1、以公司经营目标为方向：

       比如公司的中长期的发展方向，为了实现这个目标，需要些什么知识和技能，人力资源部门将其进行提炼，然后做成一个学习指导书提供给员工，员工根据自己的兴趣爱好可以对这些知识提出一些培训需求，这样提出来的培训需求既能为企业以后的发展打下良好的基础，也能为员工指明了一条自我发展和增值的道路；

       2、以员工职业生涯规划为方向：

       通过对员工的一些测试和考核，了解员工的缺陷和不足，再对照公司对员工岗位需求，从中找出差距，并将这些差距反馈给员工，这样在有一个明确的目标的前提下，员工也会根据自己的不足来选择一些需要培训的项目，这样的话，让员工能通过培训来弥补自身的短板，这个时候员工提出来的培训需求也是非常靠谱的；

       3、以员工自学能力为方向：

       公司还可以根据社会通常的能力需要和社会的进步，提倡员工的自学能力，可以尝试推出员工培训《自学指南》（我们集团从去年开始，培训开发部就致力于这项工作，而且自学指南受到了员工的一致好评）。自学指南是根据员工不同的级别，会有针对性的书籍和推荐一些相应的培训课程，让员工能明白学习的方向，鼓励员工自学，提高员工的学习力。举例说明：我们的自学指南分为几个部分：书籍、报纸期刊、讲座、资格认证等；比如针对目前处于经理级别、下一阶段是以经营干部为发展目标的员工，它会告诉你在管理理论方面、经济方面、经营哲学方面读一读哪些书、参加哪些讲座、相应部门的经营干部最好能考取什么样的资格证书等等，讲座名称及举办地、金额等都会大概有个介绍，这本凝结了很多管理专家智慧的自学指南，员工拿到手后如果按上面的建议能够进行学习，一段时间下来能力肯定会有不同程度的提升。

       如果人力资源部门能够将这些工作做细，并积极引导员工进行学习和培训，这样的话，你还怕员工所提的需求不靠谱或者存在虚假的现象吗？

       最后，我再重申一下本人的观点：与其事后去辨别员工所提培训需求的真假，不如事先对员工需求系统进行有效地规划，这样公司和员工都会很靠谱的。

       谢谢大家。

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公司各部门在按部就班的发展的同时，员工的个性化发展及个性化人才的培养是企业容易忽略的一项工作。除了基本的生活需要外，员工工作最大的收获就取得个性化发展。每年年底，我们公司在对员工进行考核时，总会有一项是要求员工填写其最希望得到的培训是什么？但一直没有进行深入挖掘，最后流于了形式。

另一个问题就是员工的兴趣与需求并不一定是统一的，有时候甚至是矛盾的。所谓“员工提出的培训需求的真假”其实是他提出的需求是否适合其发展，是否是其现阶段所需要的问题。

一、如何保证员工所填就是员工所想呢？

1、客观公正的管理环境。

客观公正是企业有效管理的前提，如果缺乏这个前提条件，那么员工就会“寻找捷径”，我们所调查的培训需求，也就沦为形式，其真实与否也就没有任何的实际意义了。

2、完善的管理体系与晋升渠道。

企业的管理能够做到有标准、有参考，并且严格执行，就会使员工认同企业的管理，有归属的感觉，同时，会认为自己的提高不仅能带来隐性的提升，还能带来显性的利益。当企业的晋升渠道明确，尊重知识与技能的时候，这种归属与认同感就会更加的强烈。

3、充分沟通，重视员工个人发展。

如果企业只从自己是角度去构建培训课程，忽视员工个体，那么仍是一种被动培训的模式。如果企业能与员工充分沟通，把员工需要与企业目标结合，在实现企业目标的同时使员工个体得到发展（当然对员工也要有一定的挑战性），那么员工才会更加乐意主动的去培训，把这种被动性改变为主动性。

二、如何保证员工兴趣与实际需求的统一？

1、严格遵守需求调查程序。

如昨日所言，企业的培训需求调查有着科学完善的调查程序，从企业目标、部门任务到个人需求，都是经过科学分析得出的。当个人兴趣与实际需求相统一时则很容易就发挥员工的个人能动性，达到良好的培训效果。但当员工提出的培训需求与我们的调查结果不一致，产生分歧，则需与员工进行沟通调整。

2、帮助员工进行职业规划。

员工依据个人兴趣所提的培训需求也是旨在为了提高自己的技能，实现个人的发展。但现实中很多员工并没有合理完善的职业规划，因为有时候，员工对于自己的培训需求或者个人规划没有一个科学的分析决策过程，操作性不强，有些则过于理想化，跨度过大。而我们的工作就是要平衡员工的目前需求与兴趣之间的差异，做到合理牺牲、有效规划。

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个人觉得，辨别培训需求的真假，有点像：找到真正的培训需求一样，那么我先讲2个案例：

     一：小罗是某集团公司的高级主管，自10年进入公司以来，表现的十分出色，除了每每接到工作按时完成以外，还能经常提出很多改善性的建议，为此，公司能够提供的薪酬，都是以年度、半年度一次重大调薪的奖励以奖励有功者，对此，能够提供的薪酬，与市场水平、同类级别都是有一定的先进性，但是，最近几个月，他发生了变化，注意不再集中，错误出现的离谱：导致了影响了10个分公司的业务开展，工作绩效明显就下降了，部门经理根据其管理经验断定：其工作任务、工作量大，导致了与数字打交道，会产生“眼花”，在数字敏感度、数据处理上面不够细心，提出，外派给予相关培训，开拓视觉、眼眼界，当月公司觉得这个岗位为关键核心岗位，有必要外训的话，给予大力支持，年度培训预算的10000培训基金一次性拨付，几天几夜培训回来后，绩效依然没有很大变化;

     二：小明是营销副总经理的助理，由于其本身出身于基层，经历导购--店长助理--店铺负责人--店长---区域主管--大区主管历程，可谓是营销类一步一步爬上来的，在营销副总旁边，工作效率高，且办事周到，工作2年后，营销副总经理认为，其不能一直做助理工作，应该有所提升，故安排外训广州一次相关培训，之后调任营销某部门任职部门经理，可是三个月过去了，发现其绩效下降的很厉害，工作也是不积极了；

    以上两个案例都是发生在我身边的故事，不知道大家有没有什么想法？

经过与之沟通后，我们发现：

     1、小罗积极性受挫的原因是由于对于新工作分配的不满意，认为自己明明可以胜任更多的工作，还将自己的工作进行了分解，故事没有给他晋升的机会，其实导致其绩效下降的原因是：A与部门经理的沟通不融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是业务能力不够需要培训；

    2、小明积极性受挫原因是由于工作态度没有转变过来，原来自己不能处理的工作，很快就有其他部门经理帮忙处理，现在并没有了，原来的地位无人能够取代，现在调到一个陌生的岗位，不适应岗位的变化；

    以上两个案例，我们可以看出，当绩效下降的时候，提出相应的培训需求的时候，我们不能单纯的认为缺乏培训的，更应该深入去了解原因的；

     而我们知道的，导致绩效下降一般的原因有：

   1、组织结构、内部流程出现问题；

   2、与直接上级、工作环境发生变化；

   3、岗位、工作的任务变化；

   4、态度、知识、技能没有能随着岗位转变；

所以，HR在辨别真假的时候，需要做出足够的信息判断后，方能拨云见日；

      一般的我们除了从上面四个方面去找原因，辨别真假以外，还有一点就是结合岗位未来发展的需要与目前的现状和行业的趋势进行调整与分析；比如鞋服行业，现状还是有很多都是在做加工厂类型，打着一个所谓品牌的路子进行单价提高，毛利提升，可是现有的门店模式、订货模式，没有跟随者O2O模式进行调整的话，很快就会被营销、生产分割的集团公司组团击败的；

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