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01
企业战略与人力资源战略的结合，是人力资源工作开展的根基，但如何结合，又如何拆分并执行落地，并不是一件容易的事。
在我看来，不容易的根本，源于两个方面：
其一，专业性不足，完全不知道企业战略和人力资源战略的衔接，究竟要做什么。一说好像都懂，一做却又不会。
其二，我用“一千个读者有一千个哈姆雷特”来形容。因为在落地的过程中，方法论并不唯一，需要根据企业的实际情况来定。
年前，我们的咨询团队，借助工作坊的形式，给一家企业做过年度战略解码。
我可以很自信地告诉你，如果让我具体操刀，在对战略毫无头绪的情况下，我能通过一两天的研讨，帮你得到一套清晰的战略拆解后的行动指标。
但现在我能告诉你的，只是理论性的指导。希望这些对你有所帮助。
02 战略的衔接
从企业战略到人力资源战略，没有一个固定的模板，但下面这几个问题，能帮你进一步理清思路。
企业战略聚焦的，是企业作为一个整体，它的方方面面该如何组合。而人力资源战略，则聚焦于组织和人，以及由此延伸出来的一系列工作。
比如，企业战略“聚焦细分行业，精耕细作，以扎实的专业深度，攫取市场份额”，那人力资源要考虑什么呢？
你回看上面的“5句话”，就能够理出一些头绪来。
比如，你会问：
细分行业的人才怎么获取？
如何对这类人才进行培养？
如何保留这部分人才，不至于短期内流失？
……
此时，你就知道要做什么了。你要做招聘、你要做培训、你要做员工激励和保留等等。
03 体系建设
看了上面的解析，企业战略与人力资源战略的衔接似乎很简单，最终还是回归到了常规的招聘、培训等等。
这么说没错，毕竟最后落地的事项，如果都不属于人力资源能操作的事情，那就不叫人力资源了。
但这种说法也不全对。
如果所有事情都回归到了常规，本身就是对人力资源工作的一大误解。
基础的常规工作，从属于事务型工作，价值量很低。而人力资源之所以叫人力资源，是因为它聚焦于“人力”这一“资源”，是要体现出更大价值的。
价值从何而体现，不在于零散的基础事物，而在于如何发挥这些事物之间的协作力量。借助一张像网一样的体系，兜住人力资源，助力公司业务的开展。
比如上图，就是一种体系设计的思路。
你会思考在人力资源战略承接企业战略的前提下，如何打通每一个模块的工作。让它们形成合力。
此时你才会有重点，重点会与战略挂钩。
单纯说招聘，是没意义的。招聘的人员类型，有些是当下的重点，有些是以后的重点，聚焦在哪里，精力才会投入在哪里。
04 指标拆解
弄清楚了上面两个问题，才能说有针对性地拆解及设定目标。
人力资源的指标，不去考虑战略，都能设计出一堆来。但贴近战略的指标，才对公司发展有真正的益处。
比如，通过战略知道了，接下来的人才吸纳是重点，那么把培训作为重点指标意义就不大。不是说你不用做，而是并非重点。
而人才吸纳方式有很多种，在设定了一个总的完成率之后，就要考虑如何深入，比如各类型员工的招聘及时率、招聘渠道的分布等等。
至此，从战略到指标，才真正能落地，才能起到促进业务效能的作用。
人力资源的工作，很多都是非效益型的，准确说来都是投入型的，产出的都是中间物，比如人员。他们再参与业务的运作，才能看到效益。
因此，贴近业务来思考战略，思考自己的工作重点，是必不可少的一环。
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9楼 奥托吕科斯82726
感谢分享，学习中……
8楼 zjz11191
其实也是绩效指标获取的过程~
7楼 叶清梦
解决的是战略目标实现的路径问题。
6楼 skysi
谢谢分享
5楼 烟格
说的比较宽泛，但有一定借鉴意义
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学习了
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