人情与管理，孰重孰轻？

作者李麟更新于：2019-05-14 09:52 37557

内容来自 2019-05-15 打卡话题

我是一家公司的人事经理，最近某员工因其远亲过世请假1天，然而，该员工得知该远亲过世不属于公司丧假规定后，竟然越过我，直接将请假单交给其部门经理与总经理签字。由于我们的请假审批流程为部门经理——人事部——总经理，因此，在发现这一情况后，我立刻向总经理汇报，表明该员工的申请流程与条件均不合规范，总经理回复我按公司执行。然而该员工与公司副总关系较为不错，便托副总向我说情，毕竟总经理也签字了，希望我能够特批此事，在流程单上补签字。由于总经理长期在外，公司日常事宜均由副总管理，遇到副总为了该员工大开绿灯，非常心累，都想辞职一走了之。

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1、

案例中的企业其制度中明确规定是不可行的流程，当事人通过副总来游说制度管理部门，这种情形很常见，处理不好，将会让企业由制度化管理退回到人情管理上。

在国内很讲究人情，是个人情社会，也是必不可缺的商务策略。但是作为企业主，一旦能够用制度、用机制约束管理企业的时候，企业主都会义不容辞的选择制度、机制，因为用人情处理企业管理，是沟通成本、间接成本巨大的一种形式。

“人情”管理并不是不可以，相反的，在适合的场景当中去制度化的管理是可行的，很open的企业文化、公司规模小管理灵魂、团队年轻化等等，在一些小而美的企业中，适当的去制度、人情化的管理，反而让企业更具有活动，亦或者说，这种“人情”管理，更类似大家约定俗成的行为方式、加上互相的信任、职业道德失信成本的压力等多方面约束，过多的企业制度反而可能成为企业的一个桎梏。

人情与管理，孰重孰轻？

而当一个企业在有成千上万的规模的时候，制度将成为企业的一种表率，成为企业的一种法律，如果不能做到天子犯法与庶民同罪，那么在企业里面就会形成沟通、培训、协调的高管理成本，同时企业的文化氛围也会被塑造成为一种论人情形式的一种文化。

回到案例中，牵一发而动全身考勤的制度被挑战后，会产生效仿效应，同样会有不同的人逐步的去尝试触碰其他制度规定的一些红线，长此以往公司的机制就会被蚕食掏空。而这也将带来企业管理的危机。

2、

所以至于案例呢，有几个处理思路：

2.1.副总挑战、打破管理制度，那么从根源上让副总去拟定这个制度。

在起草、拟定制度时让副总等高管来深度的参与，比如说参与制度的拟定，参与制度的审批、会审等等。

当出现案例中如果出现了类似的情况时，与副总商讨是遵守我们共同决定的制度呢？还是推翻制度重新来？还是特事特批？让副总去权衡是否该特批、让副总去权衡是否需要自己推翻自己。

借此同时，也要给副总一定的软性的压力，比如询问一下副总，其他同事也这样操作后续怎么办？是否需要优化更改一下制度？

2.2制度的特批解决程序。在简历制度之初，非正常流程须增设总经理审批，也就是副总的上级，给副总形成一定压力。

当事人违规流程处理后，副总同意同时还参与游说，那么这个流程就增设总经理（副总直接上级）审批，让副总承担一些问责压力。

2.3在操作上，我们尽可能的要争取到其他同事的一个公平性，但是同时尽可能取得一个折中的方法。

案例中，副总已经审批同意，那么我们可以视为这个假期审批通过，但是因为它并不符合丧假的规定，所以呢，它并不是丧假，而是经过同意审批后的事假。这样的话既给了这个同事和副总一定的权限或者说是面子，但是也保留了自己的底线，同时对其他同事来讲也具有公平性。

人情与管理，孰重孰轻？

制度是企业内部容不容挑战的法律需要自下而上共同认知。所以我们在制定制度的时候，也需要有高层深度的参与，而不只是审批同意，那这样的话在当制度遇到一些特殊情况，需要特事特批的时候，在高层的拿着审批的笔杆子的时候，他就会去思考这个事情是否有必要是否能够特批，具有责任的权利，企业管理者才能审慎、负责的用好赋予其神圣的审批权。

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