【职场指路】副总不遵守企业制度特批员工假期，HR被逼无奈，怎么破？

一、一件事的重要程度因人而异

作为一个非常在意公平、特别讨厌别人打破原则的白羊座，曾几何时，遇到这种情况比题主还情绪激动，分分钟要炸毛（当然也只是在心里……）。现在的第一反应却是为这点事要辞职，不至于不至于。

这中间发生了什么呢？

是近几年我开始深刻体会到，同样一件事，在不同的人那儿，它的重要程度的大小，可以是一个地球和地球上一块巴掌大的石块之间的区别那么大。

员工要请假直接找老板签字老板签了，你跟老板说这不符合规范老板说那就按制度吧，员工托副总说情副总就来说情，一切的一切，都指向一个问题：除了咱们HR自己，没人把它当成一件重要的事儿来看。没准儿员工还在腹诽你：这人不就是在找存在感么，事儿事儿的。

那么这件事大么？当然大啊！员工违反制度它不单是违反制度的事儿，我在意的是制度的神圣和尊严，一旦有人突破它那就等于在跟全体员工宣布，制度是制度，执行是执行，以后没人遵守、在意它了，形同虚设！可能这是你内心的声音。如果我们愿意转换一个视角看，在老板的视野和事情版图里，也许压根就没有制度、尤其是考勤制度这件事的存在，考勤制度会出现在他关注范围内的时候，大概就是他发现某个他关注到的人考勤有严重问题觉得有必要采取措施的时候。

我们常说要跟上老板的思路，啥叫跟上老板的思路？就是对同一件事重要程度的判断，你们之间不要差得太远。要么你调整自己跟上老板，要么你说服老板认同你的判断。

二、矛盾的解决在于搞定关键人物

总经理、副总经理、员工，看起来一件事牵扯了这么多人错综复杂的关系，其实仔细一想，事情因这名员工而起，只要能搞定他，所有的事情也就迎刃而解了，你要知道，总经理、副总经理遇上这样的事情也是很烦的，只要员工不总是来找他叨叨叨，他巴不得这件事情就这么过去了。

那么问题来了，要如何搞定这位员工？

事情发展到现在这一步，我猜有85%的可能是这位员工自始至终都没有搞清楚一件事：远亲过世不能请丧假不代表就不可以请假，听起来很傻不太可能是不是？在我和团队小伙伴解答了那么多各部门关于人力相关的各种可爱问题之后，很自信地给出了这个比例。也就是说这位员工当时唯一的想法就是无论如何这一天我得请假回家，回来之后发现这件事情还没解决，唯一的想法就是无论如何我这一天得算请假不能弄成旷工啥的。

如果是这种情况，就很好解决了：告诉员工公司人性化管理，虽然是远亲过世你想要回家去送一程没有问题，这假批了。但是无论是国家、地方的法律法规还是公司的规章制度，都规定远亲过世是不可以算丧假的，所以你这个假得按照事假处理。

还有10%的可能是员工只是想要怒刷一把存在感：瞧我的聪明才智、八面玲珑，可是在总经理、副总经理面前都说得上话、被特殊对待的。这种情况解决办法就顺着他想要的方向讲就完了，但目标还是不变：不管你是谁，都得乖乖地把丧假给改成事假。比如：

“您不知道，我们人力的工作特别死板，尤其是牵涉到工资核算的每一项基础数据都是要经过严格审核的，再说了，我又不像您，在公司地位举足轻重，总经理、副总经理一不高兴都随时能把我给换了，这件事对您为公司做的这么大贡献来说是件不值一提的小事，但对我来说，薪资核算失误可不是小事，要丢饭碗甚至会毁了职业生涯的呀，您可得体谅体谅我。”

三、一种情况不能妥协

除了前面说到的两种可能性，还有5%的可能是这名员工想要的就是一天带薪假期。为了一天带薪假期，费尽心机，这个就比较无耻了，如果判断出员工属于这种情况，我的建议是绝不妥协。

解决思路跟第二种情况类似：拿薪资核算说事儿。好啊，你非得费尽心思请假可以，那我就反将一军了。副总经理来让我补签请假条，可以，那请你也再帮我签一个特殊申请：关于要发放员工这一天工资的申请，因为他的相关证明无法支持这一天要核算他的工资，然后你拿去给总经理签字。当然在这个时候有必要补充说明：我人力已经请示过总经理，总经理的意思是要按照公司规章制度执行。

副总经理但凡是个讲道理的人，也不会再坚持，那在这个时候就不失时机地给副总经理也找个折中方案：建议这个假按照员工正常请事假处理，人力补签字并明确这一点。这件事情也就到此结束了。

而如果副总经理仍然坚持并拒绝你关于特殊发放工资申请的提议，那差不多是可以收拾收拾走人了，不然这种不关心下属立场和利益的领导，等着他什么时候寻你点不是，胡乱打发你走了么……

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如何让制度在中国人情式执行中不脱原则

——活用“礼不下庶人，刑不上大夫”

在我们中国是一个更讲感情与人情的地方。而为了双方之间的情面，很多时候会失去了原则。面对某些事实会抹不开情面。

而有的领导又会认为自己是领导，应有一定的豁免特权。即很多人都歪曲理解的“礼不下庶人，刑不上大夫”。认为我是领导就不应该受处罚。

大部分企业制度失去了约束性，往往都是由于领导带头造成的处罚落实不下去，以至于其他人的仿效，而导致制度形同虚设。

因此，形成话题中HR不知道该如何维持制度的原则性而苦恼的局面。

事实中，在中国这个人情的社会，也同样能将制度有效执行，同时兼顾情面的留存。

因此，处不处罚，尚看下文分解，如何活用“礼不下庶人，刑不上大夫”。

一、领导处罚不落实的危害性——很严重，因小失大。

在实际工作中由领导情面问题，处罚不公，导致的制度管理问题，很多领导都认为是小问题。其实在背后存在很多隐藏的损失。

处罚不落实，是怕影响对方造成更大损失。——其实还有更大的坑

处罚不落实，很多时候也并不是领导就有特权不接受处罚。更多时候是由于各层级领导不愿意让对方不开心。导致其可能的离职，工作不积极等行为，认为会对企业造成更大的损失。

因此他们认为比对按制度的处罚，如罚款、公示等不痛不痒的处罚，还不如以放松来讨好对方。

一是企业管理的恶性循环，影响其他员工——企业战斗力丧失。

事实时，针对是否放过该个人可能形成的损失。其实不仅是他个人可能的贡献问题。在背后还存在因制度的区别执行造成的企业信誉问题、公平性问题，造成，造成更多的员工对企业制度的严肃性抱有怀疑态度。

为此，会形成企业纪律不严明，战斗力的损失。长此以往，自然企业的人才吸引力，工作效率等都会降低，将形成一个恶性循环，企业将会每遇一个坎坷都每况愈下。

二是个人意识的放纵，忽视制度，影响工作——因重要而酿大错。

在很多家庭对于自己的子女的教育都出于爱而过度宽容子女的错误，也就是溺爱。而在企业对于过于倚重的员工，也会出现溺爱的现象。

一次放过他的考勤问题，下次就可能继续放过考勤。而对方会认为，我在制执行上有了特权。再一次可能就是在其他政策上的违反。

这样的放松自我，可能到最后会让他对自己的工作同样失去了严肃的要求。造成其他损失。可能就会由于他负责的岗位的重要性（不重要的人也不会放过他了），造成其他不可估量的损失。

二、做制度必须要考虑中国式人情——活用“礼不下庶人，刑不上大夫”

“礼不下庶人，刑不上大夫”。

很多人从文字表面上歪曲的理解为：对底层人士可以不用讲究礼节，对上层人士不需要进行刑罚。

事实上其真义是这样的：

底层人士由于穷，受教育程度不够，在要求讲礼节的场合，对底层人士，可以放宽点，不需要讲究繁琐的礼节。即，他们不懂礼节，要原谅。

对大夫等高层人士，由于他们平时都是属于光鲜有面子的人。他们犯错了，也不要直接就上刑，而要放到一个层面去处罚。即，要给他们既有面子的处罚。

而在实际工作中，我们如何来坚持政策制度的原则性，又要照顾重要人员的特殊性呢？

一是制订制度要考虑全面。特殊人才是否需要开辟特殊通道，先说断后不乱。

就如在制订考勤制度时，我们必须要考虑外勤与内勤的区别；要考虑车间工人上班与行政文职等人员坐班的区别；还要考虑技术研发质量工艺等人员的工作习惯等问题。

为此，在制度执行前就有了有效的特殊方案。自然就会给予特殊人才不一样的空间。

既重视特殊人才的重要性，也能维护制度的原则性。

二是有法必依，违法必究——违反制度惩处中，如何做到适宜身份的处罚

在企业的奖惩制度中，除了有法必依，违法必究这样的原则性以外，我们可以设定这样的一句话：

违反规定必须处罚，但处罚的实施可以不限于本制度上所述方式。可以创造性的以增加工作量、增加工作任务、实现某些条件作为处罚。但这些条件必须是对企业或员工有积极正向的作用。

如：本话题中员工越过人事请假，副总，总经理等不见人事审批也同样批假等行为。

按规定一样要处罚：

但可以不是罚款，而是要求增加下月的绩效目标。如不达标，他的绩效自然会扣减。（当然这是举例，可以是其他的方法，要自行设计）

也可要求，必须在下一次新人中带出两个合格新人等。

三、制度的设计要符合企业发展阶段，合法合情理——制度执行力在于匹配

在制度的制订上，并不是越严苛的制度就越好。而是要根据企业的发展所处阶段，制订匹配的制度。其制度的内容可能差不多，但在管理的精细度上必然有区别。才能让制度得以更好的执行。

如果现在企业只是才创立，各方面的工作都不正规，随时在加班，随时在公关。你却要大家必须准点打卡，必须实施绩效管理。显然是不合适的。

一是制度制订的精细要求。

企业发展初期，制度粗放型。在于企业的人性管理，基本在于老板的喊工作，在于领导的魅力与人的自觉性。这时更在乎成绩的获取，而不是管理的正规。

企业发展中期，制度改进型。企业发展到一定的程度，由于业务的不断扩张，人员的不住增加。也许今年初的培训制度还适合，但下半年却人员暴增，导致培训的方式，甚至内容都需要调整。因此，要随时注意制度的改善与调整。属于种试用、易改型。

企业发展高峰，制度精细型。这时的企业由于发展良好（就算不好也已经形成了固有管理模式），这时的企业业务、管理环境都能有一个较为准确的预估。对管理模式较为固定，为此，要对员工更为准确的管理。才能形成更为严谨规范的管理状态。

二是制度执行流程的合理性。

一个执行有力的制度一定是一个合符情理法的制度。就如本文中，为什么每个人请假必须要经过人事管理的人员审批呢？

这显然是不合理的。

如只是企业人员10来个还好，而如果是几百上千呢？

所以在制订制度时，必须考虑执行的流程，要优做到谁主管谁负责。不要因为不懂而不负责。不懂，人资可以培训。

三是制度制度要合人情味。

对于合人情的制度不再多讲。其实就是要在制度设定是，要考虑人的感情作用。有的感情可以规范，画圈来约束。有的却需要进行适当的放松。如礼不下庶人。

可参考我在员工家属生病请长假，批不批？的话题分享《感情与制度需并重，家属生病需假得批》的相关内容。

小结：

一个执行力强的制度一定是一个合情理法的制度。 执行之前就需要考虑面对特殊人才可能出现的问题进行预案。

而要想制度能得到大小领导的支持，就必须要大小领导都搞懂制度管理的内部含义和不执行的后果。同时让员工、领导都搞懂。

需要找个合适的机会进行“培训”。

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（一）

在现实中，抱有这样想法的不成熟的HR经理并不少。

过去几年，经常有类似的HR经理课后吐槽，说老板录用人没有经过程序啦，部门领导偏袒员工啦，业务部门太强势啦，总之核心观点只有一个：这家公司不好，或者HR根本没有受到重视，我分分钟都不想干了。

我私下对他们说，你不干你可以辞职，公司也未必会留你，甚至很可能在上司眼里，你就是一名普通的打工人。你没有融入公司，工作自然也不投入，只冷眼旁观，只会说问题，除了执行及强调制度外，没有为公司提供真正的HR价值。

HR的核心价值是什么？我们可以从字面上来看，HR是【人力资源】的意思，真正优秀的HR，一定是在选人、育人、用人、留人这几方面做出了真正的贡献，比如为公司招聘到了难得的人才，或者通过各种措施提升了员工的技能，或者协助业务部门做好绩效管理，或者当核心员工离职时，动之以情，晓之以理，最终让员工愿意留在公司。

一句话，优秀的HR经理应该在工作中体现专业，为企业创造独有的价值。只有这样，才能得到应有的尊重。说得不好听，在企业不被尊重的HR人，通常能力一般，业绩也一般，心态也不够积极。

回到今天的话题。这位HR经理因为副总没有遵守规章制度，觉得自己没有受到尊重，便觉得心累，甚至想辞职一走了之，我感觉非常可笑。虽然副总有错，但他从来没有问过自己为什么没有被主持日常事务的副总尊重，更没有问过自己至今有没有为公司创造过独有的贡献。

在我看来，一位有尊严的HR经理，当然随时可以走人，但一定不是在愤愤不平中离开，而是在用人单位的不舍中离开，一定是在走后原公司的管理层依然觉得可惜，因为公司没有能力留住这个人。

（二）

这里有另外一个问题，当公司高管违反政策时，HR怎么处理？

相信大家都听过不少杰出的领导不循私情、公正执法的事情，但我在直接汇报给总经理甚至董事长的近十年间，未发现一名不讲私情的企业高管，只是程度不同而已。就我的观察，每位领导都有人情的一面，偶尔都会不经意地破坏制度。毕竟，中国人都是讲人情的。

2004年8月，我离开某港资上市入职一家6千多人的快速发展的公司担任HR总监。我来公司一个月后，董事长找我，问我对公司的看法。我说公司虽然业务发展形势喜人，但制度不健全，生产部老大任人唯亲，有些生产经理对员工态度粗鲁，员工离职率高，不利于公司的长期发展。

董事长说对，并且说这就是请我来的原因。他说，公司发展很快，很多问题没有解决，新的订单又来了，所以要学会带着问题前进。会后他叫我做二件事，一是参考上市公司的HR制度不断优化公司制度，二是建立猎头制度，寻找更优秀的业务及生产经理。董事长特别说明，该较真的要较真，该模糊的地方要模糊，英语也有一个叫做“grey area"的说法。

我在这家公司呆了三年，这位董事长对我的影响很大。15年前他的一番话，我至今还记得。他后来还找过我说，很多事情急不得，更不要眼睛里容不得沙子。他说，如果他事事较真，不可能用不到4年的时间将起初只300人的加工厂变成现在6千多人的公司。每个人都有缺点，我们更要看到对方的长处。

当时我也年轻气盛，问董事长，如果管理者违规，我应怎么处理？他说，要看什么事情 ，如果管理者不是为了私利，并且对公司影响不大，可以适当变通一下。比如，某生产经理在理由并不充分的情况下解雇一名员工，你可以变通一下，比如另外的组别要人，你可以把这名员工安排到新的组别，前提是这名员工确实不差。再比如，某部门经理因为不满意新人的表现，延长了试用期，你也可以从中协调，既顾全管理者的面子，又避免公司不必要的劳动诉讼风险。

管理者有不对的地方，先补救，再教育。HR部门存在的目的不是为了维护制度，制度本身是为了业务的，如果HR只是当一名内部警察，工作也太容易了。

（三）

在很多公司，HR其实是附属部门，HR经理的工资比生产经理、制造经时要低得多，HR经理事务不少，但感觉不到足够的尊重。因为事多、工资低，不少HR经理感叹，这活不是人干的，我得换个地方。

可是，你换到哪里去呢？优秀的重视HR的公司也不少，可是，你进得去吗？你的专业度如何？说到招人，你的识人水平和业务经理差不多，甚至对方还觉得比你强。说到培训，你身为HR经理，一堂课都讲不好。谈到绩效，你却无以指导业务部门设定KPI。

二年前，我在三茅上写得一篇【没错，你就是打杂的】一文，当时引起很多人的共鸣。在我看来，事实就是这样，你没有本事，不能为公司提供专业意见，所以就特别在意其他部门是不是遵守制度，一旦有部门违反制度便去上司那里告状。可惜最终的事实是，只要犯错的那个人是重量级的人，事情通常都是大事化小、小事化了。就像文中的老板，他可没那么傻，他说要按规定处理，但是他让你去啊，他自己是不可能拿这件小事和副总说的。

优秀的HR经理永远不会有这种抱怨，他们永远记得这句格言：在小事上模糊一点，在工作上专业一点。

上一篇：有感于3位HR经理的自我介绍

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董超丨这是2019年个人总结第：72篇

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01

看到这个话题，估计很多HR都感同身受。多少HR就像风箱中的老鼠，两头受气，还得自己憋着。

非要按照制度来吧，自己又得罪不起，搞不好吃不了兜着走；不按照制度来吧，上面怪罪下来，自己也逃不掉。

所以说，做HR真的很考验人，不是谁都能做得来的。

那究竟要怎么做呢？先来分析下吧。

02

整个事情涉及到四个人，一个流程。

四个人：请假者、HR、副总、老总。

一流程：公司请假制度（部门经理 - 人事部 - 总经理）

请假者和副总关系好。HR公事公办，和谁也谈不上好，虽然也不坏。流程有点坑，直接把HR卡中间了。

一方面，按照制度来，明显会得罪副总，那肯定倒霉。想把你折腾走，分分钟。

另一方面，不按照制度来，出了问题，老总问责，你还是逃不掉。本职工作没做好，就是你的责任。

所以问题要怎么处理呢？你不管是选左还是选右，都有一个焦点：你把自己置于整个事件的中心了。

换句话说，你已经把自己陷进去了。责任全部担到了自己身上。但实际上，错的人不在你呀，你为啥要去承担这个责任？

你要学会转移焦点。让自己在这件事里，给人一种自己也是受害人的感觉。

所以，你要让这件事确确实实的发生。允许这么一件不该被允许的行为。这个时候，你错了，其他人也错了。他们难道就不知道遵守制度了？

但你是制度的监督人，你让它一错再错，那你就真错了。所以你要懂得及时止损。你必须要要让领导知道这件事。

止损的最好办法，不是简单的汇报。这样会显得你很被动。制度监督者都是被动状态，那制度就形同虚设，你还是会被批。

所以止损，不仅要告知，还要有解法。认识问题的同时，要解决问题，这才是正道。

03

那如何解决问题呢？

你要知道问题在哪。为什么你会不自觉地承担起责任，让自己成为靶子？是因为流程的设置问题。它上你上下两难。

部门经理 - 人事部 - 总经理，这个制度的设计本身就有问题。人事起到什么作用呢？监督？大可不必。凡是都经过人事监督，部门凭啥服气 —— 我天天累死累活，还要你们内勤来监督？

即便监督了，总经理又起到什么作用？知会？知会总经理用得着这么大张旗鼓吗，他难道不用去干大事？

人事的作用在此时，就是检核与存档的作用。

业务自己根据实际情况去做，我人事只需要你们的流程，你们合法了，我就允许，不合法，你们自己担责。这才是正道。

所以在这件事上，你两步走：

第一步，让事情发生；第二步，找好时间向领导汇报。

汇报内容有讲究，你要让自己的汇报不偏离正轨的同时，还有焦点转移的作用。也就是这件事确实不妥，但也确有无奈之处。为了以后更加顺畅，还需要作出制度上的调整。

你需要明白的一点事，领导即便责怪你，但也知道你的为难。毕竟你也是要听令而为。这才是你能这么做的原因所在。

04

这件事看似复杂，也简单。但这么两点值得注意：

1、公司制度是否还有待完善。虽然法外有人情，但法大于情。制度会带来一时不便，但长久来说是非常有必要的。

2、企业氛围是否和谐。总有人是知法犯法，但问题在于，这种犯法是基于人情还是故意为之。故意犯之，以后不仅还会再次发生，也可以看出相关人员的品性不佳。如果是领导如此，干不掉他，那就躲远点。沉下去，学会了自己该学的就走。

每篇一语：工作中不要总是“走一步算一步”，成大事的人，往往都是善于提前做计划的人。再庞大的计划，只要巧妙地分割，每天完成一点点，总有接近终点的一天。既然没有未卜先知的能力，那就做好万无一失的准备。

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    （写这篇文章恰好在5.12，我生日的晚上，而发表日期，则是我最重要忘年交的生日，5.15，在这里，我真诚地祝他生日快乐！！！）

    制度与人情碰撞时，HR往往无所适从，坚持制度，似乎站在了利益相关方的对立面；考虑人情，容易被迫站队，留下隐患，更容易失去老板的信任。

一、通用办法

    在原来单位，出现违反规章制度的行为，人资并不排斥，依然快速执行，但十五天内有向上汇报的义务，如果不汇报，则视为失职。

    这个原则所有人都知道，反而很少有人去破坏制度，当出头鸟的。

    这个方法几乎是万能的，当然也适用于上述事件，员工越级，副总说情，你都可以开绿灯，然后书面汇报给总经理即可。虽然公司暂时没类似的制度，但按这个执行不至于陷入两难境地。

二、借力流程

    很多公司的请假流程都是部门经理——人事部——总经理，看似没什么问题，但实操中会发现有点小尴尬：人资在请假流程中到底控什么？为什么在请假流程中人资部比部门要高一个层级？其实很多员工在这个环节中是排斥人资的。

    请假不同于费用报销，财务签字有审核功能，且是以发票为依据的，相对权威。人资签字，会让人产生不了解部门情况，不闻不问直接签，除非有病假婚嫁产假类请假，人资才会真正实现审核功能。

    既然这样，请假流程可以改为部门经理--总经理--（人资部），人资部起一个审核和存档的功能。这样设计流程，不存在越级了。

    另一个问题在于，请假类型的判断上，往往交给员工了，因此从第一个环节上，员工就有意识地误导上级领导，结果也如愿以偿。

    如果将流程优化，请假类型由人资按附件确认，员工这些小心机还有用武之地没？

三、借用沟通视窗的四个象限

    沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。 

    1、公开象限：是企业或组织中，你知我知的资讯； 

    2、隐藏象限：我自己知道别人不知道的资讯；

    3、盲点象限：别人知道关于我的资讯，但我自己并不清楚；

    4、潜能象限（：双方都不了解的全新领域。它对其它区域有潜在影响。

    员工巧妙利用了隐藏象限，他知道丧假的规定，领导不知道，人资知道，因此，绕过人资，直接找领导审批。

    人资的应对策略：人资用公开象限对员工的隐藏象限，把员工极力隐藏的信息，变成企业中你知我知的信息。

    具体到丧假，如果人资月底公示全公司出勤情况，特别是带薪休假的，超长假期的，不合规请假的，这些都公示出来，试问，下次谁还会这样做？

    另外我们要看到，人资之所以这么被动，是因为你的盲点象限导致，作为人资，竟然没有公司的人际关系图，算不算失职？

    谁是副总的心腹，人资不应该一清二楚吗？结果副总与员工对你知根知底，你却不清楚这些外界的影响因素，你不被动谁被动。

    记得我刚入职时，以前认识的一个互联网界大咖给我了一个关系图，谁和谁是战友，谁是谁入职后招聘的，谁的侄女和谁在谈恋爱，最后我来一句，不要暴露我们的关系，我在暗处默默地支持你就好。

    最后不得不提下潜力象限，考勤是不是只和个人的利益挂钩，我们能不能将其与部门的绩效挂钩，如采用收减支的模式，让部门每个人都关注自己部门的成本。这个员工该不该享受丧家，最终买单的不是公司，而是部门每一个员工，这时候，矛盾从员工与人资转移到员工与部门。

    以前单位实施收减支的绩效模式，部门对成本的控制几乎有点变态。司机用一次性杯子喝水，都会被部门女员工怼，用自己的杯子喝水，这纸杯是留给客户的，如果你们每天都用，是不是要增加我们部门的成本？

四、知其然更知其所以然

    很多人以为，老板之所以能够带动员工，是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚，这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服。

    除了权威，还有非正式权力，很多时候，非正式权力比权威更有效。人资要做的，就是发挥非正式权力的作用。

    在制度与人情冲突时，如何做只是结果，核心是为什么这样做？会对谁产生影响？谁有最终决定权，他们的预期是什么？想清楚这些来龙去脉，我想每个人都会选择更适合自己的方案。

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一、制度推行难的三大疑难杂症

我们在做公司制度化建设的时候，从制度编写、制度合法化流程、制度的宣贯，这一套动作做下来，我们其实只完成了大约30%的工作量，还有70%的工作量，在制度的执行中。在我们制度执行过程中，会遇到执行不下去的问题，我以前曾开发过一门一天的课程，叫《制度化建设和开发》，我对制度执行受阻，做过详细的盘点，这里跟我们HR小伙伴一起分享一下。

1、观点类：观点类大约又有四种，

（1）持久战论，制度嘛，肯定要执行的，但谁会当真呢？时间长了，也就流于形式了，做做样子就好了。在我们很多企业中，包括大企业，这种论调一直长盛不衰，原因嘛，我们HR都懂的。

（2）无根态论：制度就是做做样子的，之前没有执行，以后也不会执行的；不同领导不同制度，还不知道明天制度长啥样呢，

（3）劣质态论：大错不犯，小错不断；不对事业造成影响，偶尔翻个错也没什么。

2、人员类，人员类又分为四个部分

（1）唯上论：这是我们制度执行中，遇到最大的问题，在公司里，破坏制度流程最是不亦乐乎的是谁？恩，回答正确，是老板。其次是高管（仅次于老板的那种存在）。原因是不破坏制度，会显示不出自己的特殊性。比如本案例中，典型属于这种。

（2）特例论：这也是我们制度执行中遇到的问题，我的情况与其他人员不一样。以前有员工曾跟我这么讲过，我的回复是：每个员工都不一样。一旦有了特例，就会一直有特例，最后就变成完全没有特例（因为制度废了）

（3）唯能论：恩，这一点，在中小企业表现最多，比如我们最牛最牛的那个牛逼销售员，放心，已经做到了心中无制度，眼中更无制度的存在。恩，其实，我以前在做制度的时候，这类人员我都不考虑在内，如果有人问到我，一句话：你那么牛，我也让你特殊化。

（4）下不为例：下不为例，一定不能，一旦下不为例，然后，就会变成第二条一样，永远的下不为例，最终是无例了。

3、制度本身类，这也是我们制度本身常犯的五类问题，我也一并分享如下：

（1）追求完美/过于灵活：这是我们写制度不同HR追求的不同的模式，咳咳，这个问题，本人都犯过。追求完美就会太呆板，每种问题都考虑到，这不可能。或者过于灵活，好像怎么解释也对，然后就会发现，我勒个去，这制度简直就是钻空的天堂啊。

（2）一成不变/朝令夕改：恩，这个一成不变，是我们HR常犯的错，而朝令夕改，是我们领导常犯的错，HR希望十年修订一次制度。因为修订一次好像死过一次。而领导最喜欢研究新鲜事物，今天一个想法，明天一个想法。然后我们HR就……会唱：我总是心太软……心太软……

（3）奖惩太苛/毫无惩罚：奖惩太苛，会让员工造成反弹，比如我上个洗手间职能十分钟。否则罚款一百块。我惹不起，我躲不起么我。恩，如果现在HR谁敢这么写，老板先干掉你再说。毫无惩罚，那说明制度已经没有威严性。因为你没有足够的手段去威慑别人。当然，国家现在不允许惩罚，不过，总有方法的不是？

（4）苛求公平/法内特区：公平性，是我们比较纠结的一件事。比如员工双方打架了，原因是一个原因骂了另一个员工，你如何处理？不管你怎么处理都会落入苛求公平和/法内特区的陷阱。所以，不用太在意，相对的就可以。

（5）过分严谨/丢三落四：偶滴个神呐，这是我们HR自己写制度的时候，经常遇到的问题，文字和度的拿捏。恩，不错了。很多人写制度，都是从外面拿来主义的。先点个赞。解决这个问题也简单，换位思考一下，就知道是否可行。

二、推行制度中的战狼三板斧

既然有问题，那必然就会有解法，我的解决问题思路是迂回解决。这里，我给出了战狼制度执行三板斧：

第一板斧：砍掉上级斧。这里我给出的做法是，从上级统一思想，统一做法。在制度推行的时候，就要将高层聚集到一起，不要讨论制度的内容本身，那不是他们干的活儿，聚集高层之后，就只问一件事，如果高层破坏制度怎么办？会有什么后果，会影响他们什么利益。如果他们的下属违反了制度怎么办，这些高管表态，应该如何。然后签字确认。老板在座位上看着他们发言（这里要取得老板支持，如果老板都不支持你，我们还是洗洗睡吧），先砍掉这帮高管的侥幸心理，一旦签字，铁板钉钉，谁都不敢违反自己当初的约定。

第二板斧：打造铁面一名：其实，HR坚决执行制度并不难，难就难在老板既让HR做恶人，还要让HR做好人。一旦遇到了高管的说情，这个情况下，HR其实是极度难做。因为大家都在看着，所以，这个情况下，只对事，不对人。而HRM因为工作的原因，还必须要做好人际关系。这个时候，你要招一名僵化、呆板、对人际关系不敏感的主管，专门抓制度执行。而且，你要跟他约好，你使什么脸色，他要配套做什么工作，你眼睛一翻，就知道要放水，嘴巴一倔，就知道要跟你吵架，死都不松口，坚持原则。你可以回复了：没办法，他就这样的人。

第三板斧：练好太极神功：如果一味的执行制度，比如文中，副总过来说情了，你不放水，那是不给副总面子。你一板斧和二板斧来不及练了，咋办呢？一阳一阴为之道，保证打败天下无敌手。一阳，是原则，是制度执行，必须要遵循。一阴，是不涉及制度下的灵活。我们来看文中问题：如果不涉及个人恩怨下，我们从根源来看（涉及个人恩怨，那就是大事了，一个馒头都能够引发一场血案，别说一天的工钱了）。从根源来看，仅仅是三个角色不同诉求：HR，要求执行制度；副总，在意的是面子；当事人，在意的是利益。老板：在意的是公司的稳定性，包括按制度执行。是否可以告诉副总，制度真没办法了，因为已经告诉总经理了，发工资的时候会过问。这个没办法改变。但是，可以在其他地方，是否可以给当事人补一天的假期。这是看在副总亲自出马的份上（副总面子保住了）；由副总告诉当事人，这次没办法了，但为你争取一天的补假，可以通过出差的形式（千万不要HR自己去说，让副总做好人，当事人也没有损失，HR也可以置身事外），老板看到制度执行，且没有人投诉。这样，太极神功，四平八稳。

三、总结

1、我们在做制度推行的时候，一定会遇到很多问题，我们总结了三大疑难杂症，常见的问题所在；

2、在解决问题的时候，我们也可以通过三种方式去解决制度执行中的问题，让制度推行更加顺利。

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1、

案例中的企业其制度中明确规定是不可行的流程，当事人通过副总来游说制度管理部门，这种情形很常见，处理不好，将会让企业由制度化管理退回到人情管理上。

在国内很讲究人情，是个人情社会，也是必不可缺的商务策略。但是作为企业主，一旦能够用制度、用机制约束管理企业的时候，企业主都会义不容辞的选择制度、机制，因为用人情处理企业管理，是沟通成本、间接成本巨大的一种形式。

“人情”管理并不是不可以，相反的，在适合的场景当中去制度化的管理是可行的，很open的企业文化、公司规模小管理灵魂、团队年轻化等等，在一些小而美的企业中，适当的去制度、人情化的管理，反而让企业更具有活动，亦或者说，这种“人情”管理，更类似大家约定俗成的行为方式、加上互相的信任、职业道德失信成本的压力等多方面约束，过多的企业制度反而可能成为企业的一个桎梏。

而当一个企业在有成千上万的规模的时候，制度将成为企业的一种表率，成为企业的一种法律，如果不能做到天子犯法与庶民同罪，那么在企业里面就会形成沟通、培训、协调的高管理成本，同时企业的文化氛围也会被塑造成为一种论人情形式的一种文化。

回到案例中，牵一发而动全身考勤的制度被挑战后，会产生效仿效应，同样会有不同的人逐步的去尝试触碰其他制度规定的一些红线，长此以往公司的机制就会被蚕食掏空。而这也将带来企业管理的危机。

2、

所以至于案例呢，有几个处理思路：

2.1.副总挑战、打破管理制度，那么从根源上让副总去拟定这个制度。

在起草、拟定制度时让副总等高管来深度的参与，比如说参与制度的拟定，参与制度的审批、会审等等。

当出现案例中如果出现了类似的情况时，与副总商讨是遵守我们共同决定的制度呢？还是推翻制度重新来？还是特事特批？让副总去权衡是否该特批、让副总去权衡是否需要自己推翻自己。

借此同时，也要给副总一定的软性的压力，比如询问一下副总，其他同事也这样操作后续怎么办？是否需要优化更改一下制度？

2.2制度的特批解决程序。在简历制度之初，非正常流程须增设总经理审批，也就是副总的上级，给副总形成一定压力。

当事人违规流程处理后，副总同意同时还参与游说，那么这个流程就增设总经理（副总直接上级）审批，让副总承担一些问责压力。

2.3在操作上，我们尽可能的要争取到其他同事的一个公平性，但是同时尽可能取得一个折中的方法。

案例中，副总已经审批同意，那么我们可以视为这个假期审批通过，但是因为它并不符合丧假的规定，所以呢，它并不是丧假，而是经过同意审批后的事假。这样的话既给了这个同事和副总一定的权限或者说是面子，但是也保留了自己的底线，同时对其他同事来讲也具有公平性。

制度是企业内部容不容挑战的法律需要自下而上共同认知。所以我们在制定制度的时候，也需要有高层深度的参与，而不只是审批同意，那这样的话在当制度遇到一些特殊情况，需要特事特批的时候，在高层的拿着审批的笔杆子的时候，他就会去思考这个事情是否有必要是否能够特批，具有责任的权利，企业管理者才能审慎、负责的用好赋予其神圣的审批权。

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  如本案一般被欺被逼的情况，对所有HR者来说，几乎是家常便饭的事儿。如果由着性子去处理，未必对自己是最好的。稍微梳理了一下，我认为可以有三种做法：

1、铁面无私：不补签

  因为该员工未按请假流程办，无视本人事经理的存在，竟然越过楼主直接找上面的领导，而且请假的条件和流程都不合规范，完全有非常正常的理由不补签。小分析一下这种情况的利弊：

1）有利。

  总经理无疑会认为楼主不徇私情，原则性强，更没有与副总走得很近，今后可能会更加信任楼主；在所有员工心目中会树立起楼主很有原则性的形象，楼主的威信会更好；副总及其他员工可能不会轻易招惹楼主，毕竟楼主手中还是有一些拿捏员工的小权力；很好维护了公司制度的严肃性，为今后其他制度的执行做出了较好的示范。

2）弊端。

  表面上肯定会让请假的该员工不满，会到处乱说楼主的坏话，甚至在副总面前说“不把您放在眼里”之类的话；副总肯定会不高兴，在今后的工作中，会不会小记恨楼主，就要看副总的肚量了。

3）提醒。

  看上去这种做法比较直接和钢硬，既没体谅请假者的情况，也没顾及副总面子，可能会招来一些不满及埋下今后对自己不利的隐患，实际上也是为自己树立权威的最好机会，如果打压了副总而小胜，岂不是显得自己“更利害、更原则”，老总与副总一定存在不和谐的地方，只要老总欣赏自己，怕副总做什么。不过，还需注意一个细节：

  不补签，一定要给总经理讲清楚自己的考虑，另外，要不要在公司范围公开或公司层面的会议上讲这件事，更要征询总经理的意见，建议不宜太公开，惹得副总太生气也不好，毕竟还要继续共事嘛。

2、事假对待：可补签

  按规定，远亲过世，肯定不能享受丧假的。既然副总前来说话，补签字可以，但公司规定不能破，否则，其他制度怎么执行，相信副总也是理解和支持的。这种做法的利弊如下：

1）有利。

  既顾及了副总的面子，也较好维护了公司制度的规定，也较好落实了总经理的要求，更原谅了请假员工越级的不当做法。可以说是一个比较“几面光”的做法。

2）弊端。

  比较突出的就是越过楼主这个流程，牺牲了自己，可能会让管理者或其他员工认为楼主是一个“比较好欺负”的对象，今后可能会出现更多“牺牲楼主”的事情，慢慢的，上层领导也会认为楼主“原则性不够强”，那么，升职、加薪等等这些好事情可能就会离楼主越来越远。

3、丧假对待：可补签

  规定是死的，人是灵活的。老总在外，副总为大，其面子不得不顾，虽然越过自己了，自己的面子不重要，今后工作能够继续更重要，只要员工、副总、老总和自己不对外说，其他人又不会知道，灵活处理一下，也未尝不可。

  这种做法的利弊有什么：

1）有利。

  顾及了副总的面子和请假员工的个人需要，即使老总知道了，可能也不会深层的说什么。

2）弊端。

  不管是老总，还是副总和请假员工，都会认为“楼主原则性差”，他们一定会背着楼主给其他人讲这件事，这无疑是对楼主的威信是重大的伤害；牺牲了公司的规定，更是拿领导和其他员工的信任不当一回事，让公司其他制度的执行会更加不严肃；此事一出，今后一定会有更多不遵守公司规定的事例出现，领导会将责任全部推到楼主身上，这个责任担子可能楼主就背不起了，楼主离离开公司的日子就不远了。

4、本人倾向：事假对待

  不明确谈自己看法和观点的分享，不是我的习惯。

  就本案而言，我比较倾向于“按事假处理”这种做法，在前面分析基础之上，还补充如下：

1）员工一定要道歉。

  该员工故意越过楼主这个流程，显然没把公司制度放在眼里（其实是没有充分尊重楼主），既然副总出面，按事情对待的同时，一定要让员工本人来找楼主，并诚恳的道歉，这是让今后不再出现“类似情况”的警醒，否则，宁愿不顾副总面子，也不补签。

2）一定要知会相关人员。

  按事假处理后，既要让请假员工明白公司规定不能灵活处理的原因，同时，也要要求员工的部门负责人坚守好第一道关，今后不要出现类似情况，还要给副总和总经理汇报一下（其实也是表达了对副总想灵活处理、先行批准的一种不满）。暗藏的意思就是：自己的面子，只能牺牲这一次，今后任何人都必须按公司制度处理。

5、想太多，心当然累

  顺便还说一点，楼主说“自己心累，想一走了之”，于是，补充说以下小两点：

1）哪里都不累，没有的事儿。

  世界上有哪一种工作不累的没有？劳动，初步都有脑力和体力之分，显然就需要“劳力”或“劳心”的，基层劳力，中高层劳心，越高层，心越累。

  这是不争的事实，更是追求幸福和卓越的必经“心路历程”，除非你放弃追求。

2）哪里都一样的

  遇事就想退缩或逃避，既解决不了问题，也无法提升自己处理问题的水平和技巧，你以为离开这里，其他单位就是世外桃源？其实，哪里都一样，天下乌鸦一般黑，说不定别处“更阴更黑”。不信，你问下那些跳槽“专业户”们。

3）今天仅仅是同事而已。

  不管是请假员工，还是副总、总经理，只是因为“打工”才走到了一个单位，工作上因为职责不同有上级之分，但生活上都是各吃各家饭、各进各家门，说不定，今后谁离开这个单位，大家基本不会怎么联系，更不要说“请假”或“心累”的事情了。

  说白了，工作既是为了生计，也是展现自己的价值，也是提升自己的待人处事的能力，只要照章办事、不违背自己的良心、对得起公司利益，完全没必要去顾及谁的面子、谁的说法、谁的脸色，因为，做任何事，都不可能绝对正确，或者说对得起所有人，或者说没有一丁点不足。

  按规定办事，将理由、规定、弊端给当事人讲清楚，即使因为其他原因离开，走到哪里都可以立足，怕什么。

  与其说心累，还不如说考虑别人的感受太多。

  自己都没照顾好，有什么本事照顾别人去，你说呢？

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