竞聘是绩效管理的有效载体

作者 Eric123 2017-12-19 15:16 401

内容来自 2017-12-19 打卡话题

　　各位老师好，临近年末，为了激励骨干员工，公司决定从内部选拔人才，领导希望能通过竞聘的方式，让更多优秀的员工表达自己的心声，展示自己的才干，为来年公司的扩张储备人才。对于竞聘我只经历过学生时代的演讲评审形式，对于企业中如何做好竞聘选拔工作还没有头绪，希望各位老师能指点一二。
　　请问各位牛人，如何做好公司的竞聘选拔工作呢？

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我，经历过类似的情况。

在三茅网逛了很多年，见证了三茅的蓬勃发展。我也从经理到人力资源总监，再到分管负责人，如今公司上市了，我也从当初的纯打工，到成了公司的股东，担任了公司董事会董事。所以工作很忙，最近一两年很少上来打卡。今日有空看到这个话题，也看了下同行的观点，感受颇深，但从我操作的经验和效果来看，有几点还得说出来，供同行们参考。
一、选拔标准和流程清晰这个是一个最基本的，没什么可说的。越透明、越清晰、宣传越广越好，具体标准流程就不赘述了。
二、企业内部的竞聘不能简单的看成是一次选拔，而应看成年度评议的一种形式。
   从人力资源管理的角度看，组织内部竞聘应该纳入绩效管理环节，它是绩效管理的一种深入形式，竞聘只是把绩效管理的结果摆到台面上来，并且广而告之而已。一个组织内部哪些人该留，哪些人该升，把全年的绩效和业务水平拿出来一看基本上都八九不离十了，即使人力资源管理不规范的组织，领导心里也应该有个谱，否则则个组织基本没什么希望了，因为领导缺乏日常管理和评判标准，怎么能带好团队或企业呢？
   从绩效管理的角度来看，内部竞聘是绩效评价和交流的一种非常严肃的形式，企业选人的标杆在哪里？企业希望选哪些人？留哪些人？重用哪些人？某人好在哪里？差在哪里？通过内部竞聘，并且是一种很公开的形式得到了宣讲。
三、内部竞聘要注重候选的心里辅导
   从绩效管理的角度来着手内部竞聘，应该说体系至少是比较完善的了。但从实际操作来看，还是要做好候选氛围的宣传，尤其注意候选人在候选前后和候选后的心理变化，必要时要谈心，交流，这点非常非常重要。
四、新岗位入职和退出机制要考虑充分
    对于竞聘入职后，一定要指定一个导师，辅助其在上任初期更好的开展工作，必要时要进行一些必要的培训。对于不能胜任者，一定要给出充分的理由，以及下步要努力的方向后，才能回归原位。同时，要将其纳入公司重点人才梯队培养候选人，定期给予关注或培训，让其更好的成长，毕竟能够参与竞聘的都是努力追求进步的人。
    暂时就想到这么多，没了。

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