说到竞聘，脑海中首先想到的就是华为被广为传颂的市场部集体辞职。1996年，华为市场部在孙亚芳的带领下，所有高管集体辞职，然后由彭剑锋带着专家组对所有人进行测评，重新接受组织的挑选。被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。应该说，这既是华为发展史上的一次关键事件，推动了华为的管理模式升级，也是我们人力资源史上值得借鉴的一次成功竞聘。因此，竞聘既是一种选拔方式，也不仅仅是一种选拔方式，它在很多时候还承载着一个组织内部人才发展文化建设的大任。

    但是任何东西不可能只有好，没有坏。竞聘这件事也是把双刃剑，由于竞聘过程不透明造成更大不公正、由于竞聘选拔标准单一造成选上的人能说不能干，或者是由于竞聘失利而人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。

    因此要让好事办好，做出一个圆满而有始有终的竞聘操作，我提出以下四步：

    第一步：明确目标

    做任何事情我们都必须有一种以终为始的思维模式，不同的竞聘目标会有不同的操作要点与注意事项，因此在正式操作竞聘之前，我们首要需要确认的，就是竞聘的目标。

    从竞聘所能发挥的作用来看，我大致把竞聘分为以下四种目标：

    1、发现人才。组织在快速发展过程中，人员会不断扩张，这时上层管理者由于管理半径不断增长，他对于基层、甚至中层人员的认识就不太可能再如以前一样熟悉。这时，公司如果不多建立一些可以让员工公开展示的平台，那么很多有思想、有特点、有能力的人就有可能因为岗位或机会的原因，不能被及时发现，而埋没或流失。因此，员工公开报名、大家公平竞争的竞聘舞台，就能够帮助组织发现那些积极进取、有意愿、有能力的新人才。

    2、传递压力。组织进入到平稳发展阶段，或者一个人在岗位上待的时间比较久之后，原有职位上的人员容易产生懈怠情绪，无论是危机意识、还是创新意识都会大幅下降。这个时候，为了让干部这个群体首先动起来，我们就可以实施一次类似华为这样的重新上岗大范围竞聘，一定级别以上的管理人员重新接受组织的挑选。这样的操作方式，迫使现有人员深度思考、行为改变，同时也能为岗位侯补找到合适后备人员，为未来的平稳新旧交替奠定基础。

    3、优中选优。当一个空缺有几名各有千秋的候选人时，如果组织内部直接指定任何一个人上岗，都可能造成其他落选人员的不公平感，这个时候给大家一个共同赛马的机会，可以减少内部无谓的损耗，把大家的目光都拉到公平竞争的舞台中，使得公司能够最终挑选到真正合适的人选。

    4、塑造文化。因为竞聘可以打破直接上级推荐这样惟一的晋升渠道，因此当一个组织中年轻人较多的时候，通过适时拿出一些岗位实施竞聘，就可以在组织中塑造出公开公正畅通的晋升发展文化，让年轻员工有脱颖而出的机会，激励大家不断向前。

当然，每次竞聘时，我们可能都或多或少会是以上几种目标的组合，但是为了保障后续工作的到位，我们一定要关注到不同竞聘的核心主目标。

第二步：全面策划

当我们确定了竞聘的核心主目标之后，我们需要对竞聘的两个核心问题实施深入思考与策划。

一、确定竞聘组织范围

    竞聘的范围可大可小，可以覆盖全部职位，可以针对某一职位，要根据具体需求选择使用。

1、全体起立式竞聘：如果当前组织中的突出问题是，现有岗位人员普遍激情不足、能力不够，需要在内部加强压力传导、重塑文化，那么最佳适用的竞聘方式就是一个领域内的干部全体起立，所有岗位拿出来面向更大范围人群实施公开竞聘。华为1998年的大起立就是这种类型的竞聘。

2、新旧参半式竞聘：绝大部分岗位上的干部符合岗位职责需要，有个别人员需要给予提醒，但是其表现又没有达到马上应该降职的情况，这个时候可以把需要看一看的岗位和部分空缺岗位一起拿出来，这样既起到了鞭策提醒的作用，又能筛选更加合适的人员。

3、空缺补充式竞聘：现有干部群体表现基本满意，但是组织快速发展不断出现新组织新空缺，需要快速补充人才到位。这时可以只针对空缺岗位实施人才选拔，而竞聘的目标也很明确，发现人才、优中选优。

二、明确选拔维度

竞聘需要选拔出能干的人，而不能仅选拔出能讲的人，因此选拔评分纬度的设计直接导致选举人才的侧重点。建议要按照岗位所需要的职责能力，与日常人才盘点模型相结合，综合设置选拔纬度。

    第三步：严谨推进

    正式进入竞聘的过程组织阶段，我们大体会有七个阶段的工作需要实施，关键词就是要保持严谨的态度，确保公平公正的落实：

    1、成立竞聘领导与工作小组：如果竞聘涉及范围比较大，我们需要建立竞聘领导小组与竞聘工作小组两个组织，以示执行与监督分开；如果竞聘岗位层级较低或岗位较少，也可以只建立一个竞聘工作小组，由公司领导担任工作组组长。在这里需要特别提醒的是：1、除了竞聘岗位本身的负责人员作为评委外，还需要选取其他平行部门的相关领导作为评委；2、在一些国企，有些需要选择工会代表作为竞聘工作的整体监督人员；3、竞聘评委可以提前确定予以公开，也可以组成评委库，在竞聘前几天再行确定；4、针对一些专业性比较强的管理岗位，也可以选择邀请外部专家作为评委，提高评选客观性。

    2、制定竞聘方案：后续所有组织工作都是以竞聘方案为纲予以展开，因此方案本身要明确竞聘岗位、竞聘原则、人才选拔标准、竞聘整体程序及时间安排，并明确竞聘纪律要求。在这里需要特别提醒的是：人才选拔标准要明确不含糊。我们实施竞聘的目的是营造公平公正的晋升氛围，因此在确定哪些人员可以报名参与时，条件一定要精准、明确、不能有模糊字眼，更不能有指向字眼。

    说到这我想起来，之前有一个事业单位的岗位报考结果被广泛质疑。这个岗位的报考条件非常偏门的指定需要拥有一项专业证书，而这个证书与岗位职责间又没有必然的关系。因此，事后被指证这次招考由于有涉嫌定向招考，结果作废。

这提醒我们，报考条件要以广泛性、精准性方式设置，例如应该写成“上一年度绩效结果达到B+以上的人员可以参与”。而不能写成“上一年度业绩优良的人员可以参与”。

    还有我们有时会有加分项或者优选项，也一定要写明什么条件下加几分，不能模糊地写适时予以加分，或者优秀者适时予以放宽。

    3、公布竞聘方案并予以宣传动员：方案明确后要向全体人员实施公布，如果是首次或比较少实施竞聘方式的组织，建议HR应该对竞聘方案在内部做一次正式宣讲，帮助大家更加全面的理解这次竞聘工作的意义、目的及参与方式。除了公开场面不同类型的宣传外，一般还会有部门层面的公开动员与个别交流环节，其核心思想是能够最大程度调动大家的积极性，让大家踊跃地参与到活动中。每次竞聘，既是为参与人员提供一次锻炼与展示的机会，也为组织领导更好了解人员与业务提供一次难得的交流机会。

    4、报名并实施资格审查：可以有自愿报名、部门推荐报名两种形式，对于所有报名人员，要由竞聘组织小组对照报名条件予以严格审核，杜绝出现不符合报名条件人员进入到下一轮选拔过程中的情况。

    5、竞聘考察组织：当我们在竞聘选拔过程中采用多种方式实施任职考察时，可以根据参与人员的多少，选择单个或组合使用多种评分方式。一般包括有逐层淘汰机制、门槛制或者综合评分制等几种形式。

    逐层淘汰机制：例如选拔参与人员较多，我们确定有笔试、民主测评、演讲答辩三个环节，在竞聘程序中明确规定笔试排名前二十名的进入下一环节，只有这二十人可以进入民主测评环节，然后民主测评排名前十名的进入演讲答辩环节。

    门槛制：所有环节大家都有资格参与，但是只要在某一环节上未达到门槛，则淘汰出局。例如规定笔试成绩未达到60分的，不能参与下一环节选拔。

    综合打分制：所有环节在最终选拔得分中占一定比重，但都不实施淘汰。例如笔试成绩占30%，民主测评占20%，演讲答辩占50%，三轮得分相加，最高分者胜出。

    6、竞聘结果公示。为了保障整个竞聘过程的公开、透明，对于竞聘的评分情况及最终选择人员要向全体员工予以公示，接受大家的监督，并公布相应的投诉电话与监督人员。

    7、正式任职。在所有竞聘程序都完成后，竞聘成功人员通过正式任命的形式走上新岗位，竞聘工作顺利完成。当然，我们对于新任职干部的工作并不是到此结束，hr人员要继续做好后续培养的跟踪衔接，包括任职前的上岗谈话，新上任90天的培养引导反馈等。用通俗的话说，就是扶上马再送一程。

    第四步：人性反馈

    对于填补空缺来说，竞聘工作已经结束，但是对于我们激励人才发展来说，还有一项特别不能忽略的工作，就是是未竞聘成功人员的反馈。

    做竞聘时我们会积极鼓励大家勇于报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在部门中接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。除了在事先报名时，我们就应该给所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外。我建议，我们最需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。

    最后总结一下，竞聘要达到预期效果应该做到如下四步：

    准备期目标明确，

    设计期思考全面，

    组织期过程严谨，

    收尾期反馈人性。

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如何做好公司的竞聘选拔工作？

内部竞聘以评价与考核为结果准

以前时常说起人岗匹配，在我们公司的人岗匹配工作中其实往往就将人员的内部竟聘上岗与职业通道一起进行规划确定！并通过人岗匹配的过程中进行申请调整等进行降级、升级或调岗等进行匹配测评一次。

而在一般的企业往往也会将内部竞聘做为一个单独的工作进行操作。给出一个较为完善的内部操作制度来进行。而在我们公司是这样的操作的！

一、操作规定

首先、告之。岗位竞聘的岗位必须事先公布，让全部员工皆能知道。

其次、组织。为保证岗位竞聘过程中的公正、公开、公平，公司成立岗位竞聘工作领导小组（一般成员包含该岗位部门负责人及其分管领导、公司总经理、人资副总及人资部长）。在对于专业性较高的岗位时，我们还可以临时聘请一至二名企业内部或外部的专家到竞聘工作领导小组中，以负责竞聘的公正性。

第三、不指定对象。所有竞聘岗位我们都不指定范围与人员，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。

第四、竞聘须知。对所有竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，其中包含职责、任职标准。并公告全员知晓。对应聘条件的设计具有普遍性，不能针对个体或小群体。

第五、申请人比例。每个岗位申请人必须在该岗位需求人数的2倍以上，即：实际岗位需数：申请竞聘人=〉1：2。

第六、竞聘时间。一般随着人岗匹配工作一起，原则止每年一次，在每年春节过后第二个月进行。但在特殊需要时，如重要岗位缺人必须进行时。

二、实际操作

1、人力资源制定具体实施方案，交竞聘工作组审定。

2、发布岗位竞聘通知，通知应包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。

3、申请人填写岗位竞聘申请书。企业内部员工都可填写申请，填写完后交人力资源部。

4、人力资源部将岗位竞聘申请书与人事档案进行核对，以确定其中内容的真实性，同时将岗位要求与申请人条件相核对，剔除明显不符合要求的申请者。分别交竞聘工作组。

5、人力资源部将自行初审并签署意见后的申请书与合格申请表分类行汇总。上报竞聘工作组，如岗位与申请人配比情况不合理，应进行及时调整。

6、竞聘工作组将岗位竞聘申请书会同人事部门提交的上两年年度考核结果一并进行复审，按岗位与人数比1：2的比例筛选出候选人，由人力资源部通知入选者参加面试。

7、竞聘工作组组织对竞聘岗位的入选者进行面试（面试可采用公开演讲、工作汇报等形式）。

8、结合面试总平均分结果，竞聘工作组讨论确定竞聘成功的人选。如有职位空缺，可再从面试入选者中进行筛选；如仍有职位空缺则要考虑从外部聘请。

9、竞聘工作组将竞聘人选交人力资源部。如无涉及高管人员，则向全体员工公布。征求是否有其他意见。而如果涉及高管竞聘时须将结果上报公司董事长审批。

三、内部竞聘需要注意的地方

在内部竞聘中演讲分数不等于实际分数，更不等于评价标准。竞聘决不能走过场，搞成亲信的上台仪式。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，让一些有真才实干的人要么对企业失望，从此不再关注企业的某些参与活动，要么离职他寻。 

 1、竞聘人员分析  。很多跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称来认识岗位，从而形成自己片面的认识。让在竞聘时出现差池很大的情况。如果还上了演讲台会让人觉得，我们的竞聘难有权威和严肃性。而我们的员工很难全面、准确地掌握该岗位的所有技能、素质的需求信息。因此详细的分析参与竞聘员工的情况，将第一关刷好是很关键的！

2、岗位胜任分析。

对于需要竞聘上岗的岗位，我们必须通过对岗位职责、任职要求及日常工作调查、关键人员访谈等方法进行岗位分析。最终形成不全面、通俗的竞聘岗位描述书。要让绝大多数员工都能读懂，就不会出现因不了解真实情况而随意作出申请竞聘的情况。 

3、竞聘测试方法分析。

一般来说在企业内部竞聘时都是使用民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩等来进行。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。但实践才是检查的真理，我们必须让该员工进行模拟的实际操作或情理管理，让竞聘工作组对他们的行为表现进行观察和评价，并以此作为选拔人员的依据之一。综合上述的其他评选方法，其结果才会较为客观。 

 4、上岗后的管理。

其实竞聘上岗还是空降人员，在对该岗位的熟悉及真正的工作上区别真的并不是那么大。还是必须有一段时间的引导过程，即给一个实习期。而在引导期必须有计划、有针对性的进行培养。让其快速融入新工作，并积极发挥其有别于上一任员工的思维与管理方式方法，让该岗位工作得以进一步的发展和完善。 

 5、竞聘工作总结。

在竞聘工作完成后，我们必须对工作进行一定的总结。一是做好民意调查表。对此次竞聘工作进行三公及效果的调查。二是做好在竞聘过程中的操作过程及测评方法的总结及评估，是否有更好的方法进行更合理更匹配的工具。

总之：内部竞聘不仅是在岗位空缺时使用，也是在年度竞聘时刺激的一把刀，只有在公平、公正、公开的情况下才能起到应有激励作用，形成一个良好的循环！

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每年的年终这个时节，很多企业都会在春节前进行一次职业规划的调整，为优秀基层员工打开晋升之门，组织内部岗位竞聘上岗大会，一来是稳定员工，使其拥有一个向前看的未来职业憧憬，再次是为来年的基层员工是从侧面的有效激励，最后就是为明年的人才培养、建立搭建各岗位储备干部队伍和调整薪酬做准备。

作为HR部门在做事前，一定要明白此次企业组织竞聘上岗的意图是什么，另外就是在制定竞聘上岗规则及研讨竞聘流程时，一定要搞明白，什么样的岗位需要将才，而什么样的岗位则需要帥才，他们的区别是什么，如果我们能把握住“将才”与“帥才”的特征，这样HR的核心地位才能在这样重要企业人才战略中出彩，只有每一次抓住这样的展示机会，才能把HR工作价值彰显出来，让其他部门和高层不敢小看咱们。

一、分门别类做好人才建库

关于如何在竞聘上岗前做好内部人才管理及建库，我已经在之前专文中有所阐述，大家可参阅创建最佳外部人才库，解决尖端招聘。

二、将帥之才的人才表现特征

1、执行力  

将才：将才肯吃苦耐劳，关键时候一个顶俩，毫不含糊；感兴趣的事情不遗余力的去做，甚至不计成本和个人得失；不感兴趣的事情则置之不理，也不会主动去做；  

帅才：帅才善于分解任务，并留置余地以防后路；帅才对于执行力的理解重点在于控制能力。

2、管理水平  

将才：将才管理下属时往往言传身教，希望下属严格按照自己的做法去操作；不善于处理管理中的矛盾和变动；  

帅才：帅才崇尚现代管理理论的应用，提倡培养下属的自我管理意识，提升自我的学习能力，以提高企业整体的管理水平，并善于处理矛盾，解决工作难题。  

3、沟通能力  

将才：英雄觅知音，知音难求；  

帅才：善于人际交往，见人说人话，见鬼说鬼话，总能找到大家“共同话题”，适应职场能力强

4、性格  

将才：要么内向，要么外向，为人处世洒脱直爽，不拖泥带水；  

帅才：比内向人外向，比外向人内向，为人处世中庸之道，不温不火，内外兼有。  

5、理想  

将才：将才的理想在于把自己擅长的事情做到极致，追求永远第一的做事做人准则；

帅才：帅才的理想在于把擅长、不擅长的事情都做到圆满，追求更高、更快、更强的单练。

6、价值观  

将才：将才希望自己做的事情少而精，追求把单项工作做到100%成效，并享受其中的乐趣；  

帅才：帅才的价值观在于带领一个团队从一个优秀走向卓越，并享受决胜千里之外的成就感。

7、亲和力  

将才：将才在接触初期感觉不到很亲切，时间长了才会了解其人；

帅才：帅才懂得亲近于民，亲和力很强，时间长了才发现伴君如伴虎。

8、家庭观  

将才：将才有大男子主义，有一夫当关万夫莫开的之气；  

帅才：帅才会把工作与家庭分开对待，基本上会把大量的时间用于工作之中来充实自己，家庭观很重，但身不由己。  

9、求知欲  

将才：对领域范围内的事情兴趣浓厚，研究颇深，不断学习，工作起来得心应手事半功倍；  

帅才：涉及范围广泛，讲究学习方法，注重管理方面的综合学习，学习知识较多较博广。  

10、判断力  

将才：具体事务分析能力与逻辑能力强，如：语词思维，逻辑、理性、分析、数字；

帅才：大局及前瞻性分析推理能力强，如：形象、感性、描述、模拟；  

三、准确把握核心岗位的企业价值

关于上述特征了解的基础上，我们在给总经办和董事会推荐关键性岗位时，还需要对其企业价值有所了解，比如：营销总监、全国招聘总监、薪酬规划总监、财务总监、运营中心总经理、营销区域经理、核算经理、内审部经理、采供部经理、总务会计师、规划不总工程师、人力资源总监、董事会监事会主席、董事办主任，这些岗位是该用将才还是帥才，不要一味认为“总监”就一定要用帥才，哪些岗位该用什么人才，不是靠经验不是凭直觉，而是要对其有严格人力资源价值匹配评估才能决定的。

首先，我们要对以上竞选岗位核心指标（除了竞聘条件之外的信息）向高层进行征询收集整理出吗，哪些是这个岗位的硬指标、哪些要求是软指标。

其次，对岗位竞选中的核心价值进行分析，要提取该岗位价值与企业核心价值的关键性和关联性，并具体化设定核心指标。

再次，对竞聘候选人的资料进行认真筛查，特别注意如果该人是来自总部下属分子公司岗位的人选资料核实，并通过走访、电话访谈等方式收集候选人实际任职情况及工作成绩，并对其工作价值与竞聘核心价值进行匹配，看此候选人符合几条，符合数高于80%的候选人通知参加企业总部组织的公开竞聘上岗；反之，为不打击报名者的积极性，建议HR对不符合的人选亲自通过电话或者见面方式予以一次约谈，注意我们通过本次约谈，对该候选人的有关情况可以再次核实，并了解其在落选后的想法及未来职业发展规划，以便HR部门能在建立人才信息库前对此候选人进行归档管理或者列为明年储备人才予以培养提高。

最后，按照竞选流程严格操作，最后通过人选公示制度接受企业员工的监督，体现企业不拘一格降人才的多赢结果。

综上所述，企业年终竞聘上岗工作不是一件小事，如果HR部门高度重视，精心组织，周密安排，严格、规范、专业的实施竞选，不但能让企业高层看到HR伙伴们的优秀闪光点，突显HR核心价值地位不容小憩，同时也能达到激励员工，树立优秀员工榜样的强大正能量。

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   人才竞聘是内部晋升的有效方式，而竞聘的公开性、公平性则是发现人才的保证。一般来说，竞聘都会遵循三大原则：一是公开选拔。通过公开的方式，向所有竞聘者提供专业岗位、管理岗位和领导岗位，整体选拔的过程不仅公开透明，而且受到大家的监督。二是竞争上岗。公司提供空缺的专业岗位、管理岗位和领导岗位，符合条件的竞聘者都可以报名参加公司统一的竞聘考核，只有最终在竞聘考核中表现优秀者才能成功竞聘成功。三是内部优先。公司所空缺的专业岗位、管理岗位和领导岗位，以内部员工为优先，不通过对外招聘的方式选拔人才。三大原则，让公司能够发现人才，给所有想要有能力的员工提供施展才华的平台，最终实现公司内部人才的高效聚集。所以，做好公司的竞聘选拔工作就显得尤为重要，这需要过程的保证。至于如何做好公司的竞聘选拔工作，有八大操作指南供参考：

    1、成立竞聘评审小组。

    既然是竞聘选拔工作，就要对竞聘者进行评审，成立竞聘评审小组的目的就在于此。竞聘评审小组的主要职责就是对所有竞聘人员的任职能力、竞聘考核、竞聘资格进行评审，并给出评审结果。一般来说，竞聘评审小组的成员包括人力资源部总监（经理）、用人部门总监（经理）、竞聘岗位的直接上级、审计部总监（经理）、员工代表（或工会代表），共同组成了竞聘评审小组的班子。在所有竞聘评审小组中，选出竞聘评审小组的组长、副组长和联络员。组长是竞聘评审小组的核心成员，其主要职责就是协调竞聘评审小组各成员的意见，拥有最高的决策权和监督权，对竞聘评审结果负责。副组长是组长的副手，其主要职责就是协助组长的工作，给组长提供建设性意见，把其他小组成员的意见反馈给组长。联络员是竞聘评审小组的协调员角色，在人力资源部、用人部门、竞聘人员及相关部门之间承担协调和沟通的工作。

    2、敲定竞聘方案。

    竞聘方案需要人力资源部、用人部门和竞聘评审小组三方共同开会研究，形成竞聘的初步方案，然后经过三方讨论后，最终形成竞聘方案。竞聘方案一般由竞聘目的、竞聘范围、竞聘原则、竞聘要求、竞聘流程、竞聘评审内容说明、竞聘方式、竞聘结果公示、竞聘补充说明、附则十部分组成，具体内容需要根据公司的实际情况、竞聘岗位和三方意见确定。

    3、发布岗位竞聘通知。

    一旦竞聘方案确定后，就由人力资源部以《岗位竞聘通知》的形式，或者召开动员会的形式发布。岗位竞聘通知一旦发布，人力资源部可以协同用人部门做好通知的宣传工作，鼓励员工积极参加公司的竞聘选拔工作。对于竞聘方案中一些疑问，或者员工有不明白的地方，人力资源部可以协同用人部门做好资源解答工作。对于有意参加岗位竞聘选拔的，人力资源部可以为其办理报名手续，人力资源部除了为竞聘者登记报名信息之外，还需要调出竞聘者的相关档案，以为竞聘评审小组的评审提供参考。

    4、竞聘资格的审查。

    对于所有竞聘人员，人力资源部需要汇总所有竞聘者的相关信息，将《内部竞聘岗位申请表》、个人简历、培训资料、入职档案、考核资料、晋升晋级资料、处罚奖励档案等所有相关的文件档案整理好，提供给竞聘评审小组，由竞聘评审小组会同人力资源部、用人部门进行资格审查（主要审查竞聘者的任职资格是否达标），最后由竞聘评审小组通过投票达到半数同意即为审查通过。一旦审查结束，就将入围的竞聘人员名单向入围人员发布，并且给每一位入围者发一份《竞聘入围通知书》。一般来说竞聘流程是：1、申请人提交《内部竞聘岗位申请表》→2、人力资源部整理竞聘人员资料和名单→3、三方（竞聘评审小组、人力资源部、用人部门）进行资格审查→4、竞聘评审小组进行投票审核→5、向入围者发《竞聘入围通知书》→6、组织竞聘评审活动→7、竞聘评审小组进行评审→8、公示最终成绩排名→9、向竞聘成功者发聘用通知书→10、竞聘成功者办理工作交接手续→11、对竞聘成功者进行岗前技能培训和上岗考核→12、到岗工作。这是标准的竞聘流程，虽然程序上繁琐，但却比较规范。

    5、组织竞聘面试考试活动。

    竞聘选拔工作一般由面试和考试两个部分组成，面试环节先由人力资源部进行竞聘面试会的准备工作，包括竞聘人员的资料、竞聘面试会时间和地点的通知、竞聘面试会的议程等，然后由竞聘面试会的主持人根据竞聘的议程主持整个竞聘面试会，人力资源部可以派人从旁协助，最后竞聘面试会就宣告结束。竞聘面试会的议程主要是介绍竞聘评审小组的成员及到会情况、介绍竞聘面试的规则、介绍竞聘人员、竞聘者回答竞聘评审小组提出的问题。考试分为理论考试和实操测试两个部分，理论考试主要是由用人部门出题，然后交由人力资源部严格保管（做好保密工作）。理论考试采用闭卷笔试，由竞聘者进行笔试答题，时间在1小时到2小时之间。竞聘者答题完后，由用人部门进行批卷，竞聘评审小组对用人部门的批卷过程和结果进行全程监督。实操测试需要根据竞聘的岗位选择合适的测评方法，有情景模拟、公文筐测评、无领导小组、心理测评、竞聘演说、电脑实操等评审工具，一般由竞聘评审小组集体打分取最终的平均分作为竞聘者的评审结果。

    6、形成竞聘评审报告。

    竞聘评审报告由竞聘评审小组出，竞聘评审小组会根据竞聘者的资料、面试表现、理论考试和实操测试结果来撰写书面竞聘评审报告。竞聘评审报告的内容包括个人业务技能、管理能力评估、个人的优缺点、表达能力、工作经历、教育经历、曾任职的岗位、业绩和成绩、工作方法和目标、面试表现、竞聘岗位的工作思路、未来的职业规划、工作标准等。在进行评审打分的时候，评审的项目包括学历、职业资格、工作经验、工龄、专业能力、竞聘测评表现等六个项目，六个评审项目之间的评分权重建议是学历占3%、职业资格占5%、工作经验占8%、工龄占10%、专业能力占30%、竞聘测评表现占44%，这样的评分权重分配比较合理，当然具体权重比例和评审项目需要根据三方意见、竞聘岗位和企业实际情况确定。

    7、公示竞聘结果。

    当每一位竞聘人员的竞聘评审报告出来后，由人力资源部负责汇总每一位竞聘者的最终得分，并形成最终成绩排名。最终成绩排名出来后，就发布《竞聘结果公示》。在竞聘结果公示一周后无任何异议的，人力资源部就可以向竞聘成功者正式发《聘任通知书》。

    8、竞聘选拔后续工作。

    竞聘选拔后续工作主要是竞聘成功者办理工作交接手续、对竞聘成功者进行岗前技能培训和上岗考核和到岗工作，还有就是对竞聘选拔工作进行评估，总结经验教训，为下一轮竞聘选拔工作提供宝贵的经验参考。竞聘成功者办理工作交接手续最好是先招到合适的交接人，然后再办理工作交接手续。对竞聘成功者进行岗前技能培训和上岗考核，需要先将其纳入到企业储备人才库中，然后进行重点培养，考核合格后就可以上岗工作了。对竞聘选拔工作进行评估，主要还是总结这次竞聘选拔工作的得与失，其中的经验和教训，存在哪些不足和有待改进的地方，为下一轮竞聘选拔工作提供宝贵的指导。

    竞聘选拔工作是一个人才选拔的工作，要求工作要做细，同时还要做到公开和公平，最终的目的是发现人才，并且让人才选拔到合适的岗位上发光发热，为企业创造经济效益，这是竞聘选拔工作最终的出发点和落脚点。

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　　综上所述，看起来一个简单的竞聘，却像拨出萝卜带出泥一般，产生一系列的连锁反应与企业管理的问题，一个处理不好，不光骨干员工没激励成，反倒给HR自己扣上了不懂老板的“忤逆之罪“，跳进黄河也洗不清！

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  各位老师好，临近年末，为了激励骨干员工，公司决定从内部选拔人才，领导希望能通过竞聘的方式，让更多优秀的员工表达自己的心声，展示自己的才干，为来年公司的扩张储备人才。对于竞聘我只经历过学生时代的演讲评审形式，对于企业中如何做好竞聘选拔工作还没有头绪，希望各位老师能指点一二。

竞聘，完成人力资源内部供给的一种方法。

在回答这个问题前，我们有必要做一下延伸，以让提问的伙伴，不止植根于当下的问题，更能对前后延展有一定的体会，使竞聘的本身更具有实战意义。

      我们用一个思维导图来看看前后关系。

注：以上图片是针对卡题自己画的，并不详尽，但转载仍需征得本人同意。

从图中，我们清晰的可以看到，竞聘的初始因素是，战略需求，而非“临近年末，为了激励骨干员工”。“临近年末，激励骨干员工”只是表象。作为希望在HR道路上有更广阔天地的伙伴，需要透过这样的表象去还原真相。

也许你会说，我们公司没什么战略的，就是老板一个人说了算，他想到了或者听到了就做了。

此类型的企业，战略在企业主的脑海里可能有清晰的图像，无清晰的描述，所以不能称之为没有战略。

而从我们HR从业者的角度来看，我们需要做的是，让自己的思维延展开，丰盈各种情况下的分析广度，从而将眼前的事情做到更深度，从而丰盈自己的专业知识，让自己的综合能力提升。

综上，做好竞聘，先清晰，为什么要竞聘，本次竞聘上层的真实意图。

OK，了解了意图后，我们再来谈谈到底竞聘怎么做？

首先，有效竞聘是需要文化土壤的。

可能我们会遇到几种竞聘目的：

1、 上层想选那几个他想要的人；

2、 上层想选的是德才兼备，符合岗位需求的人；

3、 上层只是想通过竞聘来完成企业文化宣导，谁上岗不重要。

4、 可能有其他更复杂的情况。

如果是1对于原有文化土壤要求不高，各种类型文化都可以，大家心里也清楚这是一台大戏，扮演好自己的角色即可。

如果是2对于原有文化土壤要求最高，要求原有文化土壤一直滋养着公平公正，公开透明，尊重人才的文化。

如果是3那么原有文化土壤中，活动拉动的能力要求相对较强。

4的情况因特殊情况而设，不详细展开。

综上，根据文化土壤选择竞聘的程序，才能使竞聘结果更贴近竞聘目的。

接下来，我们聊一聊竞聘的基本流程。

注：原创图片，转载需先征得本人同意。

我将此活动按时间和事件来进行了分配：

1、 事件确认，通常在数月前；

2、前期准备/初步筛选，通常在数周前；

3、公示及确定最终入围名单，通常在最后竞聘会前的一周左右。

4、最后的竞聘会，决定了最终人选。

5、竞聘会后的相关手续办理。

图示只给了一个基础的流程思路，每一个流程节点的策划和设计思路，对于整个竞聘会的目的达成，起着辅助完成主题思维的作用，也不容忽略。

1、 事件确认

我们要确认什么？

一般情况下是分析本次竞聘的真实目的，是否是原有计划？抑或是新增突发任务？并根据分析，设定工作实施方案，包括指导思想，竞争的职位，选拔的范围，选拔的方法和程序，时间安排，参与部门及人员，组织纪律的要求等。

2、 前期准备和筛选

在企业规模较大、竞聘岗位较多，或者竞聘职位较下沉的时候，会出现参与竞聘人员较多，整个竞聘时长很长，所以我们需要进行多次筛选。

而当不是这种情况时，可以在此基础上适当删减做简版。

但作为学习者，建议学习复杂版本，并根据实际情况做减法。

此部分一般是先宣传，然后组织特定时间接受报名。

报名结束后，先筛选出不符合要求的，并公示符合要求的入围名单。

接下来，笔试筛选是比较重要的，考察的是职业技能的掌握程度。

然后可以组织进行一次面试，二次面试。

而从笔试到二次面试，可以组织评审小组共同完成，各部门的相关人员均参与进来，以确保竞聘的公平合理性和有效性。

测评的方法也可根据竞聘岗位的不同有所变化，如技术岗位在一面和二面，可以以实操技能为主，如中层管理岗位可以采取无小组讨论等。

3、 量化得分，组织最终竞聘会

一场科学的计分，换来一个相对公平的结果。

如何量化得分，是另外一个话题，这里不延展。

而公示结果，并接受民主举报是在指导思想强调纪律与公平时候的必要举措。

最终竞聘会的组织策划，时间，地点，流程，参与人员，采用的方式方法，可参观人员（民主席位）等，不是个简单的工作，而前段时间貌似正好有个卡题是关于年会的，其实细节差不多，只不过因为不同的会议类型，所以目的，要求的严肃性等不同，但流程安排、细节组织一样不容马虎。

4、 竞聘会

竞聘会按策划执行，需要注意突发事件的处理。

就好像现在的综艺一般不是现场直播，为什么？现场突发状况提前预测不到。幸好内部会议的相对容易预估，所以在竞聘会时，按策划流程执行，是我们组织需要掌控的重点工作。

5、最后，得到应聘结果后，按竞聘结果完成后续手续。

延伸：

我们常说，做要完成一个PPT不难，难在设计PPT的目的和构思。

同样的，要完成一个竞聘会并不难，难在分析目的，并根据目的展开策划，最终得到执行方案。

所以，不计较任何行业、规模等，都对竞聘会游刃有余，需要的是全链条的思维模式，并能够分析，策划，组织执行。而非只是知道竞聘会流程，那样百度就可以了，不需要大牛支招。

同样的，其他的工作，也是一样，经常有人问我，有没有XX行业的薪酬方案，有没有XX行业的绩效方案，道理相同，没有整个链条的了解（包括方案背景，方案目的等），你拿到后也是废纸，只能依葫芦画瓢给你的老板一份看起来专业的文件，对所有的利益方都毫无价值，包括你的自身提升。

以上，感谢阅读。

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     看到案例，忽然想起了很经典的一句话：不要去追一匹马,用追马的时间种草,待到春暖花开时,就会有一批骏马任你挑选。那么，如何打造一片丰富肥沃的“大草原“，吸引”骏马们“前来竞聘呢？

     公司业绩蒸蒸日上，来年扩张势在必行，前景一片大好，正等着各路英雄，骨干精英大展拳脚，一副欣欣向荣的景象跃然纸上，当然，这个少不了上层领导的带头模范作用，热血朝天，撸起袖子加油干的形象势必会带动大家的热情，也会带动大家跃跃欲试，发挥才干，投入到轰轰烈烈的工作中。另外，富有吸引力的竞聘选拔工作也是非常重要的：

     一、设定人才选拔标准。既然是内部选拔，主要针对骨干员工或优秀员工，那么对于人才的选拔就应设定标准，这个可以通过与上级领导或各部门负责人商讨得出，又或者先尝试做一个初步方案，再上报给上级领导，综合大家建议后审核得出最终方案的方式，比如选拔人才的方向，大致数量，考核标准（考核方面既包括专业能力，工作成绩，最好也包括一些软实力，如沟通能力，团队协作能力，服务意识等等),选拔方式，选拨期限，选拔后的培养时间及在工作上的应用等等，各方面尽量考虑周到一些，又或者接收一下大家的反馈建议不断地加以完善；

     二、必要的宣传预热，带动大家的积极性。在大致的方案审核通过后，还需要做必要的宣传预热，比方说管理层会议，或部门的沟通会议中积极宣传，还可以DIY一些创意海报增大宣传力度，比如可以找公司中综合能力较强，群众缘较好的部分代表员工，为活动做形象代言，一方面可以宣导公司人才选拔的理念，另一方面让员工代言可以拉近大家的距离感，带动大家的积极性，鼓励大家踊跃参与；

     三、灵活运用竞聘方式，让优秀人才全方位展示才干。除了比较常见的述职演讲方式，如为什么竞聘该岗位，具备的素质能力，竞聘成功后如何开展工作等等，还可以在设定基本的考核方式外，增加一些其他新颖的方式，如可以特设加分部分，比如才艺表演等等，一方面可以发现员工更多的才干，另一方面在才艺展现过程中对员工有更全面的认识；如还可以增加工作场景的即场应变考核等，这个可以安排专门的人员考核，如公司领导，或各部门负责人等，往往更容易展现出员工的优劣势，特别是对专业能力不分伯仲，难以分辨高低的时候，为综合考虑带来更多参考依据，也更容易通过这种方式把工作能力和软实力俱佳的优质员工选拨出来；

      四、人才竞聘+无记名投票方式进行。竞聘的方式可以采用部门推荐+自荐的方式进行，一方面部门负责人对自身部门的骨干员工选拨心中有数，也方便选拔后续的培养工作，另一方面员工自荐增加了更多的民主权利，有时候上级领导不一定能很全面深入了解员工，特别是一些工作年限不算长，但很有潜力的员工，多种竞聘方式也容易引发百花齐放的现象，而非一刀切，更容易深得民心。另外除了以上所提到的竞聘方式方法，必要的时候还可以加入无记名投票的方式进行，特别是对团队协作意识，服务意识等等，这些有时候往往很难通过一般的考核方式去考核，有时候仅凭上级领导或部门负责人的考核很容易造成片面之词，加上无记名投票的辅助方式相对比较公平，公正，这种方式也更容易让大家满意，也带动更多员工参与其中，增强活动的氛围；

     五、人才竞聘选拔后的闭环管理工作，做好人才的选拔，培养和激励，真正做到人尽其才。人才竞聘选拔后是不是意味着事情到此就大功告成了呢？很多时候往往会被忽略，人才竞聘选拔的目的是为了来年公司的扩张储备人才，那么还有很重要的一步就是竞聘选拔后的闭环管理工作，如这些人才的培养方向，相关的培养负责人或导师等等，培养时间周期，如何更好地兼顾目前工作的基础上与接下来的培养工作接轨，选拔培养后的激励机制（如通过考核后晋升或加薪的机制等等），如何与新岗位工作或新方向工作更好地承接等等。只有真正做好这些一系列闭环管理工作，才能真正起到公司领导对于人才竞聘选拨，为来年扩张储备可用，能用，好用的人才。

     公平且富有新意的竞聘方式，有助于吸引内部优秀人才前来竞聘，用追马的时间种草，终将迎来一大批骏马！

      “不忘初心，砥砺前行，遇见全新的自己”请继续每天一投，6个标签全选，谢谢！

      阳光书屋：https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=2501872

       有好几位小伙伴已经跟我连续互动18天了，为这些坚持的小伙伴们点赞。成长的体验比成功来得重要，我与你们一起走在持续成长的路上！

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竞聘这样有艺术的事，拿出来说就说不清了，说白了就是耍个猴的事呢！这样的事玩的最好的就是GMD啦！这里不仅有黑与白的较量，还有黑白灰的共存！这里还有相对多赢的场面！古人云：得人则兴，失士则崩！牛逼的领导连口号喊得都让人心花怒放！所以，作为HR心里要有一种觉悟：吹事员行军-----替人背黑锅！所以竞聘这样的事对我们来说只有一种功能：报幕员上场----调戏！

正常来说，竞聘就是耍流氓，和相亲一样的道理，这样的程序手段包括：

1、 为什么找对象：明确竞聘目的

不以耍流氓为目的相亲才是耍流氓，马老师说像他这样的神经小王子为什么要相亲？是钱不够花？还是游戏不好玩？或是一个人吃不了一盆大火锅？一般来说找对象的目的就是那几个：一个人太无聊，满足父母的催婚，玩够了该收心了！

竞聘也是一样，为什么要搞竞聘这样的动作？HR太无能招不到人了？给员工一种希望？塑造优胜劣汰的企业文化？其实这些都不是明面上的规则，实际上可能是一个岗位几个人争的谁也不服谁，也可能是领导想让他心中指定的人选上位（怕别人不服，所以整个竞聘的游戏出来堵别人的嘴）。

2、 找什么样对象：确定竞聘岗位要求

找对象都会有条件的，比如说女生希望男的像作者一样有才有情有趣有颜，除了穷以外是就是女生心中完美对象呀！像马老师那样有钱有才有暖颜值不怎么滴就算了，爷们希望女的年轻漂亮萝莉脸，这就是传说中的标准！当然了，如果你说了不算，那就要按你父母的意思来选。。。。。。这年头流行丈母娘经济，推高了房地产，挽救了车市，还振兴了韩国整容业。。。。。

竞聘岗位要求是什么？这个是关键，是能不能确保实现组织意图的重要标准！能力如何？人品咋样？态度靠谱？专业水准精深？能不能满足岗位要求？画重点：这些都不重要，重要的是有没有让领导意中人上位的核心标准！（这个可参考国兵胖子上位的竞聘标准，总教练的一项重要标准就是竞选人必须有大满贯资格，当时男子教练组成中只有胖子有这个资格）。这个才是玩流氓的正确姿势！这个套路才是和尚挖墙洞------妙（庙）透了！

3、 谁来把关：组建竞聘评审团

想当初我第一次去媳妇家的时候，我勒个去，岳父母，两个大爷一个叔叔，再加上小姨与姨父，堂哥加小舅子，吃饭时那种革命热情让我招架不住呀，我是努力的表现现温良恭俭让的五好青年形象，让他们相信我是建议社会主义的中坚力量，是革命的接班人，是媳妇可以信赖的对象。。。。结果就是被撑的晚上躺在床上望着开花板流泪呀，差点就让小舅子鄙视。。。。。

我们在企业竞聘的时候，谁了算？通常HR部门要参与，竞聘岗位的直属上司要参与，当然还有公司分管领导也要参与，如果老板有时间参与一下最好，毕竟这也是一种认可与对这种形式的支持！重点是HR老大不能瞎做决定（除非是HR部门人员的竞聘），原则上以竞聘岗位的直属上司意见为标准！当然，有些岗位因跨部门沟通比较多，那么在评审团里可以增加与本岗位相关联部门的分管领导，还可以增加员工代表，这是满足竞聘目的一个重要体现，毕竟是企业文化建设的需要，意义相当于一个搬砖的当了代表或委员！切记，戏不仅是唱给自己听的，更重要的是唱给别人看哒！

所以，评审团的意义就在于充分的就某些竞聘人员的情况达成共识，确保符合领导意图的人当选！当然，这个过程中可以有选择的妥协。

4、 怎么谈：确定竞聘形式与流程

马老师说约会的套路就是人民广场啤酒与炸鸡，购物中心嗨皮与如家，旅游景点牵手与溜狗！当然相约火车上泡面，图书馆咖啡也是极好的！仪式还是要有的，仪式只是为是衬托结果嘛！

一般来说竞聘的形式根据岗位性质来定，技术类以现场技能PK为主，文职类以自我形象展示为主，包括专业技能测试、性格测试，竞选报告演讲，竞聘岗位直属上司面试，评审团复试等环节。当然也可以根岗位性质加戏，其实有些过程只是走过场，只要既定候选人不作死，提前的小抄准备好，过程无忧！比如传说中的泄题。。。。。这样的事，HR应该多操心才对！毕竟结果不对，努力白废！

5、 广撒网：宣传与报名

找对象的时候，确定了具体的标准，剩下的就是找对象的路子了，像作者这样一朵梨花压海棠、两封情书定终身的人随意用个QQ就搞定的社会主义新时代帅哥毕竟不多撒！像马老师那样的只能什么见面会，微信摇一摇、陌陌加珍爱网等也是让女施主们操碎了心！实在不行，开个公司招个女秘书吧。。。。量身定做的节奏！

公司竞聘标准确定后，可以发出通知，邮件，内刊，宣传窗，包括各种会议上预热宣传，让所有的员工都知道这个事（重点是让领导确定的意中人赶紧准备材料报名，这是最核心的），当然，也可以让员工自荐，如果报名人数少的话，可以安排托。。。。。。。。传说中的托人就是这样来的。

根据报名人员数量进行筛选，有步骤按竞聘程序进行过滤（评审团的作用就是把领导意中人的竞争对手过滤掉，确保领导意中人顺利晋级到最后并竞聘成功），这些工作才是HR需要重点考虑的事！当然这些是在竞聘流程中应该就要做到的。

6、 宣布主权：竞选结果公示

话说谈恋爱的时候，见过未来公婆或是丈母娘，试过闺蜜与兄弟，拦下来就该宣布主权了，意思就是这颗好白菜，俺猪大哥先拱了！当然人与人之间还是有差异的，人家马老师就不一样了，都是妹纸想强推他！唉，耍帅当学醉弥勒，撩妹还看马老师！人家这才是境界！

对于企业来说，竞聘的一个重要原则就是最终确定的竞聘成功者要公示，什么意思呢？潜台词就是：快看，这个谁是你们认证的，是领导认可的，是通过真才实学杀出来（这个其实是说鬼话，不过大家不介意）！这样的公示其实就是最大限度的赌住那帮吃不到葡萄说葡萄酸的小狐狸精们，没事别BB，你行你怎么不上？

7、 试用

马老师之所以单着，应该是试用阶段出了问题，马老师与意中人的关系或许是我本将心照明月，奈何明月照沟渠，我也觉得应该是颜值问题！人世间最痛苦的事，就是马老师心中理想的妹纸对他说，我为你风雨风阻，你却说我风韵不足，然后就没有然后了。。。。

对于中国式的企业管理，试用还是有必要的，哪怕是竞聘上位的也要有试用阶段，这算是一把悬在头上的的达摩克利斯之剑，就算掉不下来，也要吓你心惊肉跳！一般来说除了烂泥扶不上墙的，基本能够转正，然后去实现领导的意图！当然，这也是美其名曰的公平公正公开的一种口号。。。。。。。。

对于竞聘这样的事，HR最多算得上是导演，作为导演，最重要的工作就是落实实人制片人（投资人）的意图！用谁来当演员，很多时候导演说的还真不算！

每个HR心里都住着一个磨人的小戏精，人世间最大的玩笑就是你以为只要学会了不要脸就能当好HR，现实却告诉你，只有那些既不要脸又会演戏的HR才能混好HR呀！

三茅2017年牛人评选了，再不来拉个票凑凑热闹，活动就结束的节奏呀！其他老师的链接没时间贴了（再耽误时间娃的尿布要甩我脸上的节奏），各位伙伴想投谁就投谁吧， 特别是 马 老 师， 每 次 文章 当 主角也是没SEI了。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。、

重点投这位位帅哥的“叱咤职场”“幽默“段子手哥哥”几个标签就行啦， 其他的随意呢，投票的伙计们有好运哦，女的年轻漂亮萝莉脸，男的英俊潇洒大叔范https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=708526

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竞聘这个词，有多层意思，理解方面也常是仁者见仁、智者见智。不过，至少对一部分员工来讲，这是一次个人发展的机会。HR怎么看竞聘这件事，有些人操作过，有些人没吃过猪肉，也见过猪跑。竞聘属于员工晋升管理的一种方法或工具，也是员工发展方面的工作内容。真正要去用到这个方法，还需深入理解概念，把握工作要点，注意工作原则，统筹考虑，才能科学顺利的实施。

一、竞聘的作用和价值

竞聘就是竞争上岗，是一种通过公开评比和竞争的方式来选拔具体岗位人才的方法。是不是所有晋升都要用竞聘的方式进行？答案是否定的。那么什么情况下才需要通过竞聘来选拔人才呢，竞聘在人力资源管理中的真实作用是什么？笔者认为，主要体现在以下几个方面：

1、竞聘能够很好的解决狼多肉少的问题。进取之心就像爱美之心，人皆有之。职位有只有一个，而要求进步的人不计其数，怎么办，给谁都会引发其他人的不满，心理那里一个比一个还不服气。比赛吧，谁跑赢了就是谁的，是骡子是马，马上拉出来就遛，说遛马就遛，结果显而易见，这下没人不服气了吧。

其实竞聘还真不是遛骡子遛马这么简单，真正到了个人展示的时候，往往难分伯仲，各有千秋。但即使是这样，也要由评审组织给出一个最终结果。这么做，至少是给每个人提供了一个展示自我的平台，不是一言堂，不是独裁专治。给僧多粥少找一个生存竞争解决的办法。

2、竞聘有利于在一定范围内找出竞争力最强的那个人。当企业出现职位空缺的时候，有的企业可能就通过相关领导或部门推荐之后，然后就内定了。这样选出来的人风险是比较高的，被推荐的原因可能有很多种，比如说与推荐人私人关系密切，与推荐人有利益关系，或者是权力间的交易。这几种情况造成的结果是，这个上岗的人不是靠真才实学，工作能力和业绩来获取这个岗位的。

竞聘则能够很好的解决这个问题。竞聘首先就是要公开信息，让企业全体员工都知道这回事。员工可以通过领导推荐或自荐的形式报名，只要条件符合，就有机会参与竞争目标岗位。公开的平台和舞台，每个人的机会是一样的，八仙过海各显神通，你有什么本事就使出来。这样的舞台，聚光灯下，每个人的表现，台下的人看的清清楚楚，选拨模式决定了是人才就会脱颖而出。所以说，竞聘不是解决狼多肉少的问题，还解决了谁值得去享用这块肉的问题。

3、竞聘能够带动一定范围的员工自我提升。这个作用就是竞聘这种员工发展机制带来的附加值。员工明了游戏规则，要想往上走，要凭真本事，要公开透明的参与竞争。在这种方向和力量的牵引下，很多积极上进求发展的员工就会自觉的提升自我。在这种内驱力下严格对自我的要求，在业绩上寻求突破，在各个方面追求与目标相匹配的胜任力。附加值不可小觑，员工技能开发不就是我们HR本职的追求吗。

4、竞聘能够让成功上岗者更加珍惜机会，创造更高业绩。从经济人角度来看，一个人获得某件物品的成本往往决定了这件物品在他心中的价值。简单举个例子，某人在牌场上赢的钱成千上万，总是可以轻松挥金如土，不觉得十分珍惜。反之，去工地搬了一天砖头，挣了200块，反而舍不得花出去。如果你很容易就把机会给别人，即使是很重要的机会，别人也不会觉得怎么样，得来容易，不加珍惜。竞聘就是这样，一将功成万骨枯，你的成功是打败了所有竞争者获得的，经过亲临战场，奋勇厮杀，全力拼搏才争取到的。这个成本和代价刻骨铭心，使得上岗员工对机会也非常珍惜，很可能也会把这种珍惜转化为工作上的动力，在新的岗位上激发出更好的表现。

二、竞聘的组织和职责

竞聘工作谁来做，有几个角色是少不了的。一个是BOSS，一个是评委、一个是HR、还有一个是员工。我们把竞聘比作是一场演出，台上台下谁扮演什么角色，就是竞聘工作的分工了。先说舞台上的演员，就是参加竞聘的员工，需要在舞台上拿出自己最好的表现，来征服评委和观众。一台演出需要很多台前幕后的策划和筹备，以及现场演出时的组织和实施，这个幕后工作者就是HR。演出成功不成功，最终要经过专业评判，这时候该评委出场了，就是从公司内部高层和关键岗位抽调出来组成的评委专家们。评委专家们对参加竞聘展示的员工都有自己的一票，这样方能体现公正。最后的评审结果几乎可以直接决定竞聘结果。不要忘了，还有一个关键角色，他站在幕后，但是在整个事件中起到最终决定作用。是谁，BOSS。选出来的人要承担更重要的岗位，要能够切实的为BOSS创造价值。因此，HR作为组织者，不要漏了任何一个重要角色，才能完成好这项工作。

三、竞聘的一般流程

前面讲到竞聘工作有一个组织，组织中有几种角色，每个角色的分工和作用不同。竞聘应该怎么来做呢，一般要通过哪些流程来开展，才是严谨且完美的？

1、制作竞聘方案

竞聘需求的产生是岗位空缺导致的。当公司决定某个岗位不采用外部招聘，而采用内部竞聘方式的时候，人力资源部就要开始制定竞聘方案了。竞聘方案一般包含这些内容：目标岗位、岗位任职资格和胜任力模型、工作人员和职责分工、竞聘参加人员的范围、竞聘的工作时间计划、竞聘流程等。

2、发布通知，组织成立和工作启动

方案通过审批后，人资部立刻发布竞聘通知，向员工宣贯竞聘工作的要求。竞聘工作小组也开始活动，根据方案中对各种角色的职责确定情况启动竞聘工作，明确责任和任务。比如说，人力资源部是竞聘工作的组织部门，负责起草方案，收集资料、资料初审、跟踪和组织竞聘工作全流程，做好服务和辅导工作。总经理作为竞聘工作的组长，最高领导，负责监督工作过程的公正公平性，负责审批竞聘结果。某某副总领导、部门负责人是评审小组成员，负责对竞聘人员进行测评打分，完成对竞聘人员的考核。

3、报名材料信息收集和初审

人资部是组织部门，也是竞聘材料的直接接收部门。HR负责对接各层各级符合条件人员上报材料，并且辅导员工规范的提交材料。同时，人资部对初步提交的材料应保持初次审核的权力。比方说，竞聘岗位的任职这个要求是本科学历、中级职称，那么对于材料中不符合这种条件的材料，可以分类处理。当然在实际工作中，会遇到破格的问题，就是任职资格条件偏低，但工作业绩表现突出。在初审的时候应该左右权衡，针对特殊情况继续沟通。

4、竞聘汇报和评分

经过对报名或推荐材料进行初审，形成一个合格的参与竞聘的名单。后面还需要组织一个竞聘述职报告会，或竞聘演讲。台上是员工汇报，台下是高管和专家构成的评审小组。演讲的现场表现直接与竞聘评比挂钩，但只是其中一个维度。现场专家还会结合实际工作和专业水平，进行提问交流，现场考核员工的认识和实践能力。如何让考核更加公正，就需要采取全面的评价角度来考察这个人。所以在提交的个人材料中，都会要求体现个人基本情况、专业积累、工作业绩和个人规划等等。总之，现场评审，看的是现场的表现，但评的确实员工的全面情况。现场评审打分的记录，会作为竞聘结果的依据。所有员工竞聘评审结束后，评审小组还需要进行总分核算和现场讨论，确定最终的岗位人选。

5、报批与公示

评审环节结束后，人资将竞聘评审结果汇报给评审小组最高领导，一般是分管高管或公司总经理，经负责人审批后方可生效。所有事项确认后，对竞聘结果进行1-2周的公示，接受全体员工的监督。公示期结束后正式办理员工的晋升手续。

此外，还要说一说在竞聘过程中，应注意一些关键点的处理。第一点，考察维度要全面合理。员工过往业绩、与目标岗位胜任力匹配情况、员工潜力、规划能力、现场表现等都是考察的范围。第二点，评审人员注意回避原则，评审小组专家与被评价人有亲属关系或利害关系的要遵守回避原则，避嫌，保证评审过程的最大公正公平程度。第三点，评审专家的组成要合理。既要有专业代表、人力资源分管领导或专家、又要有监督部门和思想态度方面的考察人。注意竞聘的适用场合和价值，弄清楚竞聘工作中的各种角色和分工，掌握工作流程，再注意一些关键的原则，这些就是你做好竞聘工作的保障了，希望对你有所帮助。

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竞争上岗，就好比从以前的“伯乐相马”演变成为“伯乐赛马”。时下，许多企业很热衷于这种人才选拔方式。这样就为人才创造脱颖而出的机会，为企业增加活力，在“公平公正公开”的原则下，为企业注入一支强大的支柱力量。

开展竞聘活动工作，首先要成立竞聘专项工作组；确定竞聘岗位内容要求、发布竞聘公告；其次着手进行竞聘现场，再次跟进竞聘结果（任命上岗者及落选后的安抚工作）。注意避免“肯定一小片，打击一大片”的后果发生！

成立竞聘专项工作组：人资组、竞聘岗位负责人（拟试题、评分规则及标准）、评委组。

确定竞聘岗位内容要求：略

竞聘公告范文：

XX市XX有限公司

关于竞聘选拔XX、XX、XX等岗位的公告

（2017）20号

根据工作需要，经研究决定，现对XX、XX、XX等岗位实行竞聘选拔。现将有关事项公告如下：

一、竞聘选拔原则

1、本着“公开、公平、公正；透明选拔，自愿报名，竞争上岗，择优录用”原则；

2、德才兼备、以德为先、自愿申请原则；

3、遵纪守法、工作表现突出原则；

二、岗位职数及要求、岗位职责

1、XX部门经理：1名 学历要求、职称要求、工作经验要求、岗位职责等

2、业务部销售经理：2名学历要求、职称要求、工作经验要求、岗位职责等

3、XX部门、XX部门主管:2名学历要求、职称要求、工作经验要求、岗位职责等

三、其它要求说明：

1、以上竞聘岗位不限年龄、不限性别；

2、参与竞聘者在本公司工作期间工作表现突出者、无不良违法乱纪行为；

3、业绩突出或受过嘉奖或表场者优先考虑；

4、具较扎实的文字功底及口头表达能力。......

五、竞聘选拔程序

本次选聘工作分发布公告、个人申请、资格审查、答辩、综合考评、投票等步骤。

1、发布公告。人力资源部下发通知公布工作方案，发布竞聘公告。

2、个人申请。公告下发即日起至12月30日期间受理个人申请，具体由人力资源部负责。凡我司符合上述岗位基本任职条件和任职资格条件的人员均可申请。申请时，要填写和提交《XX公司竞报名表》如下图。

3、资格审查。公司人力资源部按照申请人员所填写资料，再结合员工档案进行资格审查。符合条件者，准予参加演讲答辩。

4、答辩。答辩工作拟于2018年 1月5日进行。公司成立由高层领导、部门经理、人力资源部答辩工作组，具体负责答辩工作。答辩时，答辩人先进行个人陈述，再回答评委提出的问题。个人陈述的内容包括本人的基本情况和入职以来的主要的工作情况与业绩，重点陈述本人对竞聘岗位的认识与工作设想，时间限于10分钟以内。回答问题时，先回答辩工作组统一提出的问题，再回答评委个人提出的问题，时间限于5分钟以内。

5、高层领导、评委组研究决定统一结果。

6、公示拟任人选。

8、试任职务。

9、调整待遇。

10、本公告人力资源部负责解释。

11、报名时间

凡符合条件的人员即日起由本人到公司人力资源部领取报名表，并亲自填写，不得由他人代写。于2017年12月10日17:00前将《报名表》(纸质版和电子版)报上交人力资源部。

联系人：大美人  大帅锅

联系电话：8888888888  E-mail:ABCDEFG

特此公告。

XX有限公司（盖章）

2017年12月15

一、召开竞聘活动前期的准备工作---召开竞聘牵头会

1、根据各岗位工作内容及要求，拟出试题，打印纸质试卷，密封。如技术、财务、运营等部门相关试题内容，需要该部门负责人配合出题，这样一来更显专业。试题结构可分为（填空题、单项/多项选择题、判断题、简述题） 。

2、如果竞聘公告一经发出，如报名人数较少的情况下，则需要召开竞聘动员会。由人资部牵头召集相关部门负责人、由总经理主持一次动员会。主动去发现、挖掘在各部门内各方面表现突出、符合竞聘岗位要求的员工，部门负责人、人资人员前去做他们的思想工作，称“通气会”。避免竞聘活动开始了才发现，符合条件的没来，不符合条件的却一团簇拥，导致竞聘活动处于被动状态。影响到下一次竞聘工作的效果。

3、总经理竞聘牵头会的另一项意义

对平常工作能力较差、爱到处散播负面情绪、不实的小道消息，影响团结的员工，一定要在此次竞聘中将其替换。对于工作能力一般，工作积极性不高的员工，在这次竞聘中给其敲响警钟。对于公司表现优秀、业绩突然者，尽可能扶其上位。

4、落实竞聘活动当天工作人员任务

4.1、主持人：负责主持全场竞聘工作的流程、注意把控每环节的时间、节点。

4.2、收发资料人员：笔试环节的试卷下发、收卷。监考、维护考场纪律、依照答案现场批改试卷，如实评分。

4.3、现场工作人员：念票、计票、统计票数

4.4、评委XX名：在本公司工作3年以上的员工；现场观众XX名：在公司工作满1年以上的员工；评分标准根据演讲者现场演讲、仔细聆听演讲内容，仪容仪表仪态，语言表达能力、个个气场、岗位工作经验、专业技能。

4.5、现场拍照、摄相人员

4.6、其他。

二、竞聘活动议程安排：

竞聘会召开前一天开会，落实工作人员责任到位。 工作人员检查竞聘会场要求PPT、条幅、投影仪、会议室所需要的各项设备准备到位。

14:00前工作人员检查会场内所准备的资料是否齐全（主席、评委席资料、评分表一一摆放整齐）

14:00-14:05主持人、竞选人入场、对号入座（交叉混座）；

14:05-14:10  主持人说明考场要求、流程、调强考场纪律，手机等通讯设备贴上姓名，放在讲台上的纸盒里，全程结束后领取。

14:10-14:50  下发试卷、 竞选人员答题；闭卷、收卷；

14:55   高层领导、相关部门负责人、技术负责人、大众评委、观众入场，就位入座。

15:00    高层领导讲话、主持人介绍流程

15:05-15:10   竞选人抽签，凭编号数字顺序进行竞聘演讲。第一位竞选者上台发表演讲，其             他竞选人员回避（需在另一地点候场）。等候的同时，看到第一位演讲完毕，按              编号第二位竞选者上台演讲准备。

15:10-15:20   同岗位竞选人自我演讲（不超过10分钟）、主席位人员对竞聘者现场提问。提             问的问题数量不得超过5个。当竞选者开始演讲时，须按下计时嚣，或超过3-5分             钟，则呼叫暂停，此时演讲者不得继续演讲，有请下一位竞选人员。为保密所提             问的问题，每一位演讲结束后，回到评委席后面坐下，等候。不得交头接耳，扰             乱 秩序。工作人员收集评分表，结合笔试成绩，算出平均分数，排列名次。

16：30 -16：50  命题答辩环节，各竞聘者依次作出答辩。主席、列席、评委三方汇总意见。             一周内公布结果，如有异议的应于发公告的7天内到人资部反馈。

17：00-17：20 高导领导讲话，主持人宣布本次竞选结束！

17：30         工作人员整理会议室，物品归位。

三、竞聘活动结束后续工作

对于在竞聘活动中脱颖而出并通过评委组审定的竞聘者，颁发证书。

并召集所有参加本次竞选人员开会，主题：激励与安抚。避免落选人心里失落，感觉丢面子，没法在这里继续呆下去而产生离职的想法

会议大致内容是这样的：能够竞聘上更高的岗位，是好事，待遇提成高、收入增加，但也表示肩上的责任担子更加艰巨了，更要不断地去努力奋斗，才能坐稳岗位。不要因此而沾沾自喜，得意忘形.要珍惜岗位，珍惜公司的栽培，尽职尽责，争取更上一层楼！

对于在本次竞聘活动中没能够竞聘上岗的，不要气馁，不要自暴自弃，一蹶不振，应该要认真反思自己的不足之处，找到差距，奋力追起。

本次的落选不代表你们能力不行，只是还差一点火候，你们在职期间的业绩是值得肯定的，感谢你们的付出。

希望大家继续保持你追我赶的工作心态，争取在下一次的竞聘活动中，凭实力争取到自己理想岗位。

某失败竞聘工作案例：

Z本科毕业，在办公室任销售文员一职1年多时间。某次看到公司竞聘门店销售主管公告，她积极报名了。但经过竞选活动后，她没有通过竞聘上岗。

回到办公室继续工作。同事时不时讽刺她不是做管理的那块料，非要往上凑。有的说她做白日梦，本科生有什么了不起，还不是和我们这些中等学历的人一样平起平坐。

一个月后，她申请离职了。当时其它门店的一名销售主管因事提出离职，岗位空缺。人资找到Z,建议其上岗，但之前同事讽刺的那些话令她心寒，果断走人。

可见，一场竞聘活动结束，做好落选者的心理安抚及全体人员灌输正确思想，相当重要！

竞聘活动，做得好效果佳，挖掘好人才，反之知得其反。

竞聘，能够给企业筛选到到一批合适人选，全工作安排不全面，细节没处理好，就会引发更多不良现象发生。总之，能力怎么样，还得竞聘说了算！

2017年牛人评选活动，投票不要停啦！

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