人力资源现状和HR的组织变革之路

作者华钦希措 2022-01-03 18:06 642

在2010年左右，我就已经在从事组织发展、组织变革了，只是当时的学术界没有像这样普及这些观点。我参加了两次组织的变革，一次管理一次业务转型，可能船小好调头，都成功的落地了。

人力资源学术发展

近五年人力资源学术发展特别迅猛，一是这个领域也在随着时代前进的步伐迅速的进步，头部公司创造且带动了新概念，互联网大佬赋予了这个职业更深层次的内在含义等等。第二个是，它发展了又一个十年。人力资源专业在70年代只有党校有，这20年才被搬上学科舞台。十年的变革，知识付费的倡导，大量培训机构的出现，国际管理咨询公司的引跑等等，这个时代，学问已经不再隔着一层纱，比起过去的直接实操，HR们有更多先接触理论的机会。但是，又正因为缺少实操，以及有些企业的人力资源模块要么被其他职能合并、分解，要么被更高职位的人兼管，搞的各种变形让它显得有点不伦不类的虚高、廉价，“高级神秘”而又“忽高忽低”。

很多付费课程我大概看了一眼，感觉就是实质性的东西给它换了个新说法。

归根结底，组织发展和人才发展，都基于人力资源理论发展的历史，它是演变和升级迭代过来的。自从麦格雷戈60年代提出X理论和Y理论后，可说就没有了本质上的大变革了（沿用Y理论）。更多的发展都在工具上。职位分析永远是基调，方法论几乎运用在了各个模块。

在中国，在企业群体中运用这个专业时，无论过去的六大模块还是现在的OD、TD，除了北上广深更先进、更开放、更与国际同步，人力资源的学术和普及也发展的更好以外，其他城市仍然还在被人们逐步意识到、正确的使用和适应化过度中。

讲几点关于组织变革：

一、准备工作

无论哪种变革、哪种组织，都要决心够强，顶层的任务就是坚定决心。

变革需要通过“管道”输送到末端，底层的人心不齐没关系，第二点做好就可以。

二、组织结构

结构化设置是变革的前提，如果以前不是这样的结构，那么先打造这个结构再变革。

这个结构就是类似于“事业部制”，每个部门的负责人独立负责整个部门的运营管理、人员管理和相对人事权限，这个子单位要化到最基层去，也就是基层下面没有基层，从这个基层的领导开始。他们有了权力就等于同时背上了责任，不得不听从上层的指挥。打通了这个领导的思想，就等于打通了底下的人。这个时候可以告诉他，他负责自己部门的疏通和说服，并且他的绩效与此挂钩，遇到解决不了的问题向上反馈，也可以借此听取基层的声音。

这个方式很好的利用了权力和义务的杠杆，如果领导者手中无权，眼里无主，很有可能带头站出来唱反调，加大了和公司对立的风险。

三、参与度

变革方案要集体决策，越是“刺头”员工越让他参与，道理同上。想淘汰的除外。

四、时间

最少要提前半年到一年实施第一次启动会。时间要到位，千万不能强推，变革从来都只能应运而生。

五、节奏

分阶段变革的，第一次和第二次之间不要拖太久，否则最后一个变完了，第一个又要开始变了。

同一个目标应连贯起来，在人的意识承受范围度之内尽早完成。

先讲这么多吧，欢迎讨论。

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