换元老级高管岂是人资部可以搞定的

作者秉骏哥李志勇 2018-11-05 15:32 74615

内容来自 2018-11-06 打卡话题

我们是一家几十年的医药集团公司，有多家子公司，目前有很大一部分的高管都已经过了55岁以上的年龄，且这些人当初也是有过成绩或者说跟着老板一起打江山的。然而这样一批元老级的人物，在管理岗位上，不管是体力还是所管辖的区域创新上都已经跟不上岗位的需求。公司非常想让更有思路闯劲的年轻人来担任这些岗位，又不想让这些老一批的伙伴有所不平衡，做出不理智的事情或言论出来，请问各位大咖，我们人力资源部怎么操作是最好？

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几十年医药集团的老高管，难免出现跟不上公司发展，想让年轻人上来代替，如果只让人力资源部来操作，恐怕是无法撼动的，搞不好人力资源部还会惹一身骚。当然，人资部也是可以有一定作为的，但要真正想把这事做到位，我认为应当如此操作为好：

1、老板：三人成虎

换任何一位高管，都是集团的大事，没有老板的坚决同意和支持是不可能搞定的，何况还想逐渐换掉那么多高管，更得与老板商定从长计议之策略。

这些高管都与老板打江山过来的，老板于公于私都不愿意说过多过重的话，更不想做有伤和气和友谊的行为。

如果直接考核这些高管，换掉成绩差的，或者老板找某些高管谈话，让退下来，这类似的做法可能都可以达成让年轻干部顶上去，但难免会让他们产生不舒服的情绪，这可能也是老板不想这么做的。

不管老板怎么想，但出现那些适应公司发展需要的情况确是事实，人资部可以自己择机向老板说明利害和影响，可以列举工作中的一些实际例子来说明，并举其他发展较快公司的干部年轻化的好处，并初步说出“先易后难”的策略，如果老板反对，就听听他的意见，如果不反对也不同意，说明还在犹豫，或者虽然同意但不方便承认，就可以让其他年轻高管、中层干部择机给老板再讲讲。

老板可能想得更多的是公司未来的发展，不愿意对这些高管动手，只是碍于情谊，如果如上面建议那样，经过多人多次的建议，老板就会松动和同意的，或者默认，或者报一个具体实施方案给他，由总经理或集团办公室、人资部共同实施，老板只在幕后不到台前来，万一遇到想不周全的事情，可以有一个处理的退路。

2、总经理或常务副总：换成年轻的

直接换某高管，即使业绩不怎么好，其难度也是较大的，老板本来就不太愿意把问题搞得太僵，如果引起劳动纠纷或一连串反响，老板是绝对不愿意的。

我认为，把总经理或常务副总换成年轻干部，操作起来可能要容易些。比如：如果老板兼着总经理一职，自己就可以退了，让自己的儿子或女儿上来。总经理不方便换，看看常务副总行不，其做法可以是：如果常务副总年纪偏大，直接让其把常务二字让给其他年轻点的副总，或者直接提拔中层干部中的得力干将上来当常务副总。

最高层都年轻化了，必然对其他高管和中层干部有所触动，上行下效嘛，再逐步换其他高管就相对容易些。

3、其他副总或子公司总经理：先易后难换

在董事长、总经理眼里，结合平时的工作业绩、表现等，哪个高管最应该被换掉，哪些个列为第二批第三批，都要排一个顺序，逐月或逐季度来换，不能一起换掉，一是可能惹起群体效应，二是可能让某些工作、项目、流程等出现节奏、衔接失衡等情况，三是暂时找不到那么多可以上任的年轻高管，四是上任的年轻高管仍需适应一段时间才能胜任。

不要急于一时，只要坚持按照既定换人策略走，哪怕两个月换一个，一二年下来换掉的高管也有十几二十位了，其结果也是非常可观的。如果一股脑换完，惹出来的绝不止一二件麻烦事儿。

4、各部门负责人：基本年轻化

高管年轻化，如果只就高管谈高管，可能效果不会是立体的，如果再配合中层干部全部年轻化，也会从下往上影响到高管年轻化的理念。

各部门负责人年轻化，做起来相对就容易些，这里就不必多说。

5、人资部做什么：谏言+储备+执行

楼主非常想知道，高管年轻化工作中，人资部可以有哪些作为，我认为，集中就体现在“谏言、储备、执行”三方面，具体如下：

1）由HRM或HRD向董事长、其他年轻高管谏言。

高管要年轻化，这既是顺应公司发展的需要，也是人资部干部管理的时代呼唤，面临种种跟不上岗位需求的高管，人资部负责人应当多次向董事长/总经理谏言，并提出系统的处理方案。直到公司领导同意为止。

2）组成干部评估小组。

由人资牵头，集团办、行政部等组成干部评估小组，从岗位胜任力、业绩、学习力、存在问题等方面来评估，结合集团发展需要，出台干部胜任若干软硬条件。

这些条件形成集团文件，由总经理签批后在干部会议上组织学习，并明确将逐渐实施。这样，就可以让这项干部年轻化的制度得到长效执行。

3）储备高管队伍。

换不太胜任岗位的老人虽然难，但如果没有足够能力胜任的年轻干部上位，也是非常尴尬的事。所以，集团内部培养和储备适量的年轻干部就非常重要，比如：及时提拔年轻有为的到高管副职，经过N年的实战锻炼，其各方面能力就能得到提升和检验；另外，也应当适时的从外部引进适合公司发展的人才，经过公司实际工作和任务的锻炼，逐渐胜任更高层级的管理工作，直到高管。

所以，人才队伍的梯队储备不是一时的，而是需要经常一直开展的，不能到了想换掉某人而没有合适接替人时才想起培养储备一事儿。这是人资部的天然职责之一，应当常抓不懈。

4）执行公司人事决议。

不管集团决定对任何哪位高管或其他员工进行某些管理行为，人资部都应当不折不扣的妥善执行下去，既要及时落实，又要少出纠纷，如果集团坚决如此执行，哪怕要出纠纷，也应反馈后征得领导认可后强力执行。

6、退下来高管：多方面礼待

如果换到这些高管角度，一定也是多少知晓一些自己不太胜任新时代对自己的要求，虽然前面有一起与老板打江山的经历，但确实不能靠这个经历吃一辈子老本儿，老板心里明白，但只是不愿意提出来，其实老板也是矛盾的。

都是聪明的明白人，如果集团能够给他们充足的台阶，他们也不会赖着不退的，这些台阶可以是：

1）董事长总经理慰问会并发贡献奖状。

可以就他们工作那么长、做过那么多事为由，分别颁发由董事长签名的某某贡献奖状，从精神上认可他们，从脸面上，他们也容易过得去。

2）可聘为公司某方面顾问

他们可以退下来，但他们很可能在某一方面拥有非常强的能力，比如行业资源、某项长期练就的技能等，都可以被聘为某些部门的顾问，时不常的可以参与到某些项目、技术甚至管理中去。

3）工资考虑递级降

退到哪种程度，还担任什么职位，每位退下来的原高管不一致，集团需要考虑到他们的内心感受，争取从物质上优待一下，也就是说：最终工资可以与退后的职位持平，但最好有一段适应期（比如：三个月、半年等），适应期中，逐月降低工资为妥，不要一下子降到位。这样，他们适应和接受起来就顺气一些。

4）其他需求适当满足

这些高管，在集团中难免根深蒂固，一旦本人离任，总有一些不舍的牵挂，比如：曾经被他提拔的干部、亲信、亲戚等，或者再希望推荐一些朋友的小孩、亲戚进集团来工作等。我认为，只要不是无原则、过分的要求，只要不违反公司的制度规定，都是可以认可和接受的，没必要搞那种“一朝天子一朝臣”“一人倒了就要连根拔起”的老一套。

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