如何进行新老员工的更替？

    清人赵翼有一篇名作，写道：

   “李杜诗篇万口传，至今已觉不新鲜。江山代有才人出，各领风骚数百年”。

   二姐想引用到企业中，斗胆：

   “开疆辟土功勋高，世事变幻人已老。企业代有人才出，各领风骚数几年”。

   二姐认为，人才的更迭换代、星火传承是企业发展过程中造血、换血的必然事件。企业必须不断输入新鲜血液更替躺在功劳簿上吃老本、混日子的"老前辈"，在新旧观念的不断冲突与碰撞中，获取全新的创造力，并形成无形的内驱式的互相竞争。试想，没有长江的后浪推前浪，哪有一代新人换旧人？当然，让我们尴尬的不是后浪推前浪，是怕前浪死在沙滩上！

   提到新旧员工更替，二姐不得不提到一个人，华为的任正非，跟您聊聊华为是如何在组织变革中进行人员的“血洗”。 华为的发展，分为四个阶段。

   第一阶段：1987年-1995年，是处于创业求生存的初期阶段。那时候的华为面临着“打江山容易守江山难”的发展困境，那些曾跟着任正非一起打江山的人，曾士气高昂激情满怀，但面临着企业发展却出现了人员的分化，虽然团队稳定，但明显感觉到了部分老员工已经跟不上企业的发展步伐了。因为那时候强调的是英雄主义、狼性精神，谁能干就谁上，所以反对的是山头文化，占山为王的做派。

   第二阶段：1996年到2004年，华为二次创业和迈向国际化的发展阶段。这八年对华为来说是至关重要的变革时期，尤其是2002年和2003年，业绩整体下滑，但基于对人力资源系统和管理系统进行了调整，成功地完成了新旧员工的交替，使得华为此后的销售收入稳居国内第一，成为了国际化的大公司。在此，跟大家分享一个真实案例。因为华为以前有许多的创业功臣，但从农村市场进入到城市主流市场后，很多创业元老的思想观念、能力技术跟不上企业的变革，功臣成了企业变革和发展的最大阻力。那么当时的华为是怎么处理的呢？任正非认识到了问题的严重性，决定引入淘汰机制，当时就有了华为市场部的集体辞职。1996年，任正非就这个问题，跟人力资源部的彭剑锋和市场部的孙亚芬表明了立场，孙亚芬当即表态：“我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评”。被选下的干部，包括一些副总裁回到了基层，但是没有一个人抱怨闹事，从此华为形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的四能人力资源管理机制。这个阶段反对的是本位主义，要求的是一切行动听指挥！

   第三阶段：2005年到2010年，华为商业模式变革期。进入国际化市场后，很多干部的思想观念又跟不上，所以华为当时搞了“内部大创业”，把一些管理能力不行，不服从组织规章制度，但业务水平强的老员工“请出去”。当时华为搞“内部大创业”，劝退了300多名老员工，让他们变成了华为的300个经销商和战略合作伙伴。这个阶段反对的是论资排辈，一切归零。

   第四阶段：2010年到现在，华为组织转型期，追求云管端一体化。这个阶段是华为的持续奋斗期，强调的是员工与时俱进，人才的多元化，国际化，反对的是新老员工的不思进取。

   任正非曾面对驻尼泊尔员工的演讲中，大赞海外员工的拼搏牺牲，特别批评那些想“退休”的员工“不努力”。他说到：“在网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金?我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?”

   现实是残酷的，无论对老员工还是新员工，与时俱进、努力拼搏、创造业绩才是出路，任何因循守旧，妄图倚老卖老抱企业大腿啃老的思想不容姑息！

   华为给我们所有人力资源管理者的启示是：企业的发展决不允许任何享乐主义，随心所欲的行为，无论你是新员工还是老功臣，你的企业贡献度决定了你的价值和发展。过往不代表将来，企业决不会为不思进取的人买单！人力资源管理必须在前进中变革，在变革中推动企业的发展变革，人力资源工作者必须从自身做起，不懈怠，不落后，顽强拼搏、奋勇前进！

  让我们一起努力，一起在前进中实现更高的自我价值吧！ 喜欢二姐，就订阅我，为我点赞吧！谢谢，么么哒！

查看原文

楼主这个问题，Berry刚刚经历过。虽是旁观者，然而刻骨铭心。

Berry所在的S公司，这是一家迅速崛起的“互联网+”企业，三年时间，人数从不到10人膨胀到几百人，并在全国各地快速成立分公司。就在年初，公司刚刚完成了一笔5亿元的A+轮融资。其控股母公司，也是多金的主，在国内拥有强大的产业链优势和品牌影响力。

再看看S公司的创始团队。这是一支由80后组成的年轻团队。创始人M，博士毕业于国内知名大学，对事业有执着的追求和强烈的责任感；另几个，也是因为共同的梦想聚在一起。8个年龄相仿的青年人，为着一个共同的愿景无怨无悔地付出。创业初期虽条件艰苦，大家苦中作乐，其乐融融。

然而，随着发展规模的扩大，公司开始出现管理瓶颈。一方面，管理幅度变大，从一开始的一人管几人到现在面临几十人的挑战；另一个方面，管理要求从粗狂型到精细化发展，类似人力资源部，之前集招聘、培训、薪酬于一体，基本由2人同时兼了，现在要求分模块管理，对管理的精、专程度提出更高的要求。企业发展之神速，导致整个创始团队的整体素质无法满足。应该说，这是很多快速发展企业必经的成长之痛！

M，工科背景，集理性与感性一体，骨子里念旧，然面向投资者、母公司、员工、客户时，不得不逼迫他变得理智。M聪慧过人，极具前瞻性和洞察力，有同事评价说：“M是我眼中的乔布斯。”同行竞争剧烈，有一夜暴雷的，有宣布完成新一轮融资的，M必须面临抉择。

也许是痛定思痛，也许是高人指点，接下来的三个月，针对创始团队，M进行大刀阔斧地改革：

一、缩小管理者的权限

作为创始团队之一的H，之前分管营销、公寓两个部门，按目前的规模，两个团队人数已超100人。论敬业度，当H还在新婚燕尔之时，便一头扎入工作，日日奋战到深夜。然而，论经验，H没有行业背景，公司规模小，小打小闹便可应付，现在盘子大了，必须要有统管全局的思维；在管理意识上，H对自己的定位尚只是部门经理，再加上性子执拗，跟其他部门沟通过程中摩擦不断。基于此，M对H的管理权限进行缩减，最后被放在某类公寓负责人的位置上。因此，即便H管理能力再差，也不至于对公司造成大幅损伤。这招叫及时止损。

二、增加管理层级，借机引入高端人才

之前的管理架构，从总经理到部门经理，然后直接到基层员工，管理层级少。这次人事变革，公司通过猎头高薪挖人，吸纳了不少业内具有丰富经验的总监级人物，放在总经理和其他创始团队之间。这招叫鲶鱼定律，通过纳新的方式打破固有团队的惯性思维，从而带来新的活力。

三、提升创始团队综合素质

虽然降职的降职，调岗的调岗，M对这群人仍不抛弃不放弃，希望通过培训的方式，让他们的能力得以快速提升。比如，安排创始团队上“卓越经理人提升班”、“总裁班”等各种培训班 。

当然，Berry以及其他吃瓜群众，对此次人事调整看法不一。有说M过河拆桥，忘恩负义，也有说M实处无奈。站在M的角度，说是创始人，实则也是职业经理人，占着公司小股份需对母公司、投资人负责，如果凭着个人情感而不变革，他可能会承受很大的压力。企业要发展，喊口号要存活几年十几年，可先前的经营班子根本无法支撑企业未来哪怕一年的发展。 虽然动后未必成功，但不动绝对是坐吃等死。

然而，在这一系列事件处理过程中，Berry觉得M还不够具有管理的艺术性，导致创始团队抱团取暖，互相沉湎于过去的革命友情，感叹今非昔比。他们跟新来的领导班子， 最多相敬如宾，却无法做到相濡以沫。正所谓，怀菩萨心肠，行霹雳手段，如果再多点仁慈和不舍，大家会不会更能接受些？

整个领导班子的调整算是完成了，不过不可避免地，S公司将面临第二次成长之痛，就是如何妥善处理新老团队之间的融合问题。这中间，也许有人离开，也许有人从此一蹶不振甘当小白兔，也许有人正在酝酿着一场政治斗争，一切都是未知数。

查看原文

一家公司，总有这么神秘的两股力量在无形间展开着较量，比什么？比人气、比胆实、比成绩、比创新……总之，势均力敌，互不相让。下面简单介绍一下两方选手：

智囊团：

年龄：平均55岁；

职位：高管；

业绩：打下江山、稳定江山；

身份标签：元老；

习惯表现：老当益壮、余热有余，看不惯年轻人的毛毛糙糙。

创新股：

年龄：平均28岁；

职位：主管或骨干；

业绩：新业绩的创造者；

身份标签：有思路、有闯劲。

习惯表现：年轻有为、行动派，看不惯老年人的教条主义。

两方的争执吵到最后，总是老板出面平息。对于boss也很心烦，这不今天又开始新一轮的争夺。智囊团代表销售VP王总首先发言，对于自己地盘的某客户，上周的投诉，由于小李的唐突，造成建立已久的关系出现裂痕。创新股的小王也有话讲，对方虽然在王总的地盘，但公司有规定，3个月未建议起的联系，便自动进入公司客户池，可通过其他方式建立新的联系。更何况，客户的投诉并非针对小李的行为，只是对于产品提出了些改进建议，说明还会有机会合作。

看起来，这又是一场车轮战。Boss不像再看着两方这样下去，脸一黑，“你们自己下去商量，不要再来找我，2个月的时间如果搞不定客户，你们两个都收拾走人。”说完就生气地离开了。

Boss发火，史上鲜见。王总与小李都有点懵。

第二天，还是老王先坐不住，再次去找boss，不见。发动身边的老伙计去说情，还没张口就都被噎了回来，这次，是真得！

而小李呢，主动找到生产部的张工，带着客户提出的问题进行一番咨询。原来几个参数的改动，确实会影响最终的效果。谈话间，张工透露，之前老王跟进一个客户时也曾被提出过更改产品的问题，不知他施了什么高招儿，几天后客户就换了一番说辞，只改了其中的两项就顺利供货了。

小李听后若有所思，姜还是老得辣啊。

正巧，老王迎面走来。小李没看清，撞了个正着。这一撞估计思绪还停留在张工的话语中，看到老王，马上问道“王总，听说您之前也遇到过XX客户，能帮我讲讲吗？”

老王呢，正想着boss的无情，看到小冤家给了个台阶，也就顺水推舟聊了起来。

其实，客户的真正问题并不出在公司产品上，小王先将客户的画像拿给老王看，老王也道出了多年前的往事。原本对方在当地规模并不大，老王管理时并没在意过对方。最近两年时间，突然异军突起，待老王反应过来再安排人去联系时，就总吃闭门羹。而公司的同类产品众多，自然就更加难上加难了。

话以至此，老王紧锁着眉头，小李却开心了起来。“王总，您别担心，我有办法了。只有过需要借您的时间，我安排好后，提前告诉您。”

结果，几天后，小李顺利邀约客户，与老王一番推杯换盏，成功拿下。

这是一个真实的故事，虽然后来我也多次问过小李，但至今也未得到一个确切的答案。可是，智囊团与创新股们的关系却发生的微妙的变化。时常看到创新股们从外面回来，急匆匆地就冲进某位智囊团的办公室，不一会儿便笑眯眯地走了出来。

而对于所谓的“老人”们，大家似乎达成了高度的统一，每周五下午准时出现在会议室，主动为新人们进行业务培训。平时的时间，也更加灵活，至于一周两到三次被新人们安排“接客出台”，也乐此不疲。

而对于上次的“黑脸”，boss也不再提起，应该也很享受自己的一次小设计。

可见，所谓的“老人”与“新人”间的明争暗斗，最后的赢家还是大boss啊。

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿。欢迎点击头像订阅关注，分享职场喜乐~

查看原文

随着时代的高速发展，企业的竞争压力也越来越大，对于市场的追逐以及产品的更新换代都离不开人才战。很多企业战略无法落地成为最严重的问题，企业家的战略做得很好，想得很多，也敢于突破创新，但是无奈人才跟不上，相当于老板跑一步，下属跑一天，等到做好了，黄花菜都凉了。这也是老板决定加人以及换人的根本诉求，不到万不得已，老板也不会想大动干戈换人换血，毕竟伤筋动骨对企业名利都不好。从人力资源的角度出发，这个事要做得师出有名，正确的评估出新人的优势以及企业战略的适配性，这点是人员更替的前提，企业并不是为了换人而换人的斗争，所以一切从企业发展出发，从战略开始解读。

企业发展阶段

企业内部情况以及市场的环境在不断的变化，作为人力资源人，首先要充分了解企业的战略，这点其实也是我们人力资源人自己存在的问题，因为在之前一篇文章中我提及了一点就是员工仅仅做执行，谁的错？有员工的自身的责任，但是还有一分部原因是方向不清，也就是战略是什么不知道，战略与我的关系是什么不知道。企业的发展阶段与企业的战略密切相关，企业根据市场的变化制定了竞争战略还是跟随战略，现在是否有超越竞争对手的战略，根据战略的确定，知道企业现在处于发展期、平稳期还是衰退期，知道企业的发展阶段作为人力资源人需要做的就是制定人力资源战略，根据企业发展的方向，摸清企业需要哪种类型的人。

人才的类别并不是我们经常说的哪个职能，举个例子来说，一个互联网企业在高速发展期，一方面需要研发人才，也就是技术牛人，属于专业类人才；另一方面是市场推广人员，也就是营销营销中市场推展类人员。那么根据这样的人才需求战略再看需要的量级和解决的问题。人员量级是个根本问题，说到换人，其实就是量级不够，能量值不够，企业发展到了这个阶段，不是他们之前不好，而是解下来要做的事他们之前没有做过，而企业需要员工马上解决现在的问题，而没有时间学习和摸索。这点要在人力资源战略的研讨会上讲透，以免在以后的实施过程中存在误解。这个是第一步，了解人才类别、宣导文化，不是否定之前的功劳，而是企业要发展，要有新的突破性进展。

第二步是确定组织模型。说到组织模型，现在有个比较火的部门叫组织发展（OD），也就是根据企业的发展阶段调整企业现在的组织结构、人员结构、人才结构，同时招聘、绩效、薪酬等予以配套，完成企业人力资源大战略。目前比较热的组织模型从金字塔型转换成了矩阵型，人才结构也逐步扩充腰部专业力量，我在《三大中心推动人力资源业务化》文中也提及了这个模型，但是模型是死的，人是活的，这个模型要怎么用，在企业哪个阶段如何适配是企业OD人员需要思考的，不是拿过来抄一下就可以的，所以经常我提及的一句就是买本人力资源大全都能成“专家”不需要听课，自己也认为自己是“专家”，那就害人害己了。所以做OD的一定是经过多家公司和行业，否则如果拿着一套表格到哪都用，就会出现管理问题，特别是在适配新老更替的时候。

第三步是组织模型的适配。新老交替是人才模型的不适配导致，所以从企业角度，人才模型是根据组织模型而来的。在上一步里，拿到一套规范的组织及人员职级模型然后分析现在是需要管理类人才还是专业人才，是通过薪酬吸引还是职位吸引。举个例子来说，就刚刚提到的互联网企业处于高速发展期，企业有一定的品牌竞争力，在人才吸引的方式上决定采用薪酬、职位、企业品牌来吸引，那么职级侧重点与薪酬宽带的匹配位置就是所在企业职位名称为总监、定点猎取同行业资深经理、薪酬给到资深经理的120分位（也就是原薪酬有30%以上涨幅，职位名称提升一级），同时横向看专业序列与管理序列级差以及薪酬对标，不是只要能对等上就可以，而是看薪酬是否可以匹配。

第四步是对职级的细化及拉宽薪酬宽带。在这一步之前知道了要什么样的人，什么量级和标准的人，同时就要了解这批人在圈子里是什么样的薪酬，这个动作我相信猎头最清楚，或者打几个同岗位的电话询问一下也能大概了解，在知道薪酬范围后，需要跟企业内部进行对标，现在的老员工是否薪酬偏低还是薪酬与外部等同。先说薪酬偏低的情况，这个情况很普遍，因为企业之前发展阶段不同，都是从小到大的过程，老员工薪酬偏低是常态，所以针对这样的情况，就是用职级拉动对标，比如现在的人员叫经理，那么招聘的外部人员职位为高级经理，薪酬高也就有制度依据，但是也是临时解决；第二种是薪酬与外部招聘水平相当，如果是这个情况，用工作标准对标，用绩效考核进行配合。包括第一种情况，薪酬在企业是保密信息，但是职级高、薪酬高也是基本的情况，所以后续也会用工作标准进行对标，如果老员工可以达到新的工作标准，后续晋升加薪，与新人薪酬拉平，如果工作标准不能达到要求，薪酬低也没有办法了。

第五步是文化的适配。企业已经在薪酬、职位等信息上做了新老员工的方案，接下来是文化，文化的匹配是最根本的东西，企业高速发展，发展的文化是否可以让员工感知到，让员工参与进来，就行互联网巨头的文化：拥抱变化。快速迭代的时代需要一群有激情、有梦想、敢于突破的人进行创造，老员工不是不可以，是在企业发展的阶段中与原来的企业适配度高，如果有着拥抱变化的能力，在现在的阶段也是可以，也没有必要因为要换人而换人，如果确实文化无法适配，员工自己也感觉不舒服，特别是在工作节奏、工作标准、工作强度等方面。

第六步是适配新岗位以及优化方案。对于新岗位是企业优先考虑的，比如原有的部门负责人可能在某些能力上还是可以，但是从战略大局或者管理能力上有待提高，那么是否可以做专业技术把关；再比如原来依靠关系打天下的老员工在职业化的道路上有些欠缺，是否可以提出给顾问的职位退居二线，这样的处理相对柔和，属于软着陆。也有企业为了干脆，直接谈离职补偿，这样需要考虑的风险就是员工的情绪，如果离职补偿合法合规，员工的情绪可能成为企业在圈子里发展的一个负面消息，所以针对这样的情况，可以适度的给予一些额外的补偿，好聚好散。

最后说说整个方案的操作，人力资源是首当其冲、责无旁贷，但是谁都知道这个是个得罪人的活，这个前期的文化铺垫要做到位，特别是最高领导要出来讲文化，人力资源自己做不如老板一句话，所以在前期实施的时候，不仅仅要老板签批同意开始招人更要老板出来讲话，这样可以减少后续工作的阻力。

查看原文

虽说”老当益壮，穷且益坚;老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。“赞美之词很多。但是，在案例中我们还是清楚地看到了，元老级高管已经实实在在地被嫌弃了，嫌弃的很有道理，因为楼主说了，不管是体力还是所管辖的区域创新上都已经跟不上岗位的需求。这两个都是事实。

上次和朋友聊天，他们说，发明需求层次理论的马斯洛智商超级高，至少170多，我觉得不愧是对人性至深了解的大咖，要不是人精怎么可能发明得出来呢？是不是知道这个秘密后，对于这样的马斯洛更崇拜了，人家真不是浪得虚名，是对人性至深至真的了解才成此大家的。

一、一般情况下我们如何应用马斯洛需求层理论

咱们一开始是没法单刀直入主题，不做个铺垫怎好深入。我们一起复习下，针对这个需求层次理论，我们一般情况下都有那些措施可用来激励干部员工的。

二、找准元老级员工的诉求

看了上面的分析与介绍，大家开始有点感觉了，那我们还是没办法掌握这为数不多的几位元老级高管怎么办是好？毕竟几个大区现在都由他们把持着，怎么办？

当我们这么预设问题时，你已经把你和他们划在两个阵营了。为什么？你觉得你正值风华正茂，意图干一番雄图伟业。而这些曾经和老总摸爬滚打一起打下江山的高管已经俨然成了绊脚石。

所以，想一想娱乐大片里，周润发和郭富城谁更帅？

好象说周润发更帅的多一些。

其实，他们俩加起来都快120岁。

我们要想解决问题，必须一步步来。

1、摆正年轻人力资源管理者的心态

什么叫管理者心态，就是正确认知每位干部员工和每件事情。不是所有中年人都是油腻，油腻的只是你自己的生活方式，和年纪是否年长关系不大，难道年轻人油腻叫邋遢，中年人的油腻才叫油腻？

第一，我们要知道无论任何年代打下一片江山都是不容易的。你们的集团公司也不是一日建成的，也不是两年建成的。有历史的公司不容易，他们就是你们公司活生生的历史，怎么用好才是体现创意的时候。

第二，年长是职业生涯的其中一个阶段。如果你只会做年轻人的职业生涯辅导与晋升，那你离成功的职业人还有一定的距离。你必须了解到，职业生涯是个全职业周期的过程，每个阶段的重点、特点、诉求是不一样的。人才队伍是讲结构的，这个结构除了性别、学历、知识、技能、专业以久，最重要的一个组成部分就是年龄。

第三，做得好元老级高管的管理，你的晋升才有希望。要不，你就是把这些员老级高管才扳倒，新上来的高管也不一定会将你从HRM提成HRD，或者将你从HRD提成副总的。因为看不到你的不同之处外，还有可能你的铁面无私让他们看不到你值得信任之处。

2、可不不可以调整下寻找元老级员工优势、短板的角度？能不能从不重要的显性因素的判断转到核心素质、动机等深层次的判断上。

为什么谈这个问题，因为作为一个HR管理者，我们如果不能站在较为客观、公正、公平的立场看问题，我们的管理很可能从一开始就跑偏了，结果是事倍功半困难重生几处都不落好。

看看楼主说元老级人物，体力、创新跟不上岗位的需求。你昨不让他们比个百米跑呢？这个一看就有失偏颇，因为显然，你对比的都是年轻人擅长的方面。

就弱弱地问一句，我们比新招聘来的大学生、硕士生、博士生，那体力、那创新也比不上啊？再问一句，体力和创新是高层管理者的必须素质要求吗？如果是，意味着你们公司可能还处于创始期。因为缺乏管理机制和通道，凡事需要亲力亲为，每天遇到的都是新问题，没有点创新能力就根本玩不转、摆不平公司里大大小小的事儿。但显然不是。

好好思考下，我们企业现在处于什么阶段，那些是核心人才必备的核心素质，而不是被浮于表面的年龄、学历、技能等所谓的不重要的显性因素阻碍了判断。我们在用人时，最好用人所长，即所谓的扬长避短。

一个团队里年龄结构、认知结构、工作经验互补当是最好的。不是最聪明的人聚在一起就是最好的团队。所以，怎么做好年轻后备领导、元老级领导的各自优势的发挥才是个人力资源要解决的主要问题。

3、元老级员工的诉求是什么？

元老级员工的诉求是什么，我们理所当然地想，他们年薪高到让人望尘莫及，住豪宅开豪车，早已没有了生理、安全需求了。我们如果想办法肯定也是从自我实现入手，那得说，您又错了。

你们都这么嫌弃他们了，他们就算再反应不敏捷，但对人心人情世故还是了解的，你们的这种态度他们撩一眼就明白了，他们也会有危机感啊。

作为年轻的管理者，我们能不能从换位思考的角度来揣度人心和寻找解决办法呢？

1）将心比心。假如你功成名就，结果公司里的年轻管理者成天琢磨着如何让更能干的年轻人取而代之。你是什么感觉？

我推测还是不愉快、不安全的感觉。

2）以人为本。以人为本，可在人上没有分别出男性还是女性，年幼、年轻还是年长。而且从第一点的分析就说明，我们既然要沿着以人为本的理念，那就请一以贯之。

由此，我们可以得出结论，要想做好这件工作，年长者这五个需求一定都或多或少地存在着，我们最好都能挖掘到，打一个组合拳，才能将各个方法的不足做个弥合。

三、如何打好元老级员工的组合拳

四、寻找并满足元老级员工诉求是为什么

我们小时候都听过一个故事：太阳和狂风谁更容易让人脱掉衣服？

风在和太阳讨论谁更厉害，争执了很久也没有分出输赢。于是石头给它俩提了个建议，就是让它们比比，看谁能让人们把外套脱掉。如此，成功让人把外套脱掉的人就算赢了。

风和太阳各不相让，争执不下，于是就就同意了石头的建议来比一比。风信誓旦旦，狂放不羁，它说给我几分钟，我就可以把人们身上的外套脱掉。于是太阳就笑笑，让风先去试试看。

风干劲十足，表现也很强，一下子狂风卷起雨滴，急冲冲的扑向人们，效果似乎很明显，人们的外套瞬间随风飘了起来，有些没有反应过来的人们，险些外套就要被风吹离了去。风哈哈哈大笑起来，仿佛胜利已经到手，就等着太阳认输了。

风想着，再吹猛一点，估计人们的外套就可以被它脱掉了，于是它也是那么干的。但是奇怪的是，人们在最初的惊吓过后，都下意识的把外套捂得紧紧的，甚至扣上了扣子，拉上了拉链，情况似乎变得不那么乐观了。

风不甘心，它不断的增强风势，顺势卷起了猛水，但是效果依旧不好，人们除了加上厚厚的外套外，甚至连门都不愿意出了。

最后，风累了，但仍固执的坚持着。太阳看不下去了，说换它了。于是风不屑的停了下来，看太阳能有什么比它厉害的招数。

太阳温和一笑，并不说话。而后它走出云层，对着大地扬起了它的笑脸，暖暖的阳光温和的落下，大地瞬间洒满金色的阳光。

那些被风吹到屋里躲着不出门的人们也慢慢打开了大门，迎接温暖的阳光。路上走动的人渐渐多了起来，寒暄和打趣也多了，大地一片祥和。

风被这种境况弄得有点懵，但仍不忘嘲讽太阳，你了不起也就是让人们走出来了，就你这样星星点点的光，怎么也没法把人们的外套脱掉吧。

太阳但笑不语，但是却慢慢的把阳光增强了。慢慢地，人们感觉到越来越热，身上那些御寒的外套越来越不适宜，随后不耐热的人首先把外套脱了，后面越来越多的人也把外套脱掉。当最后一个人也把外套脱掉的时候，太阳终于转向了风，开心的笑了起来。

太阳比狂风更容易让人脱掉脱衣服的故事让我们再次重温这样一个事实。

第一，凡事要想从长远考虑；

第二，解决问题除了“狂风”还可以有“太阳”；

第三，使用强制手段的效果不一定就能解决好问题。

当元老级员工开阔眼界后，工作上又有自由的时间，他们有更多的时间从容处理家里人的事情，又有同级别的人组成新的非正式组织里如鱼得水，他们又在工作上受到敬重，他们就会自然而然地放松对权力、对领导工作的把持。55岁多了，他们也需要回归家庭养老扶弱；他们会看到他们还需要有更大空间、更多生活上的需要可做选择，他们才会心甘情愿地做好将年轻人干部扶上去、送一程的这个传承作用。没有这个传承，不是不行，真的会断代。

他们可以根据各自需求，要么通过开阔眼界提升自己后继续挖掘自己的工作能力，要么看到新的可能性，要么做好对年轻人的顾问、经验传授或培训工作，在这个过程中，元老级员工从年轻干部的身上看到从前的自己，年轻干部从元老级员工的身上看到自己的未来。他们自会做出选择的。还可以针对元老级员工，在临近60岁退休时，可以提前2年离岗，但待遇不变。给元老级员工一个逐步适应高强度高压力工作与闲适退休生活的一个过渡期。

是不是感觉这样子处理会好很多，让曾经的元老安心让贤，让青年才俊们奋力开疆辟土时，为自己的未来也会有着落更没了后顾之忧。

好的策略和管理方案一定是可以有更长久的生命力和影响力的，就象层级需求理论一样，不是只适合某个国家或国个地区、某个行业、某个年龄段的人一样，它会具有很强的生命力的。

谁赚钱都不容易，活着很贵的。建起一座大厦很难，毁掉它分分钟之间。所以，基业长青才是硬道理，无论年纪、性别、专业，团结和睦去创造更多的价值来分配才是硬道理。

还有一个可以让彼此双方冷静旁观的事实。今天55岁离正式退休只差5年。未来，你们65岁能退休都算早的，我看微信圈里已经在传播日本70岁退休。嗯嗯，职场年轻人加油，你们职业生涯将会随着时间的流逝继续增加。

有没觉得看完这篇，您又会想到很多办法吗？肯定有的，好文章就是会激发阅读者创意的，何况我写得留有余地。要不行文太长，把宝贵的读者都吓跑了就不美妙了哈。

好了，再长的文都是需要结束的。最后互勉一句：老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼。以人为本方能走得长远。

查看原文

看完题主的描述我就乐了：话里话外都觉得处理这件事情的HR是在做坏人，那我要写这个题目，岂不是助纣为虐？文当然是要写的，助纣为虐这种锅却是不背的，所以第一步就让我来先清一清HR们头脑中经常自己加戏而背上的无谓道德感。

就以这个打卡话题为例，题主如此顾虑重重根源在哪？表面上看是因为这是一批跟着老板打天下的元老、处理起来会比较棘手。本质原因其实在于题主潜意识里认同的观念是：1、人在一个组织里就是只能上不能下的；2、人在组织里做出的巨大贡献只能用将其提拔到更高的管理岗位来进行回报和认可；3、如果违背了前面两条，就是组织忘恩负义、对不起元老。

这样一剖析，大家就可以明显看出这些观念的不合理之处，但在现实中，HR却常常陷入类似的一些似是而非的所谓两难处境愁眉不展，如果愿意更深入一步，往更加接近真相和本质的方向思考，大多数人所能接触到的事情，远不到两难抉择的地步。不信你可以尝试分析几个让你觉得两难的问题，问一问我为什么觉得它两难？得出这样的结论我有什么样的假设？这种假设成立么？

解决了似是而非的无谓道德感带来的压力，接下来就是用专业来解决问题的时候了。请大家回答一个问题：一家子公司的高管，要在没有任何继任培养计划的条件下等待老一任领导退休后安排新人接手，这做法科学合理么？相信你们都能够马上答出：不科学也不合理。所以分析到这里，我们会发现：相对于该采用什么方法让元老们乐于让贤，如何赶紧培养出合适的接班人显得更为重要吧？如果单纯认为凭年轻、更有思路和闯劲儿就能顺利做好子公司高管，相信公司很快会为自己这一天真想法付出代价。

事情到这一步已经非常明朗了，这一批元老并非是要让公司头痛的拖累，而是公司一笔宝贵的财富，用好了他们将是帮助公司年轻一代人才顺利走上高管岗位、带领企业迈向新台阶的关键。至于要如何用，则可以考虑根据集团、各子公司实际情况进行灵活选择和调整：

一、A、B角模式

贴一个百科解释：AB角制就是A角和B角之间形成一种独特的工作机制。从单一业务来说，由A角全权负责的同时，又让B角有所参与，双方共同执行。主体一方是A角，参与一方是B角，必要时能够相互替代。这个解释已经非常清楚，在实际操作中我们可以设计在第一年由现任高管做A角，拟接任的新人做B角，后续几年两人角色互换，直至元老高管退休。

此方法的好处是逐步过渡，元老高管相对比较容易接受，新人也有一个较长的缓冲期逐步熟悉和适应新岗位。坏处是元老不愿意放权的话，新人在元老原有的影响力基础上比较难以实现新的工作思路和方法，无法达成企业既定的目的。因此采用此人员配置策略需要集团同时配套对应的新的经营战略和做法并对各元老施加压力，让新人用其新思路和方法帮助元老完成经营目标，取得元老的倚重、信任并让新人在元老的势力范围内树立起威信。

二、顾问模式

元老均不再负责具体管理工作，而成为接任自己工作的新人的专职顾问。与接任者共同承担本分子公司的经营指标和管理责任，第一年可以是各一半责任，之后比重可逐年向接任者倾斜，直至元老退休。

此方法的好处是一步到位明确接任者的管理实权，能够更加快速和方便地让继任者按照自己的思路和策略开展工作，同时还能够得到前任管理者的经验传授和指导。坏处是对于元老来说没有过渡期，虽然顾问在管理范畴上与继任者不构成上下级关系，但对于无法快速转变且权力欲望比较强烈的元老来说，会比较容易干涉甚至破坏新人的改革和新做法，不但不能有效辅导反而成为阻力。

三、导师制

元老除了负责现有的管理工作外，另外一项重要工作即为培养岗位继任者，让其参与、观摩自己的日常管理工作，并逐步负责相应模块或者项目的工作。制定对应的培养方案，每一个阶段由集团对继任者的工作成果进行考核，考核结果对应元老在培养继任者这一工作重点上的成绩，促使元老逐步让权并认真辅导接任者。

这一做法的好处是充分照顾元老的感受，接任者最有可能得到元老全部经验的传授，接任者在新旧交替过渡期受到的压力和挑战也最小。坏处是新人不太有机会和实权实现自己的改革和创新做法，几年下来可能成为了元老第二，违背了企业当初提拔年轻人的初衷。

综上，大体来说就是三大思路：实权全部归元老、实权全部归继任者、元老和继任者进行分权，然后在时间和权利比重上进行调整，同时对元老可能会出现的消极行为提前设置好对应的规则，并在舆论宣传上对元老实行“捧”的方针，基本上，在新旧交替上就可以出现一个比较可期的效果。

查看原文

  几十年医药集团的老高管，难免出现跟不上公司发展，想让年轻人上来代替，如果只让人力资源部来操作，恐怕是无法撼动的，搞不好人力资源部还会惹一身骚。当然，人资部也是可以有一定作为的，但要真正想把这事做到位，我认为应当如此操作为好：

1、老板：三人成虎

  换任何一位高管，都是集团的大事，没有老板的坚决同意和支持是不可能搞定的，何况还想逐渐换掉那么多高管，更得与老板商定从长计议之策略。

  这些高管都与老板打江山过来的，老板于公于私都不愿意说过多过重的话，更不想做有伤和气和友谊的行为。

  如果直接考核这些高管，换掉成绩差的，或者老板找某些高管谈话，让退下来，这类似的做法可能都可以达成让年轻干部顶上去，但难免会让他们产生不舒服的情绪，这可能也是老板不想这么做的。

  不管老板怎么想，但出现那些适应公司发展需要的情况确是事实，人资部可以自己择机向老板说明利害和影响，可以列举工作中的一些实际例子来说明，并举其他发展较快公司的干部年轻化的好处，并初步说出“先易后难”的策略，如果老板反对，就听听他的意见，如果不反对也不同意，说明还在犹豫，或者虽然同意但不方便承认，就可以让其他年轻高管、中层干部择机给老板再讲讲。

  老板可能想得更多的是公司未来的发展，不愿意对这些高管动手，只是碍于情谊，如果如上面建议那样，经过多人多次的建议，老板就会松动和同意的，或者默认，或者报一个具体实施方案给他，由总经理或集团办公室、人资部共同实施，老板只在幕后不到台前来，万一遇到想不周全的事情，可以有一个处理的退路。

2、总经理或常务副总：换成年轻的

  直接换某高管，即使业绩不怎么好，其难度也是较大的，老板本来就不太愿意把问题搞得太僵，如果引起劳动纠纷或一连串反响，老板是绝对不愿意的。

  我认为，把总经理或常务副总换成年轻干部，操作起来可能要容易些。比如：如果老板兼着总经理一职，自己就可以退了，让自己的儿子或女儿上来。总经理不方便换，看看常务副总行不，其做法可以是：如果常务副总年纪偏大，直接让其把常务二字让给其他年轻点的副总，或者直接提拔中层干部中的得力干将上来当常务副总。

  最高层都年轻化了，必然对其他高管和中层干部有所触动，上行下效嘛，再逐步换其他高管就相对容易些。

3、其他副总或子公司总经理：先易后难换

  在董事长、总经理眼里，结合平时的工作业绩、表现等，哪个高管最应该被换掉，哪些个列为第二批第三批，都要排一个顺序，逐月或逐季度来换，不能一起换掉，一是可能惹起群体效应，二是可能让某些工作、项目、流程等出现节奏、衔接失衡等情况，三是暂时找不到那么多可以上任的年轻高管，四是上任的年轻高管仍需适应一段时间才能胜任。

  不要急于一时，只要坚持按照既定换人策略走，哪怕两个月换一个，一二年下来换掉的高管也有十几二十位了，其结果也是非常可观的。如果一股脑换完，惹出来的绝不止一二件麻烦事儿。

4、各部门负责人：基本年轻化

  高管年轻化，如果只就高管谈高管，可能效果不会是立体的，如果再配合中层干部全部年轻化，也会从下往上影响到高管年轻化的理念。

  各部门负责人年轻化，做起来相对就容易些，这里就不必多说。

5、人资部做什么：谏言+储备+执行

  楼主非常想知道，高管年轻化工作中，人资部可以有哪些作为，我认为，集中就体现在“谏言、储备、执行”三方面，具体如下：

1）由HRM或HRD向董事长、其他年轻高管谏言。

  高管要年轻化，这既是顺应公司发展的需要，也是人资部干部管理的时代呼唤，面临种种跟不上岗位需求的高管，人资部负责人应当多次向董事长/总经理谏言，并提出系统的处理方案。直到公司领导同意为止。

2）组成干部评估小组。

  由人资牵头，集团办、行政部等组成干部评估小组，从岗位胜任力、业绩、学习力、存在问题等方面来评估，结合集团发展需要，出台干部胜任若干软硬条件。

  这些条件形成集团文件，由总经理签批后在干部会议上组织学习，并明确将逐渐实施。这样，就可以让这项干部年轻化的制度得到长效执行。

3）储备高管队伍。

  换不太胜任岗位的老人虽然难，但如果没有足够能力胜任的年轻干部上位，也是非常尴尬的事。所以，集团内部培养和储备适量的年轻干部就非常重要，比如：及时提拔年轻有为的到高管副职，经过N年的实战锻炼，其各方面能力就能得到提升和检验；另外，也应当适时的从外部引进适合公司发展的人才，经过公司实际工作和任务的锻炼，逐渐胜任更高层级的管理工作，直到高管。

  所以，人才队伍的梯队储备不是一时的，而是需要经常一直开展的，不能到了想换掉某人而没有合适接替人时才想起培养储备一事儿。这是人资部的天然职责之一，应当常抓不懈。

4）执行公司人事决议。

  不管集团决定对任何哪位高管或其他员工进行某些管理行为，人资部都应当不折不扣的妥善执行下去，既要及时落实，又要少出纠纷，如果集团坚决如此执行，哪怕要出纠纷，也应反馈后征得领导认可后强力执行。

6、退下来高管：多方面礼待

  如果换到这些高管角度，一定也是多少知晓一些自己不太胜任新时代对自己的要求，虽然前面有一起与老板打江山的经历，但确实不能靠这个经历吃一辈子老本儿，老板心里明白，但只是不愿意提出来，其实老板也是矛盾的。

  都是聪明的明白人，如果集团能够给他们充足的台阶，他们也不会赖着不退的，这些台阶可以是：

1）董事长总经理慰问会并发贡献奖状。

  可以就他们工作那么长、做过那么多事为由，分别颁发由董事长签名的某某贡献奖状，从精神上认可他们，从脸面上，他们也容易过得去。

2）可聘为公司某方面顾问

  他们可以退下来，但他们很可能在某一方面拥有非常强的能力，比如行业资源、某项长期练就的技能等，都可以被聘为某些部门的顾问，时不常的可以参与到某些项目、技术甚至管理中去。

3）工资考虑递级降

  退到哪种程度，还担任什么职位，每位退下来的原高管不一致，集团需要考虑到他们的内心感受，争取从物质上优待一下，也就是说：最终工资可以与退后的职位持平，但最好有一段适应期（比如：三个月、半年等），适应期中，逐月降低工资为妥，不要一下子降到位。这样，他们适应和接受起来就顺气一些。

4）其他需求适当满足

  这些高管，在集团中难免根深蒂固，一旦本人离任，总有一些不舍的牵挂，比如：曾经被他提拔的干部、亲信、亲戚等，或者再希望推荐一些朋友的小孩、亲戚进集团来工作等。我认为，只要不是无原则、过分的要求，只要不违反公司的制度规定，都是可以认可和接受的，没必要搞那种“一朝天子一朝臣”“一人倒了就要连根拔起”的老一套。

查看原文

关于“老臣子”的话题，我们常常都会听到，最让我们记忆犹新的是“杯酒释兵权”的故事--在北宋乾德年间，宋太祖赵匡胤为了加强中央集权，避免下属将领也被迫“黄袍加身”，起兵篡夺新生政权，通过酒宴方式，威胁利诱，要求高级将领交出兵权的历史事件。

同时，我们也常看到“老将出马，一个顶俩” 的故事，比如：战国廉颇,三国里的黄忠、严颜，又都是在讲老员工能否发挥大作用的事情。廉颇老矣，尚能饭否？

到底老员工，年龄大的员工，我们应当如何看待呢？老员工有老员工的优势，年轻员工有年轻员工的活力，到底选谁呢？是“家有一老如有一宝”，还是“老态龙钟”呢？

其实，不同的企业，有不同的管理方式。我们要根据企业和个人的实际情况来分析，不能够搞一刀切，搞经验主义。

跟随了企业很多年的年龄大的老员工，他们有如下的优势：工作经历丰富、经验丰富；技术娴熟，处理问题快；见多识广，处事稳重；对带教新人有极好的榜样作用。

同时，也有其不足，主要是：身体素质下降，体能和脑力都有所下降，做事较慢，且存在健康方面的风险；普遍对新事物的接纳速度慢，甚至有抵触；思想固化，容易犯经验主义的错误；性情沉稳，活力不足。

那到底我们应该怎么来对待这些老员工呢？既能够发挥他们的积极作用，又能尽可能规避一些问题点。

其实，我们常说，人本身没有好坏，放对位置才能够正确地发挥人的积极作用。要发挥“老臣子”的积极作用，可以按照以下几个要点来操作：确保价值观一致。企业在发展变化当中，会沉淀出自己的价值观，一般跟随企业多年的老员工，价值观方面都会一致，否则早就分开了。但是，企业是一个不断发展变化的主体，当企业的价值观发生变化的时候，有可能有的老臣子无法接受，这将会阻碍企业的调整、变化或者改革。在这种情况下，需要“杯酒释兵权”，个人要为企业的发展让道。用业绩说话。做好绩效管理，用绩效结果来对“老臣子”进行评判。是否能够适应岗位的需要，不要主观臆断，也不要凭经验来推测，一定要有理有据，有数据有业绩。这不单单是对老员工负责，也是对周边的同事负责，让他们看到这是一家管理有原则、有组织的企业，管理公开公平公正，这样才能够让员工更加信赖企业是一个可以发展的平台。如果老员工的绩效继续保持良好，可以让他继续发挥工作的积极性和创造性；如果工作绩效开始下降了，跟他谈工作调整，也是有理有据，有情有义，对方的接受程度也会更好。从职业发展的阶段看，老员工（45-60岁）处于保持期，更多的是将他们前面几十年的工作经验，做好传授和带教工作。在这个阶段，可以让他们在一些次要的管理岗位上，做好人员带教或者业务把关的工作；或者从一线部门调整到二线部门，让其发挥经验优势，做好对一线部门的支持工作。重视老员工的岗位调整，充分发挥老员工的积极带头作用。对老员工的岗位有调整的，一方面要让其岗位的变动显得有尊严；另一方，也要保留其待遇和福利，让其感受到企业的重视，对后续的工作安排能够接受和重视。如果需要和老员工终止劳动关系的，一定要做好其相关的补偿工作，尤其是接近退休年龄的，要考虑其退休的问题，做好人性化的关怀。

无论怎样，这些老员工，在公司工作了很长一段时间，自己的青春和汗水都奉献在了公司，其付出和收获，根本无法对等。因此，企业在发展当中，一定要有正确的姿态来看待老员工、老同事，无论是合是分，都要符合企业的价值体现，也是让其他员工信服的重要体现。表面看是处理老员工的问题，实际上，是企业人文价值观的直接反映，对企业后续的组织建设起到直接的影响作用。没有人接受在没有“人性”的企业里面发展。

查看原文