看完题主的描述我就乐了:话里话外都觉得处理这件事情的HR是在做坏人,那我要写这个题目,岂不是助纣为虐?文当然是要写的,助纣为虐这种锅却是不背的,所以第一步就让我来先清一清HR们头脑中经常自己加戏而背上的无谓道德感。
就以这个打卡话题为例,题主如此顾虑重重根源在哪?表面上看是因为这是一批跟着老板打天下的元老、处理起来会比较棘手。本质原因其实在于题主潜意识里认同的观念是:1、人在一个组织里就是只能上不能下的;2、人在组织里做出的巨大贡献只能用将其提拔到更高的管理岗位来进行回报和认可;3、如果违背了前面两条,就是组织忘恩负义、对不起元老。
这样一剖析,大家就可以明显看出这些观念的不合理之处,但在现实中,HR却常常陷入类似的一些似是而非的所谓两难处境愁眉不展,如果愿意更深入一步,往更加接近真相和本质的方向思考,大多数人所能接触到的事情,远不到两难抉择的地步。不信你可以尝试分析几个让你觉得两难的问题,问一问我为什么觉得它两难?得出这样的结论我有什么样的假设?这种假设成立么?
解决了似是而非的无谓道德感带来的压力,接下来就是用专业来解决问题的时候了。请大家回答一个问题:一家子公司的高管,要在没有任何继任培养计划的条件下等待老一任领导退休后安排新人接手,这做法科学合理么?相信你们都能够马上答出:不科学也不合理。所以分析到这里,我们会发现:相对于该采用什么方法让元老们乐于让贤,如何赶紧培养出合适的接班人显得更为重要吧?如果单纯认为凭年轻、更有思路和闯劲儿就能顺利做好子公司高管,相信公司很快会为自己这一天真想法付出代价。
事情到这一步已经非常明朗了,这一批元老并非是要让公司头痛的拖累,而是公司一笔宝贵的财富,用好了他们将是帮助公司年轻一代人才顺利走上高管岗位、带领企业迈向新台阶的关键。至于要如何用,则可以考虑根据集团、各子公司实际情况进行灵活选择和调整:
一、A、B角模式
贴一个百科解释:AB角制就是A角和B角之间形成一种独特的工作机制。从单一业务来说,由A角全权负责的同时,又让B角有所参与,双方共同执行。主体一方是A角,参与一方是B角,必要时能够相互替代。这个解释已经非常清楚,在实际操作中我们可以设计在第一年由现任高管做A角,拟接任的新人做B角,后续几年两人角色互换,直至元老高管退休。
此方法的好处是逐步过渡,元老高管相对比较容易接受,新人也有一个较长的缓冲期逐步熟悉和适应新岗位。坏处是元老不愿意放权的话,新人在元老原有的影响力基础上比较难以实现新的工作思路和方法,无法达成企业既定的目的。因此采用此人员配置策略需要集团同时配套对应的新的经营战略和做法并对各元老施加压力,让新人用其新思路和方法帮助元老完成经营目标,取得元老的倚重、信任并让新人在元老的势力范围内树立起威信。
二、顾问模式
元老均不再负责具体管理工作,而成为接任自己工作的新人的专职顾问。与接任者共同承担本分子公司的经营指标和管理责任,第一年可以是各一半责任,之后比重可逐年向接任者倾斜,直至元老退休。
此方法的好处是一步到位明确接任者的管理实权,能够更加快速和方便地让继任者按照自己的思路和策略开展工作,同时还能够得到前任管理者的经验传授和指导。坏处是对于元老来说没有过渡期,虽然顾问在管理范畴上与继任者不构成上下级关系,但对于无法快速转变且权力欲望比较强烈的元老来说,会比较容易干涉甚至破坏新人的改革和新做法,不但不能有效辅导反而成为阻力。
三、导师制
元老除了负责现有的管理工作外,另外一项重要工作即为培养岗位继任者,让其参与、观摩自己的日常管理工作,并逐步负责相应模块或者项目的工作。制定对应的培养方案,每一个阶段由集团对继任者的工作成果进行考核,考核结果对应元老在培养继任者这一工作重点上的成绩,促使元老逐步让权并认真辅导接任者。
这一做法的好处是充分照顾元老的感受,接任者最有可能得到元老全部经验的传授,接任者在新旧交替过渡期受到的压力和挑战也最小。坏处是新人不太有机会和实权实现自己的改革和创新做法,几年下来可能成为了元老第二,违背了企业当初提拔年轻人的初衷。
综上,大体来说就是三大思路:实权全部归元老、实权全部归继任者、元老和继任者进行分权,然后在时间和权利比重上进行调整,同时对元老可能会出现的消极行为提前设置好对应的规则,并在舆论宣传上对元老实行“捧”的方针,基本上,在新旧交替上就可以出现一个比较可期的效果。
20楼 顽皮鱼
打卡
19楼 red wan
感谢分享!!!
18楼 徐渤bobo
#赞赏# 非常好的解决方式
17楼 seagullzhang
我感觉题主倒不是因为无谓的道德感才有这个顾虑的,更多可能是在于如何既要有科学的接替机制,也要避免那种冷冰冰的只有利益的企业文化吧
Joylin余晓玲
@seagullzhang:嗯嗯,也有可能是这种情况。在现实中看到的确很多HR都有这方面的问题,有感而发
16楼 林春容
谢谢分享
15楼 wendandan
很好、很全面的人才培养模式,但不管采用哪种模式,我们的初衷都是为公司储备接班人。所以,具体应用时要因地制宜,不要机械照搬照抄。
Joylin余晓玲
@wendandan:嗯嗯嗯,对的,个人认为这是比解决元老安置问题更重要的事
14楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 有模式好前行!感谢余老师分享!
Joylin余晓玲
@阿东1976刘世东:感谢阿东老师
13楼 Amanda26817
感谢分享学习了
12楼 最高境界
嗯,学习了。只是没有这样的实操的机会,现在只是理论知识。
Joylin余晓玲
@最高境界:其实在我们的职业生涯中,每一件事都自己亲身经历一遍是不可能的,最重要的是训练一种思维和解决问题的能力,才能够在遇到没有遇到过的问题时迅速找到解决方案并处理它。共勉吧
最高境界
@Joylin余晓玲:说的太对了,长期没有这样训练我觉得自己越来越慌了。我想考人力3级,能帮推荐一下书吗?
11楼 抱着吉它看云
感谢分享,打卡学习
10楼 Whitney15864
顾问式 导师式 A\B角 谢谢分享
9楼 冬冬vs天天
古时候打仗讲究“师出有名”
Joylin余晓玲
@冬冬vs天天:哈哈哈哈,你可以的,太有悟性
8楼 芃peng
很棒,实实在在的给出了解决建议
7楼 meredith2980
赞成余老师的关于两难抉择和假设的理论,确实是任何的困惑都和我们已建立的认知有关,确立的三种方案清晰,不拖泥带水,非常有见地,点个赞!
Joylin余晓玲
@meredith2980:感谢
6楼 长雨飞扬
学习了
5楼 夏家湾人
学习了,谢谢分享!
4楼 一鼻子灰
本文分享的比较透彻,至于选择哪种方案更合适,还是要根据企业的本身状况决定。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
3楼 梦萦大唐
学习了谢谢分享
2楼 Peter04690
谢谢分享
1楼 我心在飞翔
已学习,给出问题的解决办法比较务实和科学,切实起到了启迪作用,谢谢分享。