6步解决新老交替的烦恼

作者李昊峰更新于：2018-10-30 18:17 74205

内容来自 2018-11-06 打卡话题

我们是一家几十年的医药集团公司，有多家子公司，目前有很大一部分的高管都已经过了55岁以上的年龄，且这些人当初也是有过成绩或者说跟着老板一起打江山的。然而这样一批元老级的人物，在管理岗位上，不管是体力还是所管辖的区域创新上都已经跟不上岗位的需求。公司非常想让更有思路闯劲的年轻人来担任这些岗位，又不想让这些老一批的伙伴有所不平衡，做出不理智的事情或言论出来，请问各位大咖，我们人力资源部怎么操作是最好？

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6步解决新老交替的烦恼

随着时代的高速发展，企业的竞争压力也越来越大，对于市场的追逐以及产品的更新换代都离不开人才战。很多企业战略无法落地成为最严重的问题，企业家的战略做得很好，想得很多，也敢于突破创新，但是无奈人才跟不上，相当于老板跑一步，下属跑一天，等到做好了，黄花菜都凉了。这也是老板决定加人以及换人的根本诉求，不到万不得已，老板也不会想大动干戈换人换血，毕竟伤筋动骨对企业名利都不好。从人力资源的角度出发，这个事要做得师出有名，正确的评估出新人的优势以及企业战略的适配性，这点是人员更替的前提，企业并不是为了换人而换人的斗争，所以一切从企业发展出发，从战略开始解读。

企业发展阶段

企业内部情况以及市场的环境在不断的变化，作为人力资源人，首先要充分了解企业的战略，这点其实也是我们人力资源人自己存在的问题，因为在之前一篇文章中我提及了一点就是员工仅仅做执行，谁的错？有员工的自身的责任，但是还有一分部原因是方向不清，也就是战略是什么不知道，战略与我的关系是什么不知道。企业的发展阶段与企业的战略密切相关，企业根据市场的变化制定了竞争战略还是跟随战略，现在是否有超越竞争对手的战略，根据战略的确定，知道企业现在处于发展期、平稳期还是衰退期，知道企业的发展阶段作为人力资源人需要做的就是制定人力资源战略，根据企业发展的方向，摸清企业需要哪种类型的人。

人才的类别并不是我们经常说的哪个职能，举个例子来说，一个互联网企业在高速发展期，一方面需要研发人才，也就是技术牛人，属于专业类人才；另一方面是市场推广人员，也就是营销营销中市场推展类人员。那么根据这样的人才需求战略再看需要的量级和解决的问题。人员量级是个根本问题，说到换人，其实就是量级不够，能量值不够，企业发展到了这个阶段，不是他们之前不好，而是解下来要做的事他们之前没有做过，而企业需要员工马上解决现在的问题，而没有时间学习和摸索。这点要在人力资源战略的研讨会上讲透，以免在以后的实施过程中存在误解。这个是第一步，了解人才类别、宣导文化，不是否定之前的功劳，而是企业要发展，要有新的突破性进展。

第二步是确定组织模型。说到组织模型，现在有个比较火的部门叫组织发展（OD），也就是根据企业的发展阶段调整企业现在的组织结构、人员结构、人才结构，同时招聘、绩效、薪酬等予以配套，完成企业人力资源大战略。目前比较热的组织模型从金字塔型转换成了矩阵型，人才结构也逐步扩充腰部专业力量，我在《三大中心推动人力资源业务化》文中也提及了这个模型，但是模型是死的，人是活的，这个模型要怎么用，在企业哪个阶段如何适配是企业OD人员需要思考的，不是拿过来抄一下就可以的，所以经常我提及的一句就是买本人力资源大全都能成“专家”不需要听课，自己也认为自己是“专家”，那就害人害己了。所以做OD的一定是经过多家公司和行业，否则如果拿着一套表格到哪都用，就会出现管理问题，特别是在适配新老更替的时候。

第三步是组织模型的适配。新老交替是人才模型的不适配导致，所以从企业角度，人才模型是根据组织模型而来的。在上一步里，拿到一套规范的组织及人员职级模型然后分析现在是需要管理类人才还是专业人才，是通过薪酬吸引还是职位吸引。举个例子来说，就刚刚提到的互联网企业处于高速发展期，企业有一定的品牌竞争力，在人才吸引的方式上决定采用薪酬、职位、企业品牌来吸引，那么职级侧重点与薪酬宽带的匹配位置就是所在企业职位名称为总监、定点猎取同行业资深经理、薪酬给到资深经理的120分位（也就是原薪酬有30%以上涨幅，职位名称提升一级），同时横向看专业序列与管理序列级差以及薪酬对标，不是只要能对等上就可以，而是看薪酬是否可以匹配。

第四步是对职级的细化及拉宽薪酬宽带。在这一步之前知道了要什么样的人，什么量级和标准的人，同时就要了解这批人在圈子里是什么样的薪酬，这个动作我相信猎头最清楚，或者打几个同岗位的电话询问一下也能大概了解，在知道薪酬范围后，需要跟企业内部进行对标，现在的老员工是否薪酬偏低还是薪酬与外部等同。先说薪酬偏低的情况，这个情况很普遍，因为企业之前发展阶段不同，都是从小到大的过程，老员工薪酬偏低是常态，所以针对这样的情况，就是用职级拉动对标，比如现在的人员叫经理，那么招聘的外部人员职位为高级经理，薪酬高也就有制度依据，但是也是临时解决；第二种是薪酬与外部招聘水平相当，如果是这个情况，用工作标准对标，用绩效考核进行配合。包括第一种情况，薪酬在企业是保密信息，但是职级高、薪酬高也是基本的情况，所以后续也会用工作标准进行对标，如果老员工可以达到新的工作标准，后续晋升加薪，与新人薪酬拉平，如果工作标准不能达到要求，薪酬低也没有办法了。

第五步是文化的适配。企业已经在薪酬、职位等信息上做了新老员工的方案，接下来是文化，文化的匹配是最根本的东西，企业高速发展，发展的文化是否可以让员工感知到，让员工参与进来，就行互联网巨头的文化：拥抱变化。快速迭代的时代需要一群有激情、有梦想、敢于突破的人进行创造，老员工不是不可以，是在企业发展的阶段中与原来的企业适配度高，如果有着拥抱变化的能力，在现在的阶段也是可以，也没有必要因为要换人而换人，如果确实文化无法适配，员工自己也感觉不舒服，特别是在工作节奏、工作标准、工作强度等方面。

第六步是适配新岗位以及优化方案。对于新岗位是企业优先考虑的，比如原有的部门负责人可能在某些能力上还是可以，但是从战略大局或者管理能力上有待提高，那么是否可以做专业技术把关；再比如原来依靠关系打天下的老员工在职业化的道路上有些欠缺，是否可以提出给顾问的职位退居二线，这样的处理相对柔和，属于软着陆。也有企业为了干脆，直接谈离职补偿，这样需要考虑的风险就是员工的情绪，如果离职补偿合法合规，员工的情绪可能成为企业在圈子里发展的一个负面消息，所以针对这样的情况，可以适度的给予一些额外的补偿，好聚好散。

最后说说整个方案的操作，人力资源是首当其冲、责无旁贷，但是谁都知道这个是个得罪人的活，这个前期的文化铺垫要做到位，特别是最高领导要出来讲文化，人力资源自己做不如老板一句话，所以在前期实施的时候，不仅仅要老板签批同意开始招人更要老板出来讲话，这样可以减少后续工作的阻力。

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