从HRD如何“混”谈如何提升领导力

作者徐宁神采奕奕更新于：2016-01-05 17:15 16740

内容来自 2016-01-04 打卡话题

　　我曾经在一家公司经历过两任领导，他们都是HRD，故事的开始是一样的，但结局却大相径庭。
　　我的第一任领导来自大公司，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，老板对他寄予厚望，希望他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部，建立完善的人力资源体系。可由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，结果大家联名上书要求罢黜他，老板无奈，只能挥泪斩马谡。
　　我的第二任领导来自中型企业，专业能力和第一位领导相比，略逊一筹，开始的时候老板抱着观望的态度，甚至可以说并不是特别看好。可能是借鉴了第一位领导的惨痛教训，这位领导为人谦和，跟各部门领导相处的很融洽，他来了后并没有急于大刀阔斧的改革，而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了。两年后，他离职了，公司上下一片惋惜。
　　很多HRD在企业中经常会处在风口浪尖的位置，一不小心，就可能面临被干掉的处境，到底应该怎么"混"才能既得民心，又得老板欢心？

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一、案例剖析

本次案例情况，描述得非常清楚。看起来强大的陨落了，看起来一般的结果效果很好。激发了人的打卡热情和兴趣。但要把这件事情理清楚，就真得需要解剖麻雀的精神。所以，我首先把这个案例描述的情境，用表格进行对比说明。其实，不同的表达方式，代表着看问题不同的角度。

客观地说，中国人的智慧不是一般高。古人说，后来者居上。今天人们说：长江后浪推前浪，后浪把前浪拍死在海滩上。这事儿在这个案例中都得到验证。A因过往经验与能力，老板对他期望很高要求也特别高，要求他他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部。B到来时，老板也不抱什么希望了，这反而有助于B根据自己的想法开展工作。而且A的大刀阔斧也为B完成了工兵排雷的任务。而B很幸运，经过A的惨败，所以一开始老板期望迅速降低，B借鉴A的惨败经验，态度谦和，和各部门关系融洽。而且B的节奏放的慢，一年后，也只是人力资源各项工作基本规范。

二、上兵伐谋的重要性

这两个HRD的经验，教会了我们三件事情：

1、天时、地利、人和相互配合的重要性。

2、上兵伐谋。《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。”。A采用的是最下的策略，“其下攻城”。A没有表现出布局谋篇的领导能力，也没有通过搞好与中层部门领导的关系这种外交手段来达到目的。结果手中拥有权力的一众部门领导直接将其推倒。说明，我们要想做好HRD，真的必须有些必要的智慧和头脑才行，仅有专业能力是不够的，特别是对于空降到一个企业的HRD而言，就象A一样充当了老板的先行兵，大刀阔斧大力整顿，梦想一路攻城掠地，而没能做好HRD其实是一个参谋，不是一个兵士，角色定位不足。而且在A的基础上，B花了一年时间，也只是人力资源工作基本规范起来，并非建立完善的人力资源管理体系。说明，A在行动目标的确定上存在误差，对企业现状基础了解不足，采用了老板过高的期望。但实际上，一年后能建立起人力资源工作基本规范大家就会很满意。

3、犯了“欲速则不达”之大忌。用力太刚猛则折。做事应该顺势而为，应循序渐进而不能急功近利。最重要的是，欲速则不达的后一句是，见小利则大事不成。所以大刀阔斧地得到的只是小成绩，最终A的大事没办成。正应了“挑水不能快跑，拔苗不能助长” 。

4、抓住关键的少数。老板让HRD大力整顿人力资源管理体系，改革应该从点到面，从局部到全部。而不是一来就大刀阔斧地搞得公司其它部门领导恼火，把各部门领导的关系大都罪了。

三、如何提升领导力

领导力是西方管理学的一个术语，客观地说，我们同样也需要。HRD是人力资源总监，说明它的专业是人力资源，但终究它是一个领导者管理者角色，所以在专业以外，我们还需要提升我们的领导力水平。就象情境领导模式的选择就是领导力中最重要的一个环节的学习。在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，换句话说，那就是没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。我们从这个案例，表面看起来是在讨论HRD如何“混”？A雷厉风行，B态度谦和。好象是领导能力、领导风格的问题。但实际上是领导能力的问题，更深入点讲是领导模式的选择与应用问题。西方管理学者在这方面著述颇多。保罗.赫赛（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。通俗点讲，就是领导模式的选择与下属成熟度有关，下属的成熟度有两个考察指标，一是下属工作能力，二是下属工作意愿。就象我们案例中所描述的那样，两任HRD就才建立起了人力资源基本规范，说明A就没有考虑企业情境、下属成熟度这个关键因素。我们可以先通过一个图一起了解下：

1、领导模式的选择

比如，在这个案例中，就B最终完成的只是人力资源基本规范的建成而言，B主要在人力资源内部用力。因前期老板与A的铺垫，公司改革的气氛、意识比较明确。但人员的能力应该属于低能力阶段。所以在这个阶段，HRD应该在人力资源内部用力，向部门下属可采用指令型或教练型。对于各部门领导而言，他们是高能力一族，应该主要采用支持型或授权型。

通过这个模型的引入，其实就是告诉我们凡事都要根据形势（天时、地利）、情境（人和）的条件进行变化，不能一成不变。而下属就是兵，所以正应了《孙子兵法》中所说“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”根据形势做出变化是多少重要。

2、影响力的组成元素及应用

而作为一名领导，领导力的一个重要影响因素就是影响力。我们必须了解影响在哪些类型，这样我们才知道如何游刃有余地应用。

从HRD如何“混”谈如何提升领导力

通过这个工具的使用，我们会发现作为管理者领导者，我们除具备职位影响力外，我们还应当会正确使用个人影响力。我们在使用职位赋予的强制影响力与法定影响力外，我们还有奖励影响力可以使用。而且个人影响力中，明确指出我们可以发掘使用的个人影响力有：专家影响力、信息影响力以及情感影响力。所以，我们再反观A总监，主要使用了法定影响力和强制影响力。在A大刀阔斧之时，对职位影响力中的奖励影响力肯定使用不足。而且负向使用了“个人影响力”，情感影响力就是我们日常所说搞好关系，我们这位A总监基本上是对其它部门领导造成了极大地反感。而且，我们作为HR，掌握非常多的公司政策及信息，如何规范使用好这项特长也是考验我们能力的一个方面，而且我们一般人不会想到如何在正式职场正确使用，而老外已经明确告诉你，这是你的一项影响力内容。而且A总监逼迫大家都群起而攻之，说明也没能很好地发挥专家影响力。所以通过这么一分解，对我们每位做HR的人是个提醒。

如何“混”，真的是个仁者见仁、智者见智的一件事，但我们归根结底需要提高自己的综合能力才可以。