推荐 2014年，我用培训撬动全面人资管理

作者语夜更新于：2015-05-04 14:59 17357

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来三茅写2014年度总结

我的2014年，年度工作总结——请尽量谈HR专业工作，关于感情类的总结，可以发成普通日志，征稿的作品需和人资工作... 我要投稿 >

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《2014年，我用培训撬动全面人资管理》

做了十年HR，其中6年以劳动关系为主轴，此项专业能力已获市场认可；

6年，全面负责HR，综合能力已获公司认可；

今年，告别原公司，进入新单位。

今年，我用培训，撬动了全盘的人资管理。

眼看着火车票又要开始预订了，才知一年的工作将要收尾，从业十年，第一次，第一次这么早写总结。

一年来事情不断，碰到了太多极品员工，但也在充实的培训模块中，在创作课件和传道授业中，写下自己2014年的篇章。

2014年，我用培训，滋润企业文化这块土壤，实现了HR部门年度管理目标。

因太过安逸，在原公司呆了6年，决定走出这个带给我职业光环也磨灭了我志气的公司，来寻找自己的职业新起点，于是跳槽了，凭着自己的专业能力，轻而易举地进入一家集团公司的下属子公司(制造业200余人)担任人事经理一职，“空降”，对我这个年薪在15W以下的人还不够格，只能称上“空投”，从空中直接扔到地上，没有降下来的感觉，只知道掉下去，我就要生根发芽（我个人认为只有年薪达到20万以上的时候才可以说“空降”）。

原先的人力经理，因受“重伤”（劳资关系异常复杂），早早离开了岗位，新入职时，上级领导（行政副总）花了半个小时给了我一个交接清单，和我逐一核对完，我就接下了全部的活：一台电脑，一个助理，一个专员（薪酬专员，其它工作不参与）。

呵呵，助理都是横着看我，后来才知道，在她眼里，人力经理已经走了很久了，也招了很久了，期间也来了N个了，就看我这空投的，怎么玩下去；

当然，我10年的工作经历，让我很快打消了紧张感，但压力还是有的。

我，一个人，势单力薄，但HR专业方面的事情对我来说，不在话下：

1．同在上海不同区，劳动关系方面政策虽有小异，但逃不出我的五指山，经历过员工罢工、部门解散、公司搬迁，监督、仲裁、法院，也算熟门熟路，虽然有些麻木，但劳动关系从预防、处理、解决、善后，全方位的处理也好多年了，来新公司，就当复习功课吧，新进公司看着《员工手册》我就知道他们原先的人力经理的菜色了（呵呵）；

2．自己在招聘上还算合格，从业10年，在千人台企（毕业第一家单位,做了三年），招聘超过3000多人，在原公司（200余人）做人事经理时，公司人员由自己一手负责，好多招数都用过，不陌生；

3．培训还算拿手，新员工培训一直由我主导，公司所有规章制度均出于我手，宣导工作也由我负责，而且公司晚会、年会等活动也由我自己全权负责，上台问题不大；

4．薪酬也如孕妇肚子，有些货，但不够强大，还好，进入一家公司不会轻易让你动薪酬，还好我对劳动法规比较熟悉，所以法律上的问题一般难不倒我，曾经和诸多员工因加班费、经补、赔偿等费用也折腾了不少时间，总体问题不大；

5．绩效稍稍欠缺，仅从规章硬性层面进行考核，没有问题，但要细化到全公司，也没必要，主要层级进行考核，只要延续原操作模式即可，这种切蛋糕的活，有些怕怕，虽然我在原公司操盘过绩效考核，但我感觉效果不佳，先忍着吧；

6．保安、食堂、保洁，层级在那里，问题不大；行政工作，内部由我负责；外部嘛，行政副总的特长，当然，以前自己也做过，一些人肪和潜规则而以；

7．关于现场管理，还好，在原公司，我做过全局的流程设计、作业规程、作业指导、主导过5S现场管理，成为过区现场管理模范企业，也是我的强项。

8．写作比较擅长（高考作文曾接近满分），表达能力还是可以（出去面试，以及在二级人力师的考试时，领导和考官曾这样说的）

工作态度与工作责任心经过6年台企规范化的经历，已不在话下，这是最基础的。

…….

所以不太操心就开始走马上任了。刚好是马年，希望一切如意，希望一切都如想像中进展的顺利，可不为其然。。。

入职初就来了个下马威，考验我来了。

也就是2014年2月至4月，2个月内由于总公司和子公司之间的矛盾，部门体系间的政治因素和历史原因，行政体系和生产体系发生了很多磨擦，甚至叫斗争吧，当然，中间一波三折，最终以生产体系领导另谋高就而告终，子公司行政体系获胜。

在这场是非中，让我看到了公司各个体系、各个部门、以及从高层到基层隐蔽的种种矛盾，作为部门经理，我也在这场斗争中且战且隐，低调地做好事务性工作，程序性做好与总部的承接作用，把握分寸最终获得了行政副总的大力支持，战争结束时，我的风格获得了两个体系的认同。

在夹缝中，在角逐中，生存法则指引了我们；

看了HR哥的两部大作，觉得里面好多是自己的心声，大赞，也多看了好多遍，一直觉得赞，准备明年投奔李老师门下；

空投初期的工作，在政治斗争结束时，画上了一个句号，专业能力基本没用上，为人处事倒是公司对我最大的考核，顺利地过了

…….

2014年4月开始，工作步入正轨，劳动关系是我的强项，处理劳资纠纷，虽每次我都很不情愿去处理，太纠结，而且大多是蛮狠之人，秀才碰到兵，有理说不清，但现在的我，也不是秀才了，能以理服人，也能撕破脸面；能上厅堂，也能下厨房；当然，最终一般都在协商、并坚持一定原则中妥善得到处理，三人一小闹，五天一大闹，我也习以为常了；

可能外人看来这集团公司的子公司怎么会这么乱，是的，公司老板半年不来公司一趟，对公司的事只听汇报，基本上不参与任何管理，曾经公司出了些大事，让老板对子公司兴趣不高，且民营企业有钱但管理理念也是比较欠缺的，而且上海的环境，政府非常强势，大老板也未必有面子的，所以老板经常闪人；

公司内部两个体系谁也指挥不了谁，所以协商最多，出了问题都叫对方担责，非常极品的民营企业，老板不在，一般是总公司的生产体系和行政体系的领导过来协调，但一般也是把问题带回总公司，由老板定夺，时间跨度挺长；

当然，我来了，就要体现我的价值，否则公司也不会破天荒地找自己过来。劳动关系是公司的主线，制造业嘛，人多，文化基础差，素质极低，维权意识挺强，安全意识又太薄，能嚷嚷，却从不思考，这是基层；

中层人员自私者N多，对公司的政策与制度是阳奉阴违，滑的很，唯恐人力资源部没事做，人力资源部是诉苦最多的地方，人力资源部经常是门庭若市，一波又一波，喜欢安静的我也习惯了这些闹剧；

高层，有点复杂，暂时还不是太明白；有时不太明白，才是好的；

我的那个助理，一来就是看看热闹的，可能也想看看我怎么下台的吧，在处理员工关系一个月后，可能感化了助理，助理也主动来参与进来，助理是一个上海土生土长的、骄气、年龄也不小（和我差不多，她28，我30）的女士，也许是年龄差不多，也可能看到行政体系获胜时的骄傲感，也可能是看我可怜，逐渐的把公司以前的历史和盘托出了，后来听她说，她觉得我是来办实事的了，而且我的专业水准以及低调的为人处事，办公室人员还是很认可的，更重要的是行政副总要让好好配合我的工作，所以助理积极主动为我做了原不属于她份内的事情，看着她当助理这么多年，我得激励她一下，我就用成长动机论，不加工资说服她多学习多参与，我也夸下海口极力培养她，让她在二年之后在能力上成为一名主管（唉，希望破灭了，10月份被他老公激励去做当老板娘了，我也正好招聘了一个死心踏地的、真正意义上的助理），并趁热打铁，每周安排2小时由我对她做一对一的专业培训，培训从劳动关系处理开始，在自己的熏陶和贯输下，助理也慢慢成了自己人，也进一步巩固了与行政副总的关系（我助理，是行政副总的人）。

也正因通过对她的培训，我的人品和风格越来越得到行政副总的认可，优点和能力就慢慢就出现了；十月怀胎，有才，迟早是能看得到的，我一直这样认为；

通过人力资源内部的培训，我的培训能力在不经意间传到两个体系的领导耳朵里，行政副总告诉我，公司培训一直很薄弱，让我计划下，把培训初步计划做出来，月底交总公司，培训费用为零，让我做一个内部培训计划。

没事，做HR这么多年，深知不能为公司直接创造利润，但节省成本我是一直推崇的，价值所在，学财务出生的我，对于公司成本管控还是了解的；

通过我两个月的观察，公司存在的问题：

1.管理秩序混乱。

2.人员素质差。

3.工伤安全事故频发。

4.员工勾心斗角。

5.谣言四起，八卦太多。

6.部门间没有沟通等等；

……

针对以上N多问题，我做了计划，总部批准了方向性草案，我拉开了培训的大幕；

以前我是全面HR管理，综合性管理较多，尤以擅长劳动关系；对于培训，还没系统的做过；

考过了人力师二级，培训方面，有理论指导，实际做过一些培训，但不专业，现在要突破模块限制，到一个新模块发挥能力，但我实施的还算有板有眼，从理论中来，到实践中去嘛；

一、对于培训需求方面：

1．通过与行政副总、生产经理沟通：

了解了高层对员工的期望：执行力、亲和力、沟通力、团队建设能力、人员现场管理能力的欠缺等等。

（了解后我围绕此期望，加班加点第一时间，以每周一课件的速度，完成了公司层面的培训初稿课件，及时地将每个课件在讲之前都发给副总过目）。

2．各部门经常发生的事情：

我把每一件能引申的事件、申诉事件或我经历的典型重点事情进行汇编：

如员工间为了一点鸡毛之事引发争吵甚至打架；

如部门员工与管理之间因沟通不良情绪控制不当致事态升级；

如车间员工因现场安全意识太差，导致工伤事故；

如部门与部门之间没有良好的沟通以致交期等延误；

甚至与总部的沟通出现混乱的现象等等；

这些作为我培训的出发点，我针对每件事进行汇总，提出自己的看法，并运用自己学来的那一套规范化管理，列出了初步的培训大纲，通过助理、专员平时反应的事情和一些历史问题，我进一步进行梳理，我花60%的时间与行政副总作沟通，就这样，汇总出了培训需求。

二、在征得行政副总的许可，我在周例会上提出了公司的培训计划，每周五安排1小时培训，培训的内容由人力资源部在周例会时提出，人员由各业务部门定：

1.原则一：人力资源部指定5-7人必须参加，其它人员可根据工作饱和度由部门自行适当安排，一般参加人员在20-30人。

2.原则二：时间定在每周五，时间定1小时，确保不占用他们的时间，先把培训时间定下来，养成培训的习惯；

3.特例：各部门可以随时向人力部提前自己的培训需求，人力部可第一时间响应，一般提前三至四天即可，人力部可以做好课件等安排，除每周五常规培训，任何部门可以提出额外的培训要求，人力部均受理；

越简单越好，容易操作。

得到初步认同后，我开始着手我的培训课件体系的完善，我之所以定出以上原则，我充分相信自己，并且是逼迫自己，一定要完成；

一个人只有做出承诺后，才会义无反顾地实施，置之死地而生，而且一小时的课件内容对我来说，小菜一碟，培训，其实更重要的对逻辑把控；把较少的知识点集中讲透才是关键。

三、培训计划与实施开始了：

（一）、对基层员工的培训：

开始着手自己的课件，既要做到实用有效，又要一鸣惊人，我选择了我自己拿手的《安全意识》、《安全技能》入手，我做制造业HR十年了，安全案例及注意事项可以手到擒来（我有几百个工伤的案例），而且也和员工切身有关，尤其《安全意识》的培训，情理法兼施，从工作实践中来，到工作实践中去，三大部门轮训下来，打响了第一炮；

随后我开发了《情绪管理》《有效沟通力》、《亲和力》，结合公司近期发生的案例作为导引，出宣导，下判罚，并公告，并于课堂作进一步分析，并融入自己多年的工作经验，层层递进；

通过对一线的培训，建立起了初步的培训兴趣，也通过每周的分享，不断提升自己，说一千道一万，员工只要能听进一句，就不错了，通过培训，我也迅速了解到了员工的层级与水平，我也从培训中了解到，自己要像毛主席年代带队伍一样，运用最简洁的语言贯输思想，这是难度，也练就自己的能力，既要生动有趣，又要富有内涵。

对于一线培训和新员工培训是非常基础的，通过每周的培训，我认识和了解了很多一线的事情，也认识了很多人员，现在到食堂用餐时，都能同很多人打招呼了，培训，让我很快地融入了这个公司；

当然，我曾经在一线做过些时间，对于基层人员的培训，一切尽在掌握中；

（当然，刚开始的培训，行政副总都参加的，用心良苦呀，若我是一个反动人员，没有监督的情况下，给公司造成的危害也是不可估量的，但我正能量满满，不怕；当然也是行政副支持我的工作，各部门定好参训的人员，一个不落地到位。）

二、对基层管理、中层管理、职员的培训：

要显示出自己的能力与水准，必须对管理层、中层以上进行培训，让上级领导对自己有一个直观的认识，我又进入思考了，层级不一样，总得有一些高大上的内容才能吻合吧，所以开发了《亲和力》，《执行力》，《礼仪培训》《如何解决问题》《压力管理》《时间管理》《阳光心态》等课件，系统性地管理层进行梳理。

当然，对于培训的把握，我的培训已由1小时扩展到1.5小时，时间不够就定下2小时，现在我的课程一般在3小时内结束，在讲1.5小时的时候我经常拖堂，因讲的精彩，我在征的员工同意后，拖堂一般半小时，后来我在通知培训时直接安排2小时，管理层级培训3小时；

三、除基层员工、管理层、职员层级的培训针对各部门难以处理的问题员工，可直接丢到人力资源部，由人力部安排相关培训，继而我又开发了《特别行动力》《特别人生感悟》《劳动法特别探讨》《特殊沟通》，做针对性的培训；

有一个刁民（很极品的），上完后感慨，这是对他量身定做的呀，其它人都是绿叶呀，并主动要加我为好友，希望能随时与我沟通与交流；

四、处理好以上培训层级的过程中，我逐渐的把培训重点放在培养干部上，继而开发了《员工管理》《初任主管》《5S管理》等，对基层管理进行了特训。

五、越来越觉得企业文化对于员工的影响之大，于是，我一直在琢磨着企业文化的建设：

作为集团公司，企业文化却是很苍白，于是我决定开发企业文化课件，公司虽然规模挺大，在行业中也是前列，但是管理却是一穷二白，于是我把企业文化之制度层：规章建设提到日程，规章制度作为企业文化的制度层，公司倡导什么，反对什么，赞赏什么，批判什么，让员工都要清楚，规章是一部企业法典，所以我要把睡着的制度运用起来;出制度是大部分HR的强项,但我不急于出制度，制度重在落实；每落实一个，再思考下一个；

当然对于一些安全制度，我们请了政府安监相关人员，抽查、要求，然后我们造舆论，合理借助政府部门威严，并邀请了政府相关部门来做现场培训。

就这样，用培训感化大部分人，用制度处理小部分人，软硬兼施，终于使制度建设开展起来，在这个基础上，我又进一步完善了《人事规章制度》《公司概述》《企业文化》培训课件并实施。

而后，当员工松懈的时候，我继而开发了《激励培训》；

而后当员工纠纷偏多时，我及时开发《压力管理升级版》，就这样，针对性的培训，让我的培训效果也渐渐地显现出来；

在反应层：我在培训课堂，从来没有一个打瞌睡的人员，出勤率保证在90%以上，我的培训课程实施中，告别宣讲和贯输模式，我用30%以上的时间用来互动；一般人在45分钟是要困的，但我对自己的要求是争取在2小时内保证员工不困，于是，我要想很多方法，在关键节点和培训的程序、内容上下功夫，保证培训的质量。我平时特别关注生活中的一些现象，也翻出以前自己公司发生的案例，平时看到的好的素材，都饥饿般摘录下来，好素材是构成好课件的重要部件，采百家蜜，酿自己的窝；培训，其实获益的首先是自己；

付出就会有回报，就这样的，公司的培训俏然间在扭转公司的文化氛围，培训场所，就是公司文化宣导的最佳地带；

人力资源部在公司的满意度也是直线上升，员工来参加培训，是来享受文化大餐，自然又轻松，我自己也逐渐成了公司“名人”（偷笑一下），每培训完，一些基层的管理人员都会走上前来：

“口才不错”，“没看出来”

“我因为听了你的情绪课程，我昨天忍住了和谁吵架”

“我听了安全课程，我对我的工作现场安全隐患进行了清理”

“我听了你的管理培训，我对我自己有了更深的认识，”

“我已经在学习如何教育我的小孩”

“我虽是一线员工，但我其实也是一名管理者，我要管理好自己的流程，要管理好自己的工作，学会自主管理”，

更重要的，通过培训，我和生产体系的经理，关系非常铁了，平时他办公都在我办公室了，每天不下2小时。

我也作为行政副总的得力助手，领导省心了不少。

……

培训效果的反应速率：

1.培训感化最快的是基层人员。

2.中层管理的变化是比较慢的，但还是能积极配合公司层面的工作，鉴于个别难以感化的经理，我也一一把困难汇报给行政副总；在总公司征询意见的时候，我也顺便会提到个别的表现，也算是督促吧。

就这样，公司的文化氛围在朝着一个正确的方向前进，稳定了8个月，但意外来了：

在培训至9月底的时候，国庆节放了假回来，出了些意外，1个月内连续发生9起违纪事故，处理起来有些棘手，公司内部人际比较复杂，在处理过程中是考验我培训效果的时候，也考验我劳动关系处理能力的时候，违纪的人员大都听过我的课，我也通过培训的内容来分析过他们的问题，我自己以身作则，从实践中来到实践中去，运用合理的手段，后妥善处理，这9起违纪事件，都将会成为我培训的主题；

培训效果很难一下固化，员工思想会有反复，刹了10月份的妖风，又迎来了又一个春天，通过这些事情处理，我也进一步清楚，公司培训并不能解决所有问题，有些员工是没有办法通过培训感化与教育的，在培训中，人力部以一个平易近人的形象出现，但也会碰到来踢场以致课上不下去的情况，这也练就自己临危不乱的功力，不能顶角但可以顺势而为，于是讨论会、沟通会也出现在我的培训中。

但这种意外我是不太喜欢发生的，于是针对出现过的意外，我都会在今后的培训中防范于未燃。

由于我自己讲课的时间太长，可能有的人会说视觉疲劳，OK，就听你们的，我把一些乐于分享的部门经理，提前做好沟通，邀请他们做分享，来给我们的员工上课，于是内部培训讲师也从我1人，增加到3人，现在在发展另外2个，在一个200人的公司，有5个内训师，公司的培训师体系算完备了。