职业发展通道设计方法

作者喻德武 2022-12-04 11:47 18792

内容来自 2022-12-07 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家300人左右的公司，以前的员工晋升是没有标准的，都是直属领导觉得谁好就提拔谁。现在公司发展到一定程度，老板要求我们做企业的职业发展通道，让员工都知道自己在什么位置，想要往上，可以清晰知道有什么途径，需要什么能力。
我之前也没做过相关的，请老师帮忙解答以下问题：
1、这个企业职业通道制度的流程是怎样的？
2、要从哪些维度去评价员工现在所在的位置？
3、往上的通道设置单通道还是双通道好，为什么？

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摘要：职位进行归类不应当局限于“企业各部门”这个小概念里，而应当是跨部门的。其根本的逻辑就是根据两个重要的假设：一是职业发展路径，二是价值链理论。

职业发展通道设计，是从员工维度看的，从组织维度看，则是职位序列设计。两个东西，本质上是一回事。

对于小型企业来说，职位序列划分没太大的必要性，进行粗略划分就可以了；但是当企业规模壮大以后，随着分工的进一步细化，职位序列的划分也就显得更加迫切和重要了。

职位序列，说到底，就是根据职位工作性质进行归类，而这种性质很多是根据管理行政级别来确定的，因为这是出于企业行政管理需要，如果仅仅是这样进行职位序列划分，不仅会导致理念狭隘，而且会滋生官L主义——只有当官，才有发展前途！

实际上，对职位进行归类不应当局限于“企业各部门”这个小概念里，而应当是跨部门的。其根本的逻辑就是根据两个重要的假设：一是职业发展路径，二是价值链理论。

职业发展路径即是从专业线的角度来考虑，除了管理线以外，还应当鼓励员工在专业线上发展，因为管理职位总是有限的；而价值链理论即是从输入和输出端来考虑职位间的流程来进行设计，这样就能促使各个岗位更加关注整个价值流程，而不是只看到自己部门的“一亩三分地”，防止各自为政情形产生。

因此，职系设计不仅是从专业的角度照顾到了员工的诉求，帮助员工找到更准确的职业发展定位，更是体现了一种经营理念，从价值流程上进行相应的职位归类，体现以顾客需求为导向的设计理念，使职位评估结果能更好地落地。

测评定级构建标准。

测评的主要是考察人员能否胜任岗位要求，以达到有效定员、人岗匹配的目的。

而定级目的有两个：一是为员工在职业发展通道上增加了除管理晋升之外的专业发展通道，二是在薪酬模式上有更多的调整机会。实际上，这好比军衔和职位的关系，军衔高的，职位未必高，但享受比自己职位高一级者的相同待遇；再比如，明星球员的年薪往往会比教练高，但必须听从教练的训练安排，属于“管理上”的隶属关系。

进行人才测评之前，先要立标准，这个标准可以从以下三个维度来设定。

第一个维度是态度。即一个人的价值观是否符合企业的核心价值观，其价值观吻合度越高，则适宜性就越高。

第二个维度是能力。能力分为基本通用能力和专业能力。基本通用能力是针对所有人员的，例如沟通协调能力、解决问题能力等；专业能力是对某一岗位的专业要求，例如软件开发技能、会计技能，着重于对专业知识的掌握和应用。

第三个维度是性格特征。俗话说，江山易改本性难移，说的其实不是道德好坏的问题，而是一个人的性情难以改变，没有好坏之说。一个人的性格特质既含有很多先天的成分，也与成长的环境和经历有关，需要仔细分析。性格特质与职位需要有一定的契合度，例如，销售型职位更需要性格外向的人，财务型职位更需要细心谨慎的人。

当然，这三个方面的测评不是绝对的，更多的则是要围绕企业的实际情形进行量身定做，一般按照如下步骤进行：

第一步：构建模型。通过对企业文化特点、发展战略规划、职位特性等进行分析，建立各职位的素质模型，找出影响职位绩效的关键因素，从而为准确进行能力评价奠定理论基础，为能力评价指明方向。

第二步：选定测评工具。为了更科学、更准确地进行能力评价，不仅要采用传统的简历筛选、心理测验、面试等方法对候选人进行选择，而且要通过对素质模型的深入研究来决定采用哪些评价方法，构建量身定做的评价中心，进一步提高测评的信度和效度。评价中心的评估由心理测验、文件框练习、小组讨论、角色扮演、主题演讲、沙盘演练等技术工具构成。

对人才测评时，需要特别注意信度和效度这两个概念。信度就是测评的可靠性如何，一般是通过两次测评并进行比对后，看相互的重合度高低才能确定测评信度的高低。效度就是测评的工具与测评所要达到的目的是否一致，如果测评手段和目标是风马牛不相及的事物，那么就没有任何效度可言。

第三步：现场测评。选定测评工具后，组织富有测评经验的第三方专家小组严密地进行现场测评安排，为顺利地执行测评提供强有力的保证。

第四步：测评数据处理。对测评数据采用专用的统计软件进行处理，与庞大数据库进行比较分析，通过专家研讨等方式对测评结果进行分析，从而得出准确的结论。

第五步：测评结果应用。使企业经营者能够准确地了解到目前员工的素质状况，提供详细个人测评报告，对个人的优点、不足和发展需注意的问题进行详细描述，为企业人事决策提供可靠保障，应用于最终的定级和定薪。

不过需要注意的是，运用工具而不能迷信工具，应用这些测评工具时，一定要深入了解其背景和适用范围。

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职级确定。

在确保整体公平的评估体系下，对被评估者进行充分的沟通，并收集必要的数据和事实，给予客观的衡量标准，更重要的是，评估结果出来后，具体套入到薪资调整，要给予一定的缓冲时间，不能进行硬性的调整，要通过反复观察后给予确定，这样，人员定级就能够做到逐步规范化。

不过，对人员进行批量职位等级评估时，职位等级人员一般会呈现出金字塔式的结构，问题的关键是职位等级之间的人员能否流动，如果不能流动，那么职级评估可能就会限制下面的人往上努力的想法，因此，职级评估要建立三个原则：

第一个原则是客户导向。即职级评估应该倾向于那些关注客户，满足客户需求的人员。

第二个原则是职级要足够多、足够有激励性。在机会面前人人平等，并且经过努力，都有希望成为某一职位领域里的专家。

第三是设定时间界限。进行职级评估必须以一个时间段为设定周期，当满了一定周期，应以实际的绩效高低反过来调整职位级别，这就能有效的避免只讲技能，却不讲绩效的倾向，使企业走向以结果和绩效为导向的组织。

示例：人力资源岗职业发展通道规划表

部门岗位任职资格
部门	人力资源部	岗位	人力资源岗	岗位编号
岗位职责	组织制定部门职能职责及定岗、定员、定编
	负责任职资格体系建设
	负责公司绩效管理体系建设与完善，包括月度、半年度及年度考核工作组织与推行
	负责薪酬福利体系规划、设计与完善，包括薪资、奖金报表编制、人员定薪、调薪与发放等
	组织设计和完善人才成长体系，负责培训组织及实施
	负责高级人才职称申报
	负责考勤、假期、加班、社保、公积金等日常管理维护
	负责建立和完善各类别岗位人才招聘选拔标准，做好外部人才储备及雇主品牌宣传及建设
	组织建立公司面试官培训、选拔及认证工作
	制订招聘计划，组织进行简历筛选、通知面试、初试及复试的考察及评价工作，形成录用（或不予录用）意见
	负责建立各人才网站、猎头、校招等各类型人才中介和渠道资源
	负责劳资关系管理与服务
	负责员工信息及档案维护
	负责培训活动的组织与实施
	完成上级交办的其他工作
职级	助理	专员	主管	经理	总监/高级经理
			初级主管	高级主管
任职资格条件	硬性客观条件	年龄	22岁~25岁	25-27岁	25岁-27岁	26-28岁	28-30岁	不小于30岁
		性别	男女不限	男女不限	男女不限	男女不限	男女不限	男女不限
		经验资历	应届毕业或工作1年以内	工作1-3年	4年及以上工作经验	5年及以上工作经验	6年及以上工作经验	8年及以上工作经验
		学历	大专及以上	本科及以上	本科及以上	本科及以上	本科及以上	本科及以上
		专业	经济管理、工商管理、人力资源管理等专业
		专业基础	人力资源管理/对专业知识熟练掌握，具有相关操作经验/人力资源管理、组织行为学、劳动经济学等
	素质技能条件	专业技术程度	能够快速学习本岗位知识技能，可做辅助性工作。	独立完成1-2个人力资源管理模块的工作，可辅助人力资源其他管理模块工作，可解决一般性的人事问题。	可独立承担2-4个人力资源管理模块工作，可辅助其他人力资源管理模块，可独立解决较为复杂的人事问题。	可独立承担人力资源各管理模块工作，能协助制订整体人力资源管理政策，可解决较为复杂疑难的人事问题。	全面负责人力资源各管理模块工作，制订人力资源管理政策，解决和处理人事复杂疑难问题，能培养1-2名人力资源管理专员。	全面负责公司人力资源管理和规划工作，主导人力资源政策，解决公司层面的人事问题，组织引导各部门架构设置和变革，能培养1-2名人力资源主管。
		能力素质	较强的服务意识、快速学习能力、信息收集能力	严谨细致、一般性问题发现与解决能力、沟通协调能力	严谨细致，分析及解决问题能力、较强的沟通能力、组织协调能力	严谨细致、能解决疑难问题、良好的组织协调能力	一定的团队领导能力、疑难问题解决能力、较强的组织协调能力	较强的团队领导能力、战略执行能力、一定的决断能力
成长通道	技术线						高级经理
	管理线	助理	专员	初级主管	高级主管	经理	总监
转岗岗位	综合管理岗、行政管理岗、秘书岗、顾问岗
备注	年龄、专业技术程度、能力素质等方面遇成长天花板时可转岗