【实操技巧】企业职业通道应如何制定？

亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！职业发展通道是指组织为内部成员设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业通道设计指明了组织成员可能的发展方向及机会，组织内每个成员可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。具体来说，职业生涯通道是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。

一、四种职业发展通道及比较分析

组织有四种常见的职业发展通道模式，即纵向职业通道、行为职业通道、横向技术通道及双重职业通道。职业通道是组织中职业晋升和职业发展的路线，是组织成员实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径。

（1）传统职业通道的最大优点是清晰明确、直线向前，组织成员知道自己向前发展的特定工作职位序列。

（2）行为职业通道是一种建立在对各个工作岗位上的需求分析基础上的职业发展通道设计。

（3）横向职业通道进一步打破了行为职业通道设计对组织成员行为和技能要求的限制和约束，实现了成员在组织内更加自由的流动。这种设计一般也是建立在工作行为需求分析基础上的。

（4）双重职业通道有利于激励在工程、技术、财务、市场等领域中有突出贡献的组织成员。实现双重通道能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。

可见，纵向职业通道以及由其改良来的行为职业通道都是基于晋升而设计的职业通道，横向职业通道可以增加组织成员的职业生活多样性，双重职业通道可以保证组织成员在适合自己的岗位上发展。每种通道都有它的特点，组织可以根据本组织的特色而选择适当的职业通道，发挥职业管理的巨大功效。

二、职业通道设计八个步骤

组织要建立适合自身发展的职业发展通道，应该明确职业发展通道设计的步骤，主要的设计步骤包括以下八步。

1．收集和梳理现有岗位信息和资料

收集和梳理现有岗位信息和资料是进行职业生涯通道设计的第一步。岗位信息和资料的内容包括岗位招聘要求、岗位说明书、岗位考核标准文件、岗位胜任素质模型等。

对岗位信息和资料进行梳理的目的在于明确组织现有岗位的数量以及每一岗位对知识、技能和态度的具体要求。

2．确定组织关键岗位

一般而言，每一个组织都会根据具体岗位对组织经营和发展的影响程度不同而确定关键岗位和有价值的岗位。进行职业发展通道设计必须确保组织关键岗位成员的胜任和稳定。

3．根据岗位性质相近性划分岗位簇

组织岗位种类众多，不可能针对各个岗位设计发展通道，因此需要按照岗位性质的相近性将各个岗位划分为不同的岗位簇，以有效控制岗位晋升和转换成本及效果，节约培训成本。

4．调研各岗位簇组织成员职业发展需求

不同岗位簇的组织成员对职业发展的需求存在不同的特点，组织可以采用面谈法、调查问卷法掌握不同岗位簇组织成员的具体职业发展要求，为制定符合组织实际和能适应当前组织发展要求的职业发展通道提供支持。

5．设置纵向职业发展通道

设置纵向职业发展通道是组织职业发展通道最重要的工作，组织设计纵向职业发展通道需要考虑组织成员的平均任职年限、成长时间以及组织可以承受的费用和其他支出等。

6．设置横向职业发展通道

横向职业发展通道是为组织成员进行纵向发展或满足组织成员兴趣、特长而设计的，基于组织成员晋升目标岗位对组织成员能力、知识、经验和技能的要求而定。横向职业发展通道的设计需要明确以下三个事项。

（1）晋升哪些岗位需要以横向职业经历为基础。

（2）为晋升目的而进行的职业横向调动的具体时间和要求。

（3）哪些岗位的组织成员可以根据个人兴趣、爱好和特长进行横向职业发展。

7．设计职业发展通道的条件和标准

设计职业发展通道的条件和标准是确保职业发展顺利实施的必然要求，组织设计职业发展通道的条件和标准需要注意以下两个事项。

• 条件和标准明确、可量化或可观察，避免模棱两可。
• 条件和标准符合组织成员的实际，避免过高或过低。

8．制定职业发展通道管理制度

制度是确保措施得以贯彻和实施的必要条件，有效的职业发展通道设计必须通过制度固化下来，并被组织成员认可和遵守。

三、通用评价示例：按照业务划分四个级别

根据不同职系和职种的划分，基于知识、技能和经验要求的不同，可以为各类员工创造多种职业发展通道。

比如，下表就可以将某公司各个职种的员工统一划分为四个级别，即业务初级、业务主体、业务骨干、业务专家。明确了四个级别的胜任素质与任职要求，依据绩效考核结果，就可以打通员工的职业发展通道了。

各职种四个级别胜任素质与任职资格汇总表

四、职业通道评价与职业生涯规划

1．职业发展通道设计的最大特点就是同公司各个岗位的工作分析紧密相连，同岗位的任职资格密切相连，这就树立了“要想获得职业发展，必须先干好本职岗位”的导向，这种导向帮助公司成员更好的适应岗位的工作，确立适合的职业生涯规划。

2．公司职业发展通道通过职系、职种的划分以及每一职系职种不同任职资格的划分而被拓展得十分广阔，消除了传统上一些企业“挤破头向管理岗位钻”的弊端，员工在公司内职业发展的选择权增加，员工职业发展的宽松环境得以创建。

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      俗话说，升官发财、升官发财，这是人生两大美事，也是我们很多人都追求的事情。而企业作为集聚了一群人的一种组织，也需要给员工们提供升官发财的机会，这才是企业良性发展应该有的状态。

      像今天这个话题案例中的企业，虽然其还没有建立起比较完善的员工职业发展通道和晋升体系，但至少企业已经有了这个想法，老板也提出来要求，要求下属们“做企业的职业发展通道，让员工都知道自己在什么位置，想要往上，可以清晰知道有什么途径，需要什么能力”，这就是一个很好的开端嘛，值得鼓励。

      那么我们企业要怎么设计这个晋升体系和职业发展通道呢？是什么人都有这个机会呢，还是有所指向的提拔和培养呢？

      我们作为企业，首先要理解基本的逻辑，我们的人才不是随机产生的，也不是靠跟哪位领导的关系好而产生的，我们是要通过：“找苗子→给机会→训练能力”的路径来实现的。而作为一个优秀的管理者，他至少要把自己40%以上的时间用在怎么选苗子、选人才、培养人才上面，这样才能既让自己轻松，又让下属有发展前途。

      人才，除了外部招聘的以外，内部的培养也是必不可少的，但不管是外部招聘的也好，内部员工也好，你作为企业领导，都要给人家提供一个可见的晋升机会，要给人家一个比较好的发展空间，这样才能吸引人心嘛。

      我们有些企业和领导认为，那些有企图心的员工，向往上爬的员工，他们不是一个好员工，对于这点，我们一定要从心底纠正我们错误的观念，凡是有追求的人，那个不想自己能“升官发财当老板”呢？不要再认为有企图心的员工你不放心用，或者用不起、不敢用，如果你的员工都是那种很佛系的员工，都是一些躺平的选手，那你想想，你的企业还有发展的前途么？

      同时与晋升相关联的事情包括：职位变化、权力变化、收入变化，还有晋升的需求、心理的需求、和事业的需求，这些都要考虑到位，才能设计出符合员工职业发展需要的晋升体系和职业发展通道。

      而我们在设计晋升体系的时候，主要是要设计好哪些内容呢？大体上，有这么几项需要注意的：

      首先就是路径图。这个我们需要围绕着企业的目标规划来设置符合我们企业的晋升路径图，做到组织与个人目标之间的相互匹配。

      其次就是薪酬收入。职位变了，权力变了，工作内容变了，责任也变了，但是你却还让员工拿着原来岗位的工资收入，甚至是与付出严重脱节、严重不符的收入，那肯定是说不过去的。

      再者就是赋能和培养。员工在不同的岗位上，他们所需要的技能和能力，乃至眼光和格局都是不同的，但是如果没有经过有针对性的、专业的训练，没有进行分层级、分层次的培训和训练，各级管理者对应的解决问题能力又如何得到提高呢？就像我曾经咨询过的南京的某安防公司一样，企业身居高位的副总面对各种问题时只会跟下属说一句话：“解决方案是什么？什么时候能有结果？”而在面对下属干部也不会时的请教时，她也只会说一句话：“你要想办法解决啊，我要的是结果。”对下属的工作，什么帮助作用都没有。那对于这样的干部，她是怎么升到企业副总的高位的呢？除了她自己不思进取之外，难道企业在这么多年逐级的提拔中就没有啥问题么？显然对员工的培养和赋能工作是做的严重不足的。

      还有就是人才规划。企业除了以上的工作之外，还要制定好自己的行业目标，以及与之对应的人员编制、扩张规划等内容，让员工们看到希望。

      另外，我们在晋升体系设计的操作过程当中，也有一些落地关键点需要注意，比如：对于晋升员工的升级和降级，一定要有数据化的依据，而不是只凭高层领导的主观感觉；企业对于关键人才的使用和提拔，除了要有数据化的依据外，还必须要考察行为标准、品德标准；企业需要制定明确的晋升图谱，要在晋升图上明确地标示出关键人才的晋升体系和路径，让大家做到心里有数，知道自己离晋升的差距；还有，企业要想做好晋升体系的设计，还必须要制定出清晰的晋升指标，包括岗位业绩指标、学习成长指标、人才培养指标，及岗位其它特殊指标等。

      只有做好这些工作，才能让基层员工意识到，通过自己的努力，是可以让自己得到身份认同和更好的安全感；才能让中层员工意识到，通过自己的努力，是可以提升自己的竞争力的；才能让高层员工意识到，通过自己的努力，是可以改变自己的命运的。这才是一个成功的晋升体系。因篇幅有限，详细的落地操作过程，大家可以今后收看我关于晋升专题的视频讲座。

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           我们都很清楚，员工晋升有纵向和横向，那么每个岗位的纵向晋升和横向晋升分别可以晋升到哪个职位上呢？只有弄明白了，你才知道如何设置职业发展通道。

那么针对今天的案例话题，下面来聊聊，仅供参考

首先、来解答问题一：企业职业通道制度流程是怎样的？

制度流程大概是这样的：

第一步、明确制度包含的内容

列框架、填充内容

那么你需要理清以下信息：

一、制度的目的

你要明白老板的真正目的，他想要实现什么目标？只有把目的搞清楚了，你才知道如何做。

二、明确职业发展通道

为什么对岗位进行梳理呢？你要搞清楚公司目前有哪些岗位，这些岗位的纵向晋升和横向晋升是怎么走的？企业打算设立几条通道？打比方，企业设立：管理通道、技术通道、业务通道。

管理通道：适用于公司各类人员

技术通道：适用于从事技术工作的人员

业务通道：适用从事市场销售和服务工作的人员

三、职业发展通道管理

这里就涉及到职业辅导委员会、委员会分工，如何开展工作？用到哪些表格等等。

四、管理职务、技术职务、业务职务任免办法

这里就涉及到管理通道、技术通道、业务通道的晋升职务名称、职务晋升程序、职务晋升标准、评审方式和程序，评审项目（考核加分、职务加分、论文加分、学历加分、业务加分、等），这些加分的详细项目。

五、附则

第二步：编写制度

当你了解了制度框架以及包括的大概内容以后，就可以开始编写了

这本制度大概是这样的：

一、总则

第一条：为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才，留住人才，促进员工和组织共同发展，特制定本制度。

第二条：职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计，规划，招待，评估和反馈的一个综合性过程。

职业发展包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育，培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实现。

二、职业发展管理办法

第一条：公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员，人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开两到三次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。

第二条：部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门和工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。

第三条：建立员工发展三条通道，管理通道、技术通道、业务通道，管理通道：适用于公司各类人员，技术通道：适用于从事技术工作的人员，业务通道：适用从事市场销售和服务工作的人员。

第四条：进行个人特长技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写“员工能力开发需要表”，每年填写一次，新员工入职通过试用期后填写。

第五条：......................

三、管理职务任免办法

第一条：为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。

第二条：管理职务名称如下：

高层管理人员：  总经理、生产副总经理、行政副总经理、技术副总经理、总工程师

中层管理人员：总经理助理、财务部经理、人力资源部经理、生产部经理、营销部经理、工程部经理、质检部经理、总经办主任、行政部经理、采购部经理

基层管理人员：营销部主管、生产部主管、采购部主管、财务部主管、质检部主管、行政部主管、车间主任

第三条：职务任免由管上级提出，越级，报总经理审批。

第四条：职务晋升程序

第五条：职务降级同职务晋升程序。

第六条：职务晋升条件

第七条：...............................................

四、技术职务评审办法

第一条：技术职务评审适用于从事技术工作的员工，每年年底进行一次，

由人力资源部负责组织。

第二条：评审方式和程序

第三条：评审项目

第四条：评审加分项

第五条：..................................

五、业务职务评审办法

第一条：业务职务评审适用于从事市场销售和服务工作的人员，每年年底进行一次，由人力资源负责组织。

第二条：评审方法和程序

第三条：评审项目

第四条：评审加分项

第五条：.........................

六、附则

第一条：本制度由人力资源部负责解释。

第二条：本规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理批准执行。

第三条：本规定自公布之日起执行。

第三步：提交相关领导审核

当制度、涉及到的表格编写好以后，提交相关领导审核。

这一步会经过几轮的讨论、修改、讨论、修改，最终定稿

第四步：开全体员工会议

    发通知，召集所有员工开会，会上领导发言，HR讲解制度内容，员工听完发问，领导解释或者人事部解释，所有人员清楚明了，签字确认，执行。

接下来按照制度开展工作，至于制度合不合适，只有运用到实践中，执行了才知道。

其次、来解答第二个问题：要从哪些维度去评价员工现在所在的位置？

 员工填写职业规划表、发展需求表，那么可以从员工填写的表中了解其选择的发展通道，公司在该发展通道中，每个晋升职位的分值是多少？，当员工经过考评后得到多少分，从而判断员工目前所处位置。

链接是“”员工职业发展规划表、员工能力开发需求表，晋升需求表”，有需要可以下载作为参考：https://zl.hrloo.com/file/1056960    、  https://zl.hrloo.com/file/1056962

这些分数主要来自哪些方面呢？ ：01、月度、季度、年度绩效考核成绩（优、良、中、差）分别是多少分，按照结果计分，02、担任职务加分、03、学历/资历加分，04、外语水平加分、05、业务能力加分，06、责任能力加分、07、知识能力加分等。上面这些要详细列出来，形成文件，按照标准打分。最终统计出员工得分，在与需要达到的职位分数对比，就能知道员工目前处在哪个级别。

打个比方：技术通道，想要晋升，需要经过考评委员会考评后，达到级别所需要的分数。

公司规定：想要达到以下级别，需要达到的分数分别为：

技术员：30分； 助理工程师：50分；  工程师：60分；  高级工程师：70分；资深工程师：80

某员工考评得分是45分，那么他所在的位置就是：技术员，但如果得分是55分，那么他所处位置为：助理工程师。

最后来回答、问题三、往上的通道设置单通道还是双通道好，为什么？

其实回答这个问题，就看企业的具体情况，看企业是设置单通道好还是双通道好。

现实生活中，很多公司设置的都是单通道，向公司从事技术工作的，只能往技术通道发展，从事管理工作的，只能往管理通道发展，从事销售的和服务类的只能往业务通道发展，这样的发展通道比较垂直，毕竟还在自己的专业领域内。

但如果设置双通道，那么只能在所属专业领域内设置，什么意思呢？

例如：在公司从事技术工作的，可以在技术发展通道，也可以在管理发展通道，不过晋升管理者，只能晋升到相关技术部门，总不能晋升到生产部经理的位置吧，他一个做技术的，怎么懂得生产管理呢？

但如果你只有一条技术发展通道，该名员工从技术员一步步晋升到了资深工程师后，对方明明具备管理者的能力，也想晋升到经理的位置，而你没有设置管理者的发展通道，对方就无法晋升到经理这个位置，那他就比较容易离职，如设置了管理者发展通道，就能把其晋升到经理职位，这样一来，就能留住对方。

好了，今天的文章就写到这里，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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针对题主遇到的情况以及提出的三个问题，适当再展开一点，简要分析如下：

1、简要回答三个问题

针对题主提出的问题，分别做如下分析：

1）职业通道制度的流程

题主大致是想知道，员工晋升的审批流程，不管是什么通道，可以有两种，分别是：

一是，公司出通告有何拟晋升的位置、员工填写晋升表、部门审核、HR审核、主管领导审核、公司领导审批。

二是，员工或部门填写申请表、部门审核、HR审核、主管领导审核、公司领导审批。

也就是两个渠道，一是公司采取“竞选”的方式择优晋升，毕竟资源有限；二是员工主动申请，公司根据资源情况择优。

也就是“并非人人有份儿”。如果满足条件的，人人有份儿，公司的人力成本或岗位将难以承担而且不受控制，这与通常的晋升机制是一致的。

2）评价维度有哪些

员工现在所在的位置，也就是综合表现情况怎么评价、有哪些方面？我是这样看待的：

能力/业绩/违纪是三个最主要的方面，如果就这三个方面，我看也行。

能力嘛，还需要细化，可以主要从岗位所应当具备的“应知应会”来衡量，不管是内容，还是等级等，同样的岗位，具体同样能力的等级也就是深度广度不同，就可以根据这样的不同来定不同的等级了。

业绩嘛，就更能体现出等级区别了，达到什么以上才能升，什么以下就要降，都是可以理解的。

违纪嘛，出现什么情况/多少次以上就不晋升，达到哪种程度甚至还要进行不同程度的处理直到辞退。

以上三个维度，我认为，业绩权重最重，起码占50%甚至以上，其他两项嘛，各25%吧。当然，具体怎样分摊，还需要管理者们讨论确定。

3）单通道还是双通道好

这个几乎是不用讨论的事情就应该有明确的答案。

如果是单通道，比如就是常说的管理晋升，这个独木桥的存在，员工想要晋升，难度之大可想而知，特别是那些性格偏内向，或者就只想钻研技术的，就非常吃亏，因为把他们即使晋升上管理岗位，也是很可能不胜任的。

如果是双通道，管理和专业上，能够较好满足员工晋升的愿望。

除了单/双通道，有没有多通道呢？如果是有，是不是能够更好的“条条大路通罗马”呢，至于还有什么通道，或者变向的“通道”或“渠道”或“办法”，我认为都是值得提倡的。

仅仅回答或满足以上题主提出的三个问题，是难以具体化操作的，也就是也不能回答老板提出的“做企业职业发展通道”的要求，所以，请继续往下看。

2、职位系列/等级表

员工晋升/下降了，是升降到什么职位和名称，是什么级别，对应什么薪酬/福利等，进行何样的考核，这些东西，必须要有可以参照的东西，不能再“凭领导感觉”了。

一般来看，还是按照四大系列来分类吧，各职系各设十个不等的等级，再根据现有员工情况，设置基础岗位薪资/福利以及等级之间的级差。

这个表，HR可以提供基本的数据，拿出来大家讨论，然后再审核确定，每年也是可以根据公司变化的情况来适时调整。

3、职位标准做出来

每个职系都有那么多职位和等级，员工达到什么等级，该升还是该降还是该不变，怎么判断，还是“凭感觉”，显然不能。

于是，各个等级的“达标或合格或胜任标准”就要制订出来，怎么做？

就可以围绕前面讲的三个维度来展开，维度虽然一样，但呈现出来的“水平”不同，就是划分等级的依据了。

比如：同样是HR招聘专员，人家的考核业绩是98分，你是78分，是不是有了区别；人家会数据分析，你却不会，或者无法与公司经营联系起来分析，等等，这是不是也是区别；人家会32个EXCEL公式，你只会5个，这又是区别吧。

有了以上的提示，要做其他职位以及公司全部职位的“标准”是不是就有了“思路”。

当然，HR不太懂或不太了解的岗位，那当然需要与用人部门或公司其他人员一起来出台“标准”，并要经过各级领导层层审批来确定，有的甚至还需要当事员工来讨论，毕竟员工是对自己员工的各方面情况最为熟悉的，不管采用与否，他们的意见和想法是需要倾听的。

这项工作的工作量非常大/非常细，如果从零开始，不是一两个月能够搞定的。而且这个“标准”出来后，并不是唯一的参考依据，还需要根据实际情况适时完善和调整。

4、研究讨论依然重要

有了“标准”，是不是就完全不要“感觉”呢？

显然也不行，如果抛弃原来习惯了的“觉得”而另搞一套，也就是完全无需“直属领导”参与，只要HR或者让他们“查字典”即那些“标准”就将员工放进去的话，他们肯定是非常不适应甚至会跳起来找各种理由反对的，最终“标准”执行起来也是磕磕碰碰，难以顺利。

所以，按照“标准”首次选择出来的“人选”，只能说“从指标”上是满足了一些硬件要求，算是入了第一道门坎儿，这些员工在软件上能不能满足呢，还需要过第二道坎儿。

那就是“部门负责人和公司领导这一关”，差不多就是“服从性/配合性/团队协作等方面”，如果是降职降薪，也需要从其反面也就是寻找他们“可能比较出色或合格的地方”来考虑。

这第二道坎儿，相当于国考的面试环节，也就是根据“比较知深人士的经验和一些问答情况”来判断，这样，可以防止看错人而让团队来把关，即使大家都看错了，责任也能够大家担，这样，不管出什么问题，共同来处理，总比单兵要强得多。

5、能上能下

通道嘛，没说一定“只能上”“不能下”的。

只能建立能下能下机制，员工才有紧迫感，才有积极性，才会不断努力向上，特别是年轻员工，如果努力，完全是可以在短期内超过老员工的，这给年轻人提供了公平竞争的机会，也让那些不思进取的人感受到压力，而且如果最终被“拿下来”也无话可说。

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白睿：人家才是职业生涯规划,你只不过是给员工画饼充饥

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师

在一些中小企业里，经营方向相对单一，产品加工相对简单，职业种类相对少。一个人入职这样的企业，也不存在职业选择的问题。

而员工的发展问题也由父传子、师带徒的方式进行传承。

企业发展到当下，由传统的机器大生产逐渐向现代科技和服务业转型，催生了数量庞大的专业性和知识密集型的职业。这个时候，就需要个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

这就是职业生涯规划（career planning）。在学术界叫“生涯规划”，在国内的有些地区，甚至叫“人生规划”，能够了解，这对人们发展有多重要。

一、平衡单法设计个人职业发展规划

什么是平衡单法?

平衡单法，是用于做决策，用于解决解决模式当中我们无法去平衡一些问题。经系统的分析每一个可能的发生的选项，然后判断去执行各项的利弊得失，之后排出优先顺序，最后，得出最优或者是偏好的选项。

平衡法在商业决策中有更复杂的应用。上面介绍的这个表单分析，用于职业咨询决策就足够用了。

其实你会发现我们在做职业生涯规划的本质是什么？——是做决策的过程、是一个决策管理的过程。决策是就是找到相关因素并且评价它，然后通过信息机会的获取来让我们得出最优的解释。

这也就是我们做职业生涯规划的一个初衷。

所以基于这个初衷，我们制定了这种员工职业生涯规划的表单。

那也就是说，我们通过这种平衡单法去了解他的各种因素，然后我们给它细化成职业生涯的规划。让这些因素符合我们公司和企业的一个情况。这就是我们就做职业生涯规划中比较常见的一种方式，

大家可以看到这种职业生涯规划表，一般是5个步骤过程：

1.确定你自己的兴趣点。

2.根据你环境的特征和特点，进行评价

3.有评价内容之后，确定目标和战略

4.根据企业的目标和发展情况来进行目标的相匹配。

5.进行评估与修正。

平衡单法的职业生涯规划和人才梯队规划和人力资源的规划，包括人才发展的策略，包括IDP规划差别还是蛮大的。

平衡单法的职业生涯规划只是对自我分析之后，确定短期目标。

具体要：先熟悉工具、做流程和方法。然后做好一些大的项目，再大的项目运行，同时又成就自己和自己的组织和团队。

这就是职业生涯规划相对简单的内容。

二、基于个人发展轨迹思考职业生涯发展

那相对健全的职业生涯发展规划呢，怎么去做？

其实从既往的人员的这种发展轨迹来就可以去做判断。

员工的职业发展轨迹一般有四种选择：

1、单一的职业生涯发展轨迹

我们看一个人的发展轨迹是什么，首先他单一的职业发展轨迹肯定有的。

比如，一开始的时候做人力资源管理。然后选择了薪酬绩效包括培训等等，作为自己的专长。

进一步做人才发展，做到了人力资源总监，最后做成了人力资源的副总，这就是单一的职业生涯的发展轨迹。

2、双重的职业发展轨迹

比如说，是从业务转过来做HR的人。也有从HR转做业务的、转型做技术的等。

3、多重职业发展轨迹

比如，从工人到行政机关办事人员、到办公司主任（管理岗）、讲师、咨询顾问的职业生涯路径。即使是多重职业发展的轨迹也有自己的领域，我们是很难把这些职业都做完。

4、个性化的职业生涯轨迹

个性化，根据个人意愿去决定的，公司暂时可能并不需要，但他的个人意愿很强烈，结果为他单独去设置了这样的一个发展规划。比如，微信的发明者张小龙可能就是一个这样的情况，张小龙性格孤僻、不爱说话、有些内向，总是因为睡懒觉导致上班迟到。马化腾担心张小龙上班迟到，所以专门安排了专车、司机接送他上下班，甚至批准他缺席公司的早会。凭借“微信”闻名全国之后，马化腾专门建立了微信事业部门，批准张小龙独立办公。可以说，无论是在生活还是在工作上，马化腾对张小龙都做到了极致，他给张小龙的年薪已经达到了3亿元。

这4种职业生涯发展规划是需要我们根据不同人群去设计的。

三、职业通道的四种模式

我们去设计职业生涯通道的时候，我们只是在两个方向，一个是专业通道，另一个是管理通道里面做设计。虽然是两个通道，但是专业通道有可能会有很多的细分通道。

对于这两个通道的设计，就有4种类型。

1、第1种叫I型

专业发展到一定程度的必然成为管理。

2、第2种叫Y型

从专业出发，一方面可以去做管理，另一方面继续做专业。这也是我们常见的一种方式

3、第3种叫h型、第4种叫H型

h/H型最重要的就是给出了横向的通道。专业做到哪一个层级可以做管理。

专业和管理之间究竟是什么样的一种情况，可以设计为很多职级都连通，比如，初级的时候就可以转做管理，中级的时候或等到高级的时候都可以转到做管理。

所以说，一般我们在做职业生涯通道的时候呢、，基本都采取大型和小型的发展。

设计了H/h型的发展方向通道，如何去做他们的晋升机制呢？

一般会采取与之配套的任职资格管理体系。去体现人才发展与任职资格的一致性。

在管理上，管理通道里面一般会认为，这个任职资格里包含了相对于的专业标准要求和管理岗位的标准，这两部分。

会给他一个认证，类似:聘任你为这个**管理者。

专业的通道里面会给出一些具体的标准,强调专业的精深发展程度、业绩和绩效的导向，或者是能力的匹配方向。

这是专业的一种专业通道里面的这种任职资格体系，

在认证上，专业和管理有一些区别：

专业通道里的认证，是一种分层式的认证方式。

在管理通道里的认证，只是给你一个岗位上的一种认证。给一个任职的一个基本的证明就可以了。

但是，在专业上的时候会体现任职资格的阶梯性、和分层式。初级人员，中级人员，高级人员完全不一样。

所以说用这种发展通道的方式建立通道、用任职资格体系给予一定的认证，就是我们一贯性和常用性的职业生涯管理体系中的一种表现、一种表达方式。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师

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企业职道的实现性，在于现实的表率性

一、搞清楚职业通道的任用是什么？——用匹配薪酬区间，指明努力方向

在企业要想让员工能有动力，我们要做的是给他们能看得见的薪酬待遇。因此，在前段时间，我们分享了如何设计宽带薪酬的文章。

在《薪酬—设计与落地，其实都是从实际需求出发》一文中，我认为做宽带薪酬设计要着重关注四个数据。

一是起薪数据。

二是中薪数据。

三是顶薪数据。

四是预期薪酬。

这样的话，就知道自己现在的薪酬是什么位置，自己还有什么样的奔头。这就是等于果果就挂在了前面，就等我们去摘取了。

那么看到有果子在河对岸的树上，我们要通过什么途径去摘取？

这就需要我们考虑如何才能靠近，我们想要的、理想中的薪酬数据？

而这就是企业职业通道的任用。

用职业通道去匹配对应的薪酬区间。就能让我们有希望靠自己的努力，去不断的靠近目标。

因此，做企业内的职业生涯通道设计，其实就是要告诉我们的员工，你可以通过怎样的努力，达到你理想的薪酬状态。

比如：

这样的生涯通道与薪酬图谱。

二、如何设计职业生涯通道？——榜样任用，从底到高看差距所在

要设计在企业的生涯通道，其实很多职场人并不懂什么生涯通道。也没有这样的职业想法。

但如何能让他们找到自己努力的方向？

其实很简单。

那就是榜样。

正如在校时老师给我们举例的时候一样，好的学张三，别人努力所以天天高分，差的借鉴李四，因为天天玩开小差，所以成绩垫底。

这两者中间还有着不好不孬的许多人。而这样的高中低，其实就是我们所要设计的层级。

而去发现高中低他们差别的原因，就是我们努力的通道。运用在我们企业职业生涯设计上，就是我们的职业晋升的通道。一句话：企业职业通道，其实是让人知道自己努力的点在哪里。抹去或者改善自己在工作不好的地方，植入别人的优点与能力在自己身上。你就能拥有了对应能力指向的薪酬标准（就只看，你是否能将能力变成工作成果了，绩效考核）。

因此，做企业内职业生涯通道设计，我们要知道三个方向：

一是明白流程逻辑。

做职业通道设计的逻辑就是：先定专业——再定方向——形成点位——确立要素——匹配待遇

二是做好两个分析。

◆就如做宽带薪酬设计一样，寻找四个榜样。

这个专业（职位）的起点在哪里（谁是在本企业本专业最基本的起点）？

这个专业（职位）的中间在哪里（本专业的哪些人在本企业的薪酬待遇居在中间）？

这个专业（职位）的高端在哪里（本专业的哪些人在本企业是待遇最好的那批人）？

这个专业（职位）的期望在哪里（市场上的本专业，最顶尖的待遇是什么个状况）？

◆寻找待遇影响因素，建设薪酬待遇因素节点。

对应上述的不同层次的待遇，我们去分析并寻找他们能获得的相关要素。

比如：

专业的知识底蕴达到什么层次？——决定了在能力上的发展前景。

技术能力达到了什么层次（以什么为表现）？——决定了在岗位上现在能做出的最大贡献。

有什么样的工作经验，解决了什么难题，或者达到过什么状态的成绩？——能力变现业绩的指针。

有什么样的个人品质与潜质？——以行为来展现的素质类因素。素质才是对企业发展有无帮助的关键。

这些，其实就是在我们做真正的岗位设计时所需要考虑的岗位基础工作。也就是基于岗位任职资格与胜任模型来做的设计。

三、一般的通道设计。

在企业职际中一般在大的方向上，我们设计为专业技能与行政管理两类通道。但在通道上却又分因专业性质不同有着区分。

专业技能通道：以研发、技能、管理三类。比如：技术研发设计的工程师类，做生产技术的工种类，做财务销售人力的管理类。

而行政管理类：则以职务晋升做为通道，即员级，主管，科长，部长，总监、副总类的职务通道。

而这样的通道，我们一般应设计级数并冠以对应的称谓：比如上面图谱中的各级称谓。8~10级对应科长、主管工程师、主管工种师等，只是在区间上有着一定的差异。

当然对于如何做职位等的设计，曾经在《职位设计，还要从岗位设计做起》一文中说过。有兴趣的可点击链接阅读。

1、确立名称及层级要素。

对于在做职业通道设计的时候，我们要确定通道对应的职业或者技能层次及等级。比如：都是工程师，但我是主管工程师二级。

2、确立每个专业（或者岗位）对应的发展区间。

对于每个专业，我们要告诉他，你最低应该是几级，最高在本企业可以达到多少级。就如那些大厂的什么P10等的东西。

3、确立能匹配该层级的能力及潜质要素。。

对于每个专业，我们要告诉他，你最低应该是几级，最高在本企业可以达到多少级，每个级要达到多少的综合评分。

就如那些大厂的什么P10类的级数。因此，确定分析的几个方面，并确定对应的能力与素质要素。

如下表中的技工类。

技能评定项目与评分规则

对于专业技能层级的评价要素，我们一般分为：

知识、技能、经验、行为等四个大的方面。然后类比如九段秘书一样的等级要素，去分类归集对应的层级要素，形成评测分数标准。

因此，最后的职业生涯发展，就是自己努力成了什么模样，然后向企业申请进行能力潜质评估。就可以将自己的目标薪酬定在哪级哪档了。

获得了级别称谓，是否是否能拿下你获得的档极对应的薪酬待遇。还是需要最后的绩效来佐证的。

小结：

做职业生涯通道设计，要做好岗位的基础工作管理。从资格到胜任，再到超出能力标准，就可以为下一个级别发起冲击了。

因此，通道就是告诉我们的员工，你的努力方向与达成内容就是我们的级别与对应的能力潜质要素。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、何为职业发展通道？

       在介绍职业发展通道设计流程之前，先来看一下职业发展通道的相关概念。

       什么是职业发展通道呢？

       职业发展通道指的是员工在特定组织内部的职业发展和晋升的路线，让员工明确未来的发展方向和晋升节奏，通过晋升标准引导员工发展，使员工的发展与组织的发展保持一致。

二、职业发展通道的类型：

        根据企业的规模及实际情况，不同的企业所采取的员工职业发展通道的类型也是不同的，常见的职业发展通道的类型主要有以下几种：

        1、单通道模式：

        员工的职业发展通道是"专业——>管理”，员工只有在管理岗位任职才有可能晋升到较高职级。对于专业类员工，在这样的单通道模式之下，发展是有上限的。所在公司更注重员工的管理能力的培养，管理方式比较单一、管理成本较低，一般多见于初创期企业或者大型的生产企业。

       2、双通道模式：

       1）专业通道、管理通道分列-Y型:

       专业通道覆盖全部职级，管理通道仅覆盖中高职级。在这样的组织里，员工从专业岗位任职往上发展有两种可能性：一个可能性就是向专业通道的中高职级发展；另一个就是升到一定职级之后从专业岗位转到管理岗位，从管理通道中晋升。

        比如说，应届毕业生进入房地产公司从事预决算工作，从预算助理工程师做起，如果走专业发展道路，专业通道是这样的：预算助理工程师、预算工程师、预算高级工程师、预算主任工程师、预决算总工；

        那如果这个应届毕业生到了预算工程师之后，他想走管理通道，那摆在他面前的另外的职业发展可能性就是预算部经理助理、预算部经理、预算部高级经理、成本控制部总监、成本控制部总经理......

       2）以专业发展通道为主的双通道设计-Ⅱ型：

       采用这种员工发展通道设计的公司普遍对员工的专业能力发展比较重视，专业发展通道覆盖所有职级，以专业通道作为员工的主要发展通道，只有具备相当专业能力的员工才可以任职管理岗，管理岗位员工同时具备较高的专业能力和管理能力。

        3）以管理发展通道为主的双通道设计-h型：

        在这种管理通道设计思路之下——与Y型恰恰相反——这种思路是管理通道覆盖全部职级，专业通道仅覆盖初中职级。在这样的组织里，员工从专业岗位任职往上发展空间有限，只能晋升为管理岗才能晋升到较高职级。

         3、多通道职业发展模式：

       管理型人才与专业型人才的培养与发展通道并存，也就是说管理通道、专业通道分别覆盖全部职级，员工在这样的体系下可能发展方向有如下几种：

       1）沿着管理通道一直晋升：由管理基础岗位晋升到管理高管；

       2）由管理转专业：先做管理岗位，然后晋升到一定职级转到专业通道，然后沿着专业通道晋升到专业岗位的高职级；

        3）由专业转管理：先做专业岗位，然后晋升到一定职级转到管理通道，然后沿着管理主通道晋升到管理岗位的高职级。

        采用多通道的公司重视员工的综合素质培养，但需要通过轮岗等高成本的方式来进行，多通道职业发展模式为管理型人才和专业型人才均提供了培养和发展的通道。

       Tips：职业发展通道的三种类型如上所述，题主所在公司采取哪种设计思路要根据公司战略发展——未来需要哪种人才担纲。

三、企业职业发展通道设计流程：

        如果通过本文第二部分，题主所在公司决定了究竟采取哪种职业发展通道的设计思路，那接下来就要分享职业发展通道设计流程了。

        企业职业发展通道设计流程具体如下：

        第一，根据公司实际情况，梳理公司的基础岗位。

        基础岗位的梳理是设置员工职业发展的基础和前提。如何梳理公司的基础岗位呢？这就需要题主所在人力资源部结合贵司的实际情况、公司制度、业务流程，对公司内的员工进行岗位具体分析和设计，编制出明确的岗位说明书及对应岗位的职责要求。

         第二，梳理企业内部价值链体系。

        通过梳理企业内部业务价值链，梳理公司的业务环节，明确公司的战略重点和价值创造点，为接下来有针对性的进行职位序列设计和职级设计做准备；

          第三，设计职位序列和职位类。

        职位序列是根据业务价值链对功能相似的模块进行合并；职位类是职位序列的进一步细分；一个职位序列包含多个职位类。

        比如有一家A房地产公司将职位划分为七大序列：管理序列、营销序列、设计序列、工程管理序列、成本控制序列、采购序列、财务管理序列。营销序列分为销售类、市场类和销售支持类。职位序列和职位类的划分没有统一的标准，根企业的实际情况来拟定。

        第四，职业发展通道设计。

        这是员工职业发展通道的核心环节，需要充分结合业务特点和公司文化进行考量。

       通过这一步，题主所在人力资源部要为贵司的管理通道、专业通道定好位——采取什么发展通道类型，需要根据贵司的实际情况选用。

       每个通道的职级数量与企业的规模和晋升的节奏有紧密的关系，公司的规模、晋升的频率与职级的多少成正比——也就是说公司规模越大、晋升频率越高，职级也就设置的越多。

       两个通道设计好之后，最关键的是要解决好专业通道、管理通道的下限和上限，这个对员工的利益影响较大，需要慎重设计和考量。

       上下限问题解决完毕之后——职业发展通道设计就要落实到职级命名这一步上，建议题主参考行业对标企业通行做法来命名。

         第五，员工职业发展路径设计。

         员工职业发展路径设计可以有以下两种方式：

         1、纵向发展路径：在同一通道内进行晋升和发展，比如在成本控制类通道里从预算助理工程师、预算工程师、预算高级工程师、预算主任工程师、预决算总工这样的发展路径。

         2、横向发展路径：横向发展路径指的是员工在不同的通道内进行晋升和转岗，比如说从技术通道转向管理通道，由预算工程师转到预算部经理助理、预算部经理、预算部高级经理、成本控制部总监、成本控制部总经理这样的管理通道发展。   

        需要题主所在人力资源部提前设计好路线，并且明确不同通道之间流转标准。

         第六，建立适合公司实际情况的任职资格体系。

        以上几步完成之后，题主所在人力资源部就要建立适合贵司实际情况的任职资格体系——对于具体职级的任职资格包括职责描述，绩效表现要求，技能要求和工作经验要求，需要根据公司的职级体系来细化。

       Tips：企业职业发展通道的设计流程如上所示，需要题主所在人力资源部根据贵司实际情况进行细化设计，思路仅供参考。

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一、这个企业职业通道制度的流程是怎样的？

1、明确职业通道设计的目的及意义

与各部门负责沟通，为什么要进行职业通道设计，获部门的支持，及公司高层领导的支持，方便后续的工作。

2、组建职业生涯规划小组

由各部门的负责人或者关键人才组成公司的内部评定委员会，每个模块都有专业的人才，方便后续体系的搭建，评审的工作开展。

3、职业类别划分

根据公司现有的岗位职位说明书或者专业的胜任力素质模型，对公司内部的职位进行分类，确定职级、职等。

4、职业规划通道设计

根据人才发展的五级模型，可以分位初学者，有经验者，骨干，专家，权威，按照五级模型与公司岗位任职资格或者胜任力模型进行匹配，从业绩、能力、潜力、通用素质等方面，设定相关的考核要求及评定维度。比如从助理工程师晋升到工程师，需要3年以上工作经验，大学本科等相关的要求，结合公司实际进行明确，为后期评定奠定依据。

5、实施能力晋升提升培训

结合公司的职业通道设计，正常一般分位专业通道和管理通道，结合员工实际制定个人IDP计划，结合IPD计划，进行相关的培训和辅导，帮助员工提升个人能力，改进绩效，为符合晋升要求，做好准备。

6、组织内部晋升评定

对于符合要求的人员组织报名，并对初步筛选的人员进行评定。比如技术岗位的人员可以进行实操、演练，理论考试等等，具体的以职业通道设计制度里面的要求，由公司内部职称评定委员会进行评定，对于符合要求的发文晋升，同时对其薪酬按照对应的岗位进行调整。

7、总结和反馈

对于不符合要求的候选人要进行安抚与沟通辅导，为下次晋升做准备。同时总结本次晋升过程中的不足，为下次晋升避免同样错误，制定改进计划或者改进方案。

二、要从哪些维度去评价员工现在所在的位置？

前面已经初步提到从业绩、能力、潜力等方面，万变不离其宗，其实关键点还是在于公司的任职资格体系搭建（本次简单讲解）：

1、资历和经验：比方说我在这个行业干了11年；

2、专业背景：比方说我学的专业是马哲，我不可能去做软件开发；

3、知识：我知道什么。只要你要去学，愿意花时间，是可以训练的；

4、技能：我会做什么。技能也可以训练，不过比知识更难获取；

5、品质（即一以贯之的行为习惯）和价值观（即我想要什么）。

对公司内部岗位运用6W1H（做什么（What）、为什么做（Why）、用谁做（Who）、为谁做（Whom）、何时做（When）、哪里做（Where）、怎么做（How））逐一分析，同时确定公司内部的标杆人员，以此作为标准，或者直接选择使用行业里面的标杆企业的体系。

三、往上的通道设置单通道还是双通道好，为什么？

通常一个公司的职业通道都会分位专业通道和管理通道，只是形式的权利享受的福利待遇存在差别，但是总得而言双通道肯定优于单通道。企业的管理岗位是有限的，所有人都盯着管理岗的时候，内部员工缺少晋升空间，就会导致员工流失，设置专业岗，对部分员工享有对应岗位的待遇，可以满足员工保健因素的同时，可获得激励因素，拥有对应的职称头衔，激发员工的积极性。

良好的职业发展通道，有助于企业留住优秀的人才，以此同时还需要做到薪酬与职级相匹配，否则专业路线的人员很难保障，最终导致做技术的人员变少，不利于企业发展。以上是个人意见，欢迎持续关注并沟通交流！

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今天太忙了，省点时间，直接捞干的

我直接说，一共分八步，步步有建树。

八步是这些

第一步，厘清公司价值链，找到组织承接族

第二步，优化组织结构，完善承接功能

第三步，分清职位序列，建立岗位分类管理

第四步，分清供应节奏，理清供应顺序和时间

第五步，建立发展通道，分级定立标准

第六步，建立评定标准，岗位嵌入标准

第七步，与薪酬进行对接，调控合理报酬

第八步，出具管理制度，闭环事项管理

逐个来解释：

第一步，厘清公司价值链，找到组织承接族

要做岗位职级，你得知道组织架构吧。

要做组织架构，你得知道运营价值链吧。

所以第一步，先从这里来，

公司的价值链都是什么？

哪些是应该和必须有的？

各自发挥啥功能，你得懂。

它就长这样

第二步，优化组织结构，完善承接功能

有组织架构，和有应有价值一样么。

往往不一样，就比如你们有人力资源。

咋还不会做职级体系呢？这是一个道理。

所以，有架构不是目的，

目的是让它发挥应该有的价值。

就像这个图，每个组织应该发挥出什么。

你要完全梳理明白，

它就长这样。

第三步，分清职位序列，建立岗位分类管理

当组织架构明白的时候，

下一步才是职级和人员的问题。。

职级怎么办？先划分人员类型

因为一个公司有管理、有技术、有营销、有职能。

不能都在一个体系里吧，

所以你要分，就是这么分。

第四步，分清供应节奏，理清供应顺序和时间

有了岗位序列划分，就能出现职级类型。

有了类型，就得马上分级别做培养么。

其实也不是，你要很明白一个道理。

有的岗位需要划分的很细，

你要逐步培养往上送人。

有的岗位根本不需要划分那么多职级，

不是说好组织扁平化么。

那问题就来了，你怎么区别哪些该设？

哪些不该设？

以及多久可以晋升一级么？

这是难住很多HR的关键地方，

也是你落不了地的核心。

我来告诉你，你要会分析人才供应逻辑

评判战略性岗位，支撑性岗位，

常态性岗位的区分逻辑及供应顺序。

就是这样的。

（这里不能多做解释了，不懂得你单找我）

第五步，建立发展通道，分级定立标准

有了岗位序列，有了供应顺序。

你就知道如何建立通道与每个通道需要设置多久了吧。

是不是也能直接做出来每个通道的标准呢？

就是这样的。

第六步，建立评定标准，岗位嵌入标准

有了标准，你就可以开始盘人了。

一个个的入模子，就是这样的。

第七步，与薪酬进行对接，调控合理报酬

入模子完成后，就要同步薪酬。

因为价值不同，激励不同嘛。

就是这样的：

如果你看不懂，我就把这个手册都给你吧。

拆开详细讲，也太麻烦了，哈哈

第八步：出具管理制度，闭环事项管理

这也是最后一步，

出具完整的制度，即可。

完活～可以不？

期待你的留言与碰撞。

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对于小公司来说，不建议那么折腾，加薪、晋升可以通过半年度或年度盘点，例如：月绩效3次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到80分晋升1级；月绩效5次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到85分晋升2级等等，这个要结合企业的实际情况来。

另外，也可以给出晋升名额，然后通过各部门进行内部述职评估，分管领导、部门负责人、HR联合评估的形式，进行评选。

如果非要弄职级体系，那么可以看看下面内容：

01.先弄明白定义

1）职系（职位序列）

在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成。一般来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。

2）职等

是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。

3）职级

是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。

职位体系专业名词涵盖较多，之所以只列了上述三个，是因为根据大部分企业规模，最常用到的就是上面三个，基本也算是够用了，不需要太细，免得别人还理解不了。

02.职等职级表

 1）传统职等职级表

第一种

第二种

（图片来源网络）

2）阿里职等职级表（双通道，技术序列）

 （图片来源网络）

3）一般公司职等职级表（双通道）

职等职级表主要是为了明确各序列人员晋升通道，对应薪酬体系，激励人员奋进。职等职级表属于职级系统，职级系统隶属于人力资源最基础的3P体系的一部分，而职等职级的变动必然牵动薪酬激励与绩效管理，整个3P体系都要做出相应的调整，这也是题主需要注意的点。

根据双通道理论做的职等职级表，主要是考虑一方面没有太多的管理岗位可以晋升，为了让优秀的人才可以获得更高薪资，以免流失；另一方面有些专业能力强的人才不愿意或者不会做管理者，那么为了激励、认可他们，打通他们的专业性上升通道。

03.升降办法

升降办法可以简单做，也可以做的复杂点、完善点，但前期为了保证落地，还是不要选择一步到位的方法，做简单点，易懂、易执行。

前期，可以先结合学历、履历、工作年限进行第一步简单“落位”，第二阶段可以增加绩效、重大问题或贡献进行评定，不同的组合对应不同的第二步升降“落位”。在施行的过程中，一定要根据遇到的问题，不断改进、迭代升级。

未来，随着企业的发展，可以从绩效、潜力两方面进行人才评估，潜力主要通过核心胜任力模型进行判定。（千人以下企业不建议用胜任力模型，费人费时费力，还很难出效果、成绩。）

04.通道转换

常规来说，既然设计了职业双通道，那么就是可以转通道发展的。一般由员工自己提出申请，然后由职级管理委员会的专家团，对员工的相关知识、技术、能力、绩效等进行综合评审，符合条件的可以在管理或专业通道，或者专业通道内不同的序列、职位子类之间相互转换。

那么，这就说到职责分工了，公司设立“职级管理委员会”对公司的职级管理工作进行全面领导和管理。委员会成员由公司的中高层及各专业通道的专家（专业经验丰富、技术能力强等）组成。

委员会负责向公司提出专业领域人才战略规划建议、专业领域职级管理体系的建设与运营，是员工队伍能力建设的组织保障。委员会可以根据工作的需要，组成临时的人才战略规划组、职级标准开发优化组、学习发展规划组等项目组。

人力资源部是公司职级管理体系的政策制定、体系建设和运营的部门。具体职责分工如下。

转换的过程中，会涉及到定级问题，不同的职等职级对应的薪酬是不一样的，既然选择了通道转换，薪资就不一定会还和之前一样，升、降都有可能，这要在制度中规定清楚，要和员工提前说好。同时，新的岗位还会有“试岗期”，是否真的合适，是否能上手，都是要进行实践评估的。

我在“HR年度之声”写了文章，欢迎大家投票哈！《小公司如何做企业文化活动？》（直接点击进去投票）

世界是一本大书，若不到处走走的话看到的总是同一页的内容。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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职业发展通道设计，是从员工维度看的，从组织维度看，则是职位序列设计。两个东西，本质上是一回事。

对于小型企业来说，职位序列划分没太大的必要性，进行粗略划分就可以了；但是当企业规模壮大以后，随着分工的进一步细化，职位序列的划分也就显得更加迫切和重要了。

职位序列，说到底，就是根据职位工作性质进行归类，而这种性质很多是根据管理行政级别来确定的，因为这是出于企业行政管理需要，如果仅仅是这样进行职位序列划分，不仅会导致理念狭隘，而且会滋生官L主义——只有当官，才有发展前途！

实际上，对职位进行归类不应当局限于“企业各部门”这个小概念里，而应当是跨部门的。其根本的逻辑就是根据两个重要的假设：一是职业发展路径，二是价值链理论。

职业发展路径即是从专业线的角度来考虑，除了管理线以外，还应当鼓励员工在专业线上发展，因为管理职位总是有限的；而价值链理论即是从输入和输出端来考虑职位间的流程来进行设计，这样就能促使各个岗位更加关注整个价值流程，而不是只看到自己部门的“一亩三分地”，防止各自为政情形产生。

因此，职系设计不仅是从专业的角度照顾到了员工的诉求，帮助员工找到更准确的职业发展定位，更是体现了一种经营理念，从价值流程上进行相应的职位归类，体现以顾客需求为导向的设计理念，使职位评估结果能更好地落地。

测评定级构建标准。

测评的主要是考察人员能否胜任岗位要求，以达到有效定员、人岗匹配的目的。

而定级目的有两个：一是为员工在职业发展通道上增加了除管理晋升之外的专业发展通道，二是在薪酬模式上有更多的调整机会。实际上，这好比军衔和职位的关系，军衔高的，职位未必高，但享受比自己职位高一级者的相同待遇；再比如，明星球员的年薪往往会比教练高，但必须听从教练的训练安排，属于“管理上”的隶属关系。

进行人才测评之前，先要立标准，这个标准可以从以下三个维度来设定。

第一个维度是态度。即一个人的价值观是否符合企业的核心价值观，其价值观吻合度越高，则适宜性就越高。

第二个维度是能力。能力分为基本通用能力和专业能力。基本通用能力是针对所有人员的，例如沟通协调能力、解决问题能力等；专业能力是对某一岗位的专业要求，例如软件开发技能、会计技能，着重于对专业知识的掌握和应用。

第三个维度是性格特征。俗话说，江山易改本性难移，说的其实不是道德好坏的问题，而是一个人的性情难以改变，没有好坏之说。一个人的性格特质既含有很多先天的成分，也与成长的环境和经历有关，需要仔细分析。性格特质与职位需要有一定的契合度，例如，销售型职位更需要性格外向的人，财务型职位更需要细心谨慎的人。

当然，这三个方面的测评不是绝对的，更多的则是要围绕企业的实际情形进行量身定做，一般按照如下步骤进行：

第一步：构建模型。通过对企业文化特点、发展战略规划、职位特性等进行分析，建立各职位的素质模型，找出影响职位绩效的关键因素，从而为准确进行能力评价奠定理论基础，为能力评价指明方向。

第二步：选定测评工具。为了更科学、更准确地进行能力评价，不仅要采用传统的简历筛选、心理测验、面试等方法对候选人进行选择，而且要通过对素质模型的深入研究来决定采用哪些评价方法，构建量身定做的评价中心，进一步提高测评的信度和效度。评价中心的评估由心理测验、文件框练习、小组讨论、角色扮演、主题演讲、沙盘演练等技术工具构成。

对人才测评时，需要特别注意信度和效度这两个概念。信度就是测评的可靠性如何，一般是通过两次测评并进行比对后，看相互的重合度高低才能确定测评信度的高低。效度就是测评的工具与测评所要达到的目的是否一致，如果测评手段和目标是风马牛不相及的事物，那么就没有任何效度可言。

第三步：现场测评。选定测评工具后，组织富有测评经验的第三方专家小组严密地进行现场测评安排，为顺利地执行测评提供强有力的保证。

第四步：测评数据处理。对测评数据采用专用的统计软件进行处理，与庞大数据库进行比较分析，通过专家研讨等方式对测评结果进行分析，从而得出准确的结论。

第五步：测评结果应用。使企业经营者能够准确地了解到目前员工的素质状况，提供详细个人测评报告，对个人的优点、不足和发展需注意的问题进行详细描述，为企业人事决策提供可靠保障，应用于最终的定级和定薪。

不过需要注意的是，运用工具而不能迷信工具，应用这些测评工具时，一定要深入了解其背景和适用范围。

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职级确定。

在确保整体公平的评估体系下，对被评估者进行充分的沟通，并收集必要的数据和事实，给予客观的衡量标准，更重要的是，评估结果出来后，具体套入到薪资调整，要给予一定的缓冲时间，不能进行硬性的调整，要通过反复观察后给予确定，这样，人员定级就能够做到逐步规范化。

不过，对人员进行批量职位等级评估时，职位等级人员一般会呈现出金字塔式的结构，问题的关键是职位等级之间的人员能否流动，如果不能流动，那么职级评估可能就会限制下面的人往上努力的想法，因此，职级评估要建立三个原则：

第一个原则是客户导向。即职级评估应该倾向于那些关注客户，满足客户需求的人员。

第二个原则是职级要足够多、足够有激励性。在机会面前人人平等，并且经过努力，都有希望成为某一职位领域里的专家。

第三是设定时间界限。进行职级评估必须以一个时间段为设定周期，当满了一定周期，应以实际的绩效高低反过来调整职位级别，这就能有效的避免只讲技能，却不讲绩效的倾向，使企业走向以结果和绩效为导向的组织。

示例：人力资源岗职业发展通道规划表

1、基本条件及学历资历为硬性条件；

2、知识技能主要通过理论考试+实操，或第三方权威证书，结合个人提供的技能展现的证据进行认定；

3、所需素质为公司核心价值观以及岗位的特殊性格要求，通过行为展现记录+个人提供证据的方式进行认定。

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搭建员工的职业发展通道，可以简单做，也可以复杂做。

简单做，就是写一个员工晋升管理办法，设计员工的发展通道，比如一线工人，可以设计一级操作工，二级操作工，三级操作工，四级操作工等这样的发展通道，再写一下晋升的标准和流程，这样就可以了。

很多企业都是这样做的。你也可以。

但作为专业的hr，你可能需要懂得搭建公司的任职资格管理体系。

所以今天的分享，我不会教你简单做，我教下你怎么搭建公司的任职资格管理体系。

一、认识任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格管理体系包括任职资格标准体系、任职资格认证体系和任职资格应用体系。

任职资格管理体系包含4部分：建立职业发展通道、任职资格标准设计、任职资格等级认证、任职资格结果应用。如下图所示。

二、如何搭建任职资格体系

     步骤一：梳理公司的所有岗位，进行岗位序列划分

根据公司发展需要，公司所有职位根据工作性质的不同划分为管理（M）、专业（P）、营销（S）、支持（A）、操作（O）五大类。

步骤二：职业发展通道设计

按照公司的实际情况，将员工的职业发展通道分为两种，分别是管理通道和专业通道。

管理通道包括一级管理、二级管理、三级管理：

A、一级管理：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括董事长、总经理、副总、总助、总监；

B、二级管理：独立负责公司的一个部门或者一个工作单元，包括副总监、部门经理、副经理、副主任等；

C、三级管理：在上级（部门经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括公司部门内的主管、组长、班长。

专业通道一般划分为5级，即初级、中级、高级、专家级和首席级；根据支持类和操作类岗位的性质，文职和操作类只划分为初级、中级、高级，不再设专家级和首席级。每一等级具体释义如下：

当然，这个是比较泛的职业发展通道，最后还是要具体到各职位类来设计职业发展通道。例如：

步骤三：设计任职资格标准

     职业发展通道设计好之后，就需要来设计各职类的任职资格标准了。核心是任职资格标准设计。今天，我们来看看，如何做好任职资格标准的设计。

任职资格标准包含基本条件和核心标准两大部分，具体如下图所示。

第一，资格标准

资格标准包含教育背景、专业经验、知识，表明员工具备什么和以前做过什么，这是某一个层级的入门。也就是说，员工只有具备这些基本条件，他才可以申请该层级的认证。

第二，核心标准

核心标准包含素质标准、技能标准和行为标准。核心标准界定了员工同一职种不同级别的能力特征，说明每个级别的员工能做什么，如何做及做到什么程度。

接下来，以秘书类岗位，来说说如何设计秘书类的任职资格标准

（一）资格标准

1 、基本条件

2、知识标准

（二）素质标准

（三）技能标准

（四）工作行为标准

写完以上的标准，任职资格标准的撰写就完成了。

在任职资格体系搭建的过程中，任职资格标准的撰写最为花费时间。在这里，给大家简单介绍一下任职资格标准撰写的一些技巧。

任职资格标准开发的方法主要有3种：标杆人物访谈法、内外部专家讨论法、外部数据借用法。

标杆人物访谈法，是事先根据需要收集的数据制定访谈提纲，然后圈定标杆人物，对标杆人物进行访谈，从而达到收集数据，最终形成任职资格标准的方法。

访谈步骤：

1.确定要访谈的职类，如人力资源类

2.确定访谈职类的标杆人物，如招聘主管

3.制定访谈提纲

4.确定访谈时间、地点，做好相关准备

5.访谈实施

6.整理访谈收集到的信息

7.形成任职资格标准

访谈问题参考：

下面，给大家提供一些访谈问题，以帮助大家更加有针对性地进行访谈，达到访谈的效果：

1.请谈谈XX人员管理的难点和困惑有哪些？

2.你觉得XX人员初级阶段需要哪些知识、技能、素质？中级阶段、高级阶段呢？他们之间有哪些区别？

3.XX人员从初级员工成长为专家，他可以分为哪几个阶段？这几个阶段的能力特征有哪些？

4.你觉得XX人员要成为一名优秀的员工，他需要具备哪些素质？（可以提供给他选择）

5.你觉得XX人员划分等级，可以划分为几个等级？每个等级划分的依据有哪些？

6.你认为XX人员的工作从开始到结束，有哪些行为？如果他的工作可以分为5个行为要素，你觉得哪5个呢？

访谈法适合所有的企业，但对访谈人员的要求较高。

内外部专家讨论法，是公司的资深专家和外部专家，一般是咨询公司人员，一起讨论各个职类的任职资格标准。因为内外部专家有着丰富的任职资格标准编写经验，所以，他们可以根据公司的实际情况，编写出合适的任职资格标准。这种方法比较适合规模比较大的高新技术型企业。

外部数据借用法，主要是通过借鉴外部优秀公司已有的数据，再结合公司的实际情况来进行编写。这种方法成本较低，且运用起来比较简单。一般比较适合公司规模比较小，但又想实施任职资格管理的企业。

一般来说，这3种方法需要综合运用，才能达到最佳的效果。我们可以用过访谈法，获得任职资格标准的教育背景、专业经验、绩效成果、知识、技能、行为要素、素质等数据，最终形成初稿。然后运用内外部专家法或者外部数据借用法，对初稿进行调整，从而形成最终的任职资格标准。

在做好了以上的工作之后，你还需要写一个任职资格认证的办法，篇幅的原因，今天不再赘述，下次有机会再分享。

各位朋友，大家好！我参加了三茅人力资源“hr年度之声”的活动，发表了《什么样的hr受老板喜欢？不是专业性强，这一点很多hr不知道 》文章，希望对大家有所启发。具体可以点击链接：什么样的hr受老板喜欢？不是专业性强，这一点很多hr不知道 - 刘仕祥 (hrloo.com)，请大家为我投上宝贵的一票！

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01

本次案例分享，可以说是非常大的一个话题了。

职涯通道设计，属于组织发展的一部分，又和薪酬绩效、人才发展相挂钩，应该说是很系统、很严谨的一个模块。

下面就来对照着提出的问题，一一做个解答吧。

02 问题一：职业通道制度流程

这个问题需要拆分成以下几个子问题来回答。

02.1 岗位序列

岗位序列是指，同类型的岗位，划分到一个序列里。这个序列的岗位，具有相同的性质。

完整的分类，从大到小，分层了三类：职族、序列和类型。

从上到下，可以把公司所有岗位都归类到已有的岗位序列里面去。包括将来可能新增的。

如下图所示：

02.2 职级体系

职级体系是指，岗位相对的价值量。

同一个序列里的岗位，价值量是不同的，可以从低到高做一个排序。

这么做的另外一个意义是，不同序列里的岗位，可以横向对比价值量。

从上图就可以看出，不同序列的岗位都有等级，不同等级对应着不同的岗位。

但从横向来看，M3等级的岗位和P5等级的岗位是一样的价值。

这就是说，虽然技术岗不是管理人员，但他们可以享受到和管理者同等价值增量的收入。

02.3 岗位职级体系图谱

岗位职级体系图，就如上图所示，是把岗位等级和岗位序列综合起来的一张大图。这张图，奠定了员工发展通道设计的基础。

03 问题二：岗位价值评估

从哪些维度评价员工目前所在位置，就是岗位价值评估的内容。这并不是一件容易的事。

也分为以下几个子问题来说明。

03.1 岗位说明书

价值评估的前提，是企业所有岗位的岗位说明书需要完备，能让评估团队指导，某个岗位具体是干什么的。

岗位说明书网上的模板很多，这里就不再占用多余篇幅了。

03.2 任职资格 or 人才画像

在岗位说明书里，有一个维度是任职资格，这应该是最难的一部分。

但实际上把任职资格做好的企业并不多。因为很难，专业度需求很高。

于是，退而求其次，可以用人才画像来替代。

人才画像聚焦于冰山模型下方的软性能力，能很好地用于描述岗位里非技能型的能力描述。

维度的设计，参考下图：

03.3 价值评估

在岗位说明书和任职资格（人才画像）的基础上，评估才容易做。

简单的操作，就是在以上两个模块的基础上，提取核心维度，然后建立基本标准，用简单的排序法来确定岗位的价值大小。

实际上，就一个序列的岗位来说，价值的相对大小很容易就判断出来，难的是横向的比对。

04 问题三：职业通道设计

通道设计，是稳定员工，让员工与企业同发展所必须的。在设计上面，难度不大，大的是如何落实。

我也分几个子问题来回答。

04.1 双通道发展

对于单通道还是双通道，显然双通道更好。因为不是每个人都能无限往上走，也不是每个人都愿意往上走。

往上走不论是管理路线还是技术路线，都会非常垂直，并且难。

管理岗位本身就没有多少，这注定了大多数人都只能走技术路线。因此双通道，本身就是管理和技术双通道，没有的话，就不成发展。

04.2 横向发展

解决了管理还是技术的问题，还要解决横向发展的问题。这样才能给员工更大的发展空间。

之所以如此，还有一个关键的问题，就是工资的增长。

一味的往上走，薪酬的支付会越来越严重。正因如此，企业才设置了宽带薪酬。

但单一序列里的宽带是有限制的，不能无限增长。

那么曲线救国就是，员工可以从A序列的A1岗，横向跳到B序列的B1岗。

注意，巧妙的地方就在这里。A1和B1都是宽带薪酬，但A1和B1的宽带可以不一样。

A1的最高值，可以只是B1的中间值。如此一来，员工的宽带薪酬无形中就可以被拉得更宽了。这样就避免了升级所带来的薪酬跨度太大的问题。

如下图所示：

04.3 发展通道

基于以上的设计，才能最终确定员工的发展通道，包括纵向的管理和技术，以及横向的调动，甚至是不匹配状态下的低层次退回。

最终实现的，就是类似于下方这样的演示图。

05

上面完整介绍了岗位发展通道设置的一些关注事项。

毫无疑问，其中的每一个子项，都是一件大工程。需要企业在长期的运作过程中，逐步积累。

如果之前完全没有，做起来就很费劲了。

当然，如果企业只有300来人的规模，所有问题都可以简化，以匹配公司现有情况为准，不要过度管理。

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做职业通过设计，不是简单的职务和职场堆砌，而是首先要明确设计的原则，否则就是为了设计通道而设计，很难发挥有效作用。

职业发展通道及任职资格的建立和管理均以承接公司战略为根本前提，并且源于岗位实际，以岗位素质能力模型为指引，建立岗位任职资格标准，重点关注员工在工作中的行为和行为产生的绩效，而非单纯的技能和素质，最终指导公司人才发展方向和员工日常工作，促进不断改进和提高。

做职业通道设计，各职位类素质模型及相关任职资格划分必须存在一定区分度，区别员工在职业发展通道的等级，才能有效激励。

职业通道设计的原则确定后，我们还需要把握以下九个核心节点：

职业发展通道：指员工在职位类中的发展方向、路径和节点。职业发展通道以公司战略为导向，以职位类为基础，呈现出多通道，纵横向相结合逐级向上，有序发展的形态。我们说的双通道，就是管理通道和专业通道。

任职资格：指员工在从事某职位类工作过程中，根据该职位类的职责和绩效要求所重复表现出来的有效的行为和结果。

职级等级：指职业发展通道上的层级，不同的层级反映员工素质及行为能力的高低。在每一职位等级上根据员工对于任职标准中相关要素的达标程度的高低划分，与宽带薪酬匹配。

素质标准：指针对不同职位类职级等级所对应的素质涉及的行为和结果的描述，是判断员工是否符合某等级任职资格的评价依据，是员工行为能力发展的牵引和导向。这是整个职业通道设计的核心，每个岗位的素质提取，标准设定，分值范围，都影响到后边的落地。

资格认证：指公司组织开展的证明员工具备某职位类职级一系列工作的总称，包括员工个人相关证明材料的收集整理，任职评定委员会对员工进行集中的评审等过程。基本认证条件是职级认证的门槛，不符合基本认证条件的，原则上不能进行资格认证。资格认证的规则、方式和管理，都需要明确出来。

资格评审：指任职评定委员会依据管理程序，对申请人或被推荐人是否达到所申请等级的任职资格行为能力标准要求的判定过程，是资格最终确定的主要环节。

职位分类：指对价值贡献、工作性质、开展工作所需的专业知识与技能等方面具有相似性的职位的集合和分类，提高职位纵横向发展空间，引导进行岗位轮换，培养复合人才。

资格评定：评价员工能力发展水平，盘点人力资源结构；指明员工能力改进和提高的目标和方向.

职业发展：通过资格评定，建立员工能力发展机制，盘点人力资源结构，为员工指明改进方向和发展目标。

在具体实操环节，我们要成立职业发展任职评定委员会，负责任职业发展职资格评定工作，制订职业发展任职资格管理政策，审定职业发展任职资格标准。

职业发展任职评定委员会日常工作由HR承担，主要负责组织制定和调整岗位任职标准；组织协调各部门对员工素质能力评定工作；完善和优化职业发展任职资格标准。

各业务部门主要负责本部门应该任职评定工作，参与制定和调整岗位任职资格标准，提出本部门岗位任职资格调整建议。

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