一、定位
如果你是一个规模不大、比较单纯的公司，希望有个合适的行政人事（下文统称HR）和公司一起成长，主要负责组织和实施领导交办的本职岗位的工作任务。性格温和，做人做事得体、恰当，尽责、细心，沟通协调能力强。薪资方面，你的心理预期是约8000/月左右或以下，那么你大概率需要的是一个“内在稳定型HR”。
如果你的公司在初创期、快速发展期或者变革期，有较大的人员或变革需求，希望有个专业能力较强的HR，能在较短的时间内或较强的工作压力下完成一定的任务，工作独当一面，包括人员的进出、管理变革的执行推动等，也希望他能够为公司未来的发展做好准备，能在重大决策上提供专业的意见支持，那么你大概率需要的是一个“内在主导型HR”。
如果你的公司需要的是一个更有渊博的学识、更强的能力，在学历、专业和从业背景上与公司对口，具备十年以上丰富、扎实的管理经验，在管理、营销等某一个职能方面达到专家级，能发觉并规避一些风险（试错），支持公司战略目标的实现，具备较高的能量、成熟的职业素养等等，那么你大概率需要的是一个“战略型HR”。
二、薪资水平
武汉一般民营中小公司（150人以内，仅供参考）：
内在稳定型HR在武汉薪资水平约为6-8K/月左右可以录用，其中6K左右可以录用1-3年的主管级，8K左右可以录用工作5年以上的经理级。
经理级别能力达到内在主导型和部分总监级别的，在10K/月左右及以上（根据每个行业，全年收入结构有所不同）。这些HR一般工作十年以上，有全面、丰富的操盘经验，试过错，有技巧，情商高。还有些具备公司需要的资源和人脉，能节省公司成本。其中不乏一级人力资源管理师、心理咨询师、其他行业杰出人士转行等。
在经理级别能力之上的战略型HR，武汉水平大概率年薪最少15-20左右起步。
以上三种HR的称呼，指的是内在能力和段位，非职场中的岗位名称和级别头衔。
三、痛点
案例1：有的公司出于某种任务而招HR，录用时定薪为2万/月。但一段时间后这个HR完成了任务，工作回归了日常，工作量骤减，他的薪资和他的价值就开始呈现不符，这让管理层很尴尬，也让其他的员工觉得不公平，但公司还不能降低其薪资。
案例2：某公司经营了很多年，过去主抓业绩，现在想变革，老板请了专业很强的HR，协助公司推动整体的管理提升。但在工作开展的过程中，这个HR发现阻碍非常多，公司的其他人也很难接受这个他从外面带进来的所有思想上、策略上的东西。在大多数公司的空降故事中，所有没落地的不外乎几种情形，要么原始团队“温水”了很多年，早已失去了学习的能力，很难接受新鲜事物和变化，要么内部利益或感情圈固化，不接收“外人”，对突然空降的“正义”有着条件反射式的抵触和漠视。到最后不但公司变革不成，内部鸡犬不宁，HR也离了职，公司白白浪费了变革的好时机。
案例3：招聘时，有的公司只想花一个较低的价格用人，但又想试试能不能用较低的工资录用更优秀的人，于是挂高于工资20%-50%的招聘广告，希望能够吸引高端人士。然而当真的有超出预期的HR来面试时，即使一拍即合，他们又趋于原始的想法，最后还是决定不录用。浪费了时间还引起虚假招聘的负面口碑。
案例4：有的老板不知道自己想要什么（例如土豪、家族公司分离、没有接触过管理等），他们中有的疑心重，有的思想保守，有的纠结迷茫，有的就是想累积属于自己的经验。归根结底是欠缺累积。所以他们通过请外面的和尚来念经或者仅通过面试谈话帮助自己找感觉、学知识、成长。但即使他们了解到了，学习了，也会陷入更深层次的纠结，因为这种公司能接触到的多半并不是领域内一流的HR，真正一流的，通过一般的招聘一般不会到来。
四、关于咨询
还有一部分公司，他们人少、规模小，不具备请咨询的条件，但又极其渴望知道那本从来没翻过的书里写着什么，所以在HR群体里寻觅，又总觉得谁都“不够”。还有一种北上广来汉的，对本地的人才现状十分头疼，他们对所招的HR也是吃着碗里看着锅里。
在武汉这个城市，专业型、技术型HR并没有北上广深那么具备识别力，当然，专业型的人和管理型的人不同在于，大多数公司更容易快速相信管理型，因为做人的标准大家基本统一，而技术，伯乐识马，得先成伯乐。
所以，种种因素，这些公司卡在了中间，既不能找正儿八经的管理咨询公司，又招不到合适的HR。有时华佗本来是来“治病”的，还被他们杀鸡取卵卸磨杀驴了。
五、新时代HR灵活用工
早在2018年灵活用工就已经进入我们的视野，2021年11月，国家已经正式公布了不定时工作制和综合计算工时工作制的政策。实际上很多职业本身就可以灵活自由化。公司要的是“智力成果”时，HR也一样可以灵活用工。
今天的这个模式，最大的特征是“灵活”和“节能”。如果说管理咨询的做的是战略，那HR做的就是战术。两者可以用共同的方法论。
本人站位技术角度，是HR里面的“销售”，产品是每个公司聘用HR以后希望他们输出的东西。这个模式不但提供产品，还告诉顾客他们能够接触到哪些产品，他们最适合什么产品，应该先买哪个产品，是选择标配还是顶配，等等。根据每个公司自身的条件和背景，以解决问题为宗旨，不绕弯，提供实际的方案，用结果说话。
我的对标不是管理咨询，是HR。不同的是，我某种程度兼顾了前者。
六、模式介绍
一改隐性成本很高的盲目招聘和试错模式，以“正向干事，低调务实，价值至上，精益服务”为理念，先定再用。以全新的思维让公司明明白白地做选择，将双方的时间成本、人力成本、沉没成本降到最低。
解决哪些问题
创业、快速发展、变革中的中小微公司：
1. 对用什么类型的HR（来了之后做什么、解决什么问题）举棋不定；
2. 对管理的原理（底层逻辑、“道”）不够清晰，决策欠缺前瞻性；
3. 内部脆弱，但管理亟待提升；
4. 别人的“方法论”放在自己身上发现落不了地；
5. 出于各种原因，需要事但不需要人（类似于小微公司请管理咨询）；
6. 其他。
模式的优势
1. 公司根据自身任务的需要，决定录用HR的时长、目标，任务完成后可重新商议签订新的合同。形式灵活，成本透明可控。
2. 只负责技术部分，可不坐班，不入册，不打扰原始团队，避免产生内耗。
3. 根据公司的实际现状决定要做哪些事、先做哪些事、做到什么程度。
4. 所有成果可交付给公司原始团队或指定人，公司可以用自己想用的任何人。
5. 一次搭好框架，以后只完善，省事省心。
6. 输出文件出自同一种文笔、编码、排版，更规范化、系统化。
7. 共事氛围良好，手把手学习。
8. 提供售后咨询支持。
理 念
千人以上公司谈管理，中小型公司谈做事。
以结果为导向，不追究终极答案，专注于事。
了解自己很重要，漂亮的思路有很多，适合的才是最好的。
稳妥、客观、真实、创新。
暂写到此，欢迎关注，留言或私信探讨。
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