三点考虑四步行动来化解“闹薪”危机

不好了，有人被绑架了，专家组快出动解救。先看看案例关键词：核心员工、调薪、绑架。从字面上来看，“绑匪”是核心员工，动作是绑架，绑架对象是“调薪”。处理目标就是，让绑匪放了“调薪”，恢复它的自由。正常处理流程就是，私了或报警捉拿归案。私了的意思其实是谈筹码，给多少钱才肯放人。报警走公安渠道，最后可能会被撕票，也救不了调薪，鱼死网破而已（这里没有绝对的正义）。所以如何确保“调薪”被安全救出，还是拿粗出筹码来谈判为上策。

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好了，欢迎回来！刚刚戏说了一段关于绑架的日常解决方案，给大家打打牙祭。看这个案例，其实涉及到不少专业知识，还有情商和思路，是个相对复杂的问题。所以还是要先来理清这里面的头头道道。在一个理性的思维和有序的企业管理下，大家应该都能考虑到这几个方面：

1、 HR和员工都应该知道，调薪的目的和依据是什么，有什么基本套路？

论述：企业知道，调薪的目标不是让所有人满意，而是留住该留的人，激发高潜的人，奖励业绩好的人，同时做到内部分配的公平，外部具有薪酬竞争力。真正到调薪的时候，其实需要通过专业的思维和理论套路来实现。

简单来说，岗位不同，调薪的目标也各异。这里我们只讨论执行岗位，不讨论中高层管理岗位。如果我们简单粗暴的把岗位分为前场和后场。前场就是冲锋陷阵的生产、销售等业务岗位，后场就是后勤、财务等保障岗位。后场岗位工资基本固定部分高，浮动考核少，这也是由工作性质决定的，工作内固定，属于支持服务内容。前场是直接产生经济效益的岗位，固定部分相对小，主要靠业务量来提成和奖励。具体到人，就是看人岗匹配，胜任力和实际工作业绩，来给他一个薪酬水平的定位。

这个弄清楚，就明朗多了，这个核心员工他是前后，还是后场。看到是承接重点项目，那应该是业务类岗位。所以他的调薪特点就是，固定部分浮动不宜过大+项目提成和绩效要正确回报。涉及到工作量、工作质量和提成比例等方面，要清晰界定，有激励作用，体现价值和及时兑现。

2、 员工离职为什么会对企业造成损失，到底是多大的损失，根本联系是什么？

论述：这个是核心员工，又是承接负责重点项目，所以不能走。但理性来看，到底是那种不能走，现在不能走，还是项目结束前不能走，还是企业就打算长期留用？这里面需要考虑其对团队的影响临时的、无持续性的，还是长期的、稳定的。

先从大的方面来说，长期稳定的影响代表团队需要的专业和业务能力；临时无持续性的影响代表因为公司给了参与承担重点工作的机会，又在推进过程中，因为换人成本高，对工作的阶段性影响大。

企业如果一定要撕破脸，应该先选择哪种员工呢。显然能力业务一般，对企业的影响是临时性的这类。即使是这样，也不一定就马上和这位员工决裂。还要评估项目的价值和员工离职可能造成的损失。如果损失很小，不能让这个员工投机取巧绑架调薪，坐地起价，打破了内部平衡。如果损失重大，老板是商人，应该考虑临时性的留。俗话说，孙悟空始终在如来佛的手掌心里。项目结束，老板解除了损失利益的危机，显然会对薪资能力不对等的人进行清理。这里说的有些腹黑，但现实确实是这个道理。所以也奉劝那些坐地起价的员工，投机取巧，终究是兔子的尾巴，长不了。

3、 加薪多少，根本上是自我价值创造和老板定价的问题。

论述：再从真实价值的角度来看看整个事件。在马克思的字典里，老板叫资本家，员工的价值就是老板眼里的剩余价值。剩余价值是个相对的概念。举个例子，如果一个人能够创造100万的价值，老板给他的工资是10万，剩余价值为90万，老板觉得心满意足。但如果这个员工随着成长，可以创造150万价值，要求工资涨到50万，老板想想自己净赚赚100万剩余价值，还是可以接受。如果这个员工停步不前，甚至创造能力还下降了，仍然要求提高收入，哪怕是10万提高的15万，老板就会考虑这个人什么时候该走了。

所以说，员工的目标是让自己越来值钱，老板是想在员工身上赚的越来越多，这似乎是一个可持续的资本思想循环。就像案例中的核心员工，虽然承担着重点项目，也有能力承担重点项目，属于有明显自我价值的人。比方说，老板给的年收入是20万（含所有），觉得这个价值和现在的工作量对等。并且客观的看，年度调薪给他增加2万，是符合内部分配平衡和价值体现的。这样的话，老板能够接受调薪后他的年收入是22万。员工不满意，可能是有点没有自知之明。如果这个员工拿着20万，一直干着30万岗位的活，空间就比较大。这个时候老板还压制员工，就是违背了规律，很可能造成员工的流失。所以真的价值和工资严重失衡，就要理智的给予接近其价值的薪水。

√伤脑筋！现实问题来不及亡羊补牢，老板拍板了，不能直接满足这种过分要求，HR还要把人留下来，怎么办？

第一步：找确认员工需求，对收入的期望是多少，对工作量和收入的理解

绑匪为什么要绑人？很显然是要钞票。不管你愿不愿意给钱，给多给少，你都得先了解对方胃口有多大，期望拿到多少钞票。同理，员工对调薪有要求，不满足就撂挑子走人，同出一辙。详细询问员工的调薪需求到底是什么样的？

这个询问，可不是随便问问他要加多少工资才满意。要和他一起探讨出可能实现的客观要求。比如说，员工年薪10万，个人提出要加薪10万。不是说，你就直接把这个10万作为他的合理诉求就去汇报了。要和他讨论内部同岗薪酬水平，个人价值的差异和企业薪酬政策，甚至是个人职业规划和个人在企业的发展空间，都要深入交流。有的时候，他自己并不知道自己调薪对团队影响有多大，过度要求不仅仅是看起来那不多的几万块钱的问题，是内部伤害有多大。

还有，就是要明确调薪的基本依据是哪些，专业、业绩、素质等客观稳定因素要理智看待，因为手上临时掌握重要资源，那可不是自己的本事，不是调薪的必然依据。但是也要肯定，能够参与重点工作，也是一种能力的体现。所以HR最终目的是摸到员工对薪资增长的心理下限。最后就是政策宣贯，不同岗位薪酬结构也不同，工资构成和具体灵活浮动比例也不同。

如果是一般的业务岗位，除非是走上管理岗位，否则固定工资的部分不宜过高，增长的重点也是固定部分，企业会更多从业绩和业务量提成奖励的方面来增加员工收入。与员工本人访谈的目的和效果达到后，就赶紧去找能够拍板的人去，这个人舍老板其谁。

第二步：找确认老板授权，员工需求无法直接满足，能够间接满足，根据业务来提成奖金。根据业绩给与优先晋升发展的机会。

员工有需求，如果还在合理范围之内，或者稍有偏出，不那么离谱，就要做好总结和汇报，请示老板该怎么办。这个总结不是单纯的员工要加多少工资，老板能不能给这些事项。而是要全面的考虑解决方案，首先是加薪幅度和额度，与内部做对比，高出平均水平多少，达到什么等级的薪资。

有哪些依据可以支撑他的这种诉求，离职风险，项目价值，个人业绩，专业和业务能力，以及其他有利的客观依据。根据这个增长的额度和岗位的特点，结合公司的政策，试着给出单独的调薪方案。比如说工资增长底限是5万，这五万可以分成哪些部分，固定占多少，业务考核占多少，让增长的薪资有具体的经济来源，来自业务提成，更多是员工自我创造。

除了工资增长之外，还可以从个人发展机会方面要一些政策，给予优先晋升的承诺，制定个人职业规划书，结合软激励一起来做好留人。

老板看到这样的方案，就很容易做出判断了。先看个人要求是否偶依据，再看这个要求怎么来化解解决。能不能用，就可以下结论了。

第三步：找部门谈定位，员工在团队中的价值和定位，长期任用发展规划。

上下都沟通过，到了方案考虑落地的阶段，就要介入部门和团队进行交流了。县官不如现管，能不能用，好不好用，值不值得留，最终还要落在用人部门。员工的诉求是问题矛盾，老板的授权是底牌，用人部门的态度和建议是解决问题的杠杆。

聊什么呢，主要是员工在团队中的梯队和价值，是不是核心员工，团队对他个人的发展和定位是如何，是不是长期储备和发展的潜力员工，是不是可以信赖的，认同度高的可靠人才？这些问题的答案如果是认可的，就给了HR继续推进调解工作的信心和决心。

第四步：找员工谈解决，能力工资+业务提成+发展机会，尊重价值和人才，让员工看到诚意和希望。

三方单独商谈之后，收集到了足够的信息，可以开始最后的进攻了。在再次找员工谈之前，要根据岗位特点、岗位价值、人的匹配度和潜力、团队关键性、制定正式的薪酬调整方案。具体到业务岗位，一般业务岗位，要看业务量的贡献为主，眼前要看，长远更重要。在这个方面，可以参考华为的任务包认领办法，多能多老，多劳多得。

一个岗位的价值，要动起来才会产生价值，否则固定工资已经高到员工不愿意迈步了，业务谁来做，市场谁来开发呢。所以，设计好长期的，对岗位具有激励行动薪资方案，是劳资双方都能够接受的。

前面说过，除了薪资的设计和谈判。不可能全部通过薪资一个途径来解决长远问题，还要将个人发展规划纳入到方案里来，让员工产生凝聚力，团队精神，希望和企业共同发展。说到底，只有尊重员工了，才是解决问题的开始，最难的开始够过去了，员工慢慢也就接受了企业的安排。

接下来，就是流程工作了。继续找部门落实方案，部门内部做好对员工关注和内部调整，做好宣贯和跟踪。这件事情到此就基本告一段落。

一个员工的问题解决了，是否代表今后就不发生这样的问题了呢。所以还要考虑此类隐患的控制，提前预防和系统性的管理。一般来说可以从以下几个方面入手：

1、回顾薪酬管理体系和制度，优化薪资结构，体现岗位特点，针对性激励、短期激励和长期激励相结合。

2、做好人才盘点和评价，完善公司人才梯队。及时识别核心员工，日常做好对核心员工发展的关注，了解具体需求，辅助部门进行发展和管理。

3、进行价值观引导和企业文化建设，建立健康的工作理念。企业要足够开放，但员工也要在轨道上解决问题，通过正常渠道反馈、理性的解决问题。企业和员工相互坦诚，让问题解决在平时，就不会有核心员工绑架调薪的问题了。

情商对话：

员工要求工资高一点，根本上没毛病。平时没机会提，提了老板也不重视。好不容易找了合适的机会，先绑架重要项目，再来谈调薪，这套路可以的。但老板的角度就是这个人坐地起价，趁火打劫了。老板到底做的够不够，肯定是不够。毕竟员工再蹦跶，只能是孙悟空，跳不出他的手掌心。想争取的无非是给个和能力匹配的待遇，弼马温这个官真的大材小用了。谁来替员工做主呢，只有他自己，但是也要把握好分寸。有时候过分了，真的撕破了脸，还是要付出就业成本。所以遇到好心的HR，从中来调解，还是给点面子，给个台阶大家一起下吧。