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如何将绩效考核、员工培养和组织发展三者有效结合？
作者：程宇晖
作为一名超级人力资源管理师，小晖晖三句话就解了这个难题：
1、建设基于组织发展的干部管理系统：包括基于战略的组织发展预测、干部任职资格系统、干部选拔政策（系列）
2、接班人计划
3、将人才培养列入年度绩效、将年度绩效列入内部选拔时的充要条件
索嘎，这题解得太容易了！
作为一名不折不扣的泥腿子，老子表示这咬文嚼字的活实在没意思。
有一天，住我对面的老胡问我：小晖晖，我想当爷爷，行吗？——战略目标
我瞟了他一眼，然后上下扫视了一番：不行！
老胡纳闷：为什么不行呀？
我说：如果你想做爷爷，那么你就得有孙子孙女，对吧。——倒推法进行组织发展预测
老胡说：对！
我继续倒推：要有孙子孙女，你得先有儿子，对吧？——接班人计划
老胡继续点头。
我接着说：如果没有儿子，只有女儿，行不行？
老胡摇头：不行，那样就成外公了。——基于组织发展的干部任职资格
我仍然往下推演：光有儿子不行，还得给儿子找个儿媳妇。找了儿媳妇没用，他俩得努力造小人才行，不然万一丁克了，不造小人，你做爷爷的想法就泡汤了。——绩效管理
老胡猛的点头，对于这种没脑子的人，也只有不断点头的份了。
我继续说：光有一个儿子还是不行的，万一儿子真的只想丁克（扶不上墙），或者做了同性恋（价值观扭曲），或者中途夭折了（跳槽），那最后还是没戏，所以你至少还要多生一个儿子，保证两个儿子。——后备干部储备计划，或者叫核心岗位人才风险管控。
来根烟，软中华。
我猛吸了一口烟，沉思了许久：但是，老胡啊，你现在还是单身，你得赶紧给自己找个媳妇，然后努力造小人才行呀。
老胡愁眉苦脸，快要哭了出来：小晖晖，你看我丑成这样，上哪找媳妇。
我对着老胡慢悠悠的吐了个烟圈：我混混班上，花姑娘滴，有！大大滴，多多滴！老胡同志，我给你绑个来，实在不行，我从越南给你买个。——绩效支持与辅导。
老胡顿时眼睛一亮，激动的搓着双手，连声说：这个好！这个好！
（真是个没出息的家伙）
我想想，还是有点担心，掐灭手上剩余的半支烟，抓起老胡的衣领把他拽到身边，恶狠狠的盯着他说：如果两年之内你生出了儿子，我就再奖你个媳妇！若没生出儿子，我就弄死你，死啦死啦滴！八嘎！——绩效激励
（唉！我想说，老胡你个龟孙哎！实在不行，换小晖晖帮你吧）
如果你儿子不努力再往下生，你就要引导他：龟儿子，你看你老子，当爹当得多舒服，想揍你丫的就揍你丫的。你是不是也想爽一把，那你他娘的还不赶紧给自己生儿子，不生儿子你就没法当爹。——人才梯队建设以及标杆作用（标杆作用必须放大，包装，努力宣传，学习老胡好榜样，忠于晖晖忠于床）
简单总结一下：
一、几位小伙子，五年后，我需要一位总经理你们想要坐这个位置吗？你看到咱们公司那些个总经理，个个有车有房有妹子，是不是心动了？
二、想做总经理，你得先成为经理，然后参与选拔和竞争。
三、参与选拔的条件是：
1、过往绩效连续两年拿A
2、你培养出了至少1位经理可以接任你的位置
3、你自己是公司内部特级足浴按摩师，并且接受过储备高管训练班的魔鬼特训
四、你需要尽量在以下条件上尽量胜过你的竞争对手
1、比别人更好的绩效结果
2、达到总经理各项任职资格，并且尽可能超过别人
3、你培养的人超过别人培养的人
五、你目前还只是个主管，你得先做经理
六、做经理，你得具备以下条件，然后参与选拔和竞争
1、…………
2、…………
在推行绩效的初期，上层领导的支持参差不齐，这其中可能有几个原因：
1、老板本身就不够重视：心想任由人力资源部去推吧，老爷我还有13个小情人要招呼，没那心思过问
2、高管职业素养不够：跟小晖晖一样，泥腿子出身，别跟老子来这套繁文缛节，太麻烦了！
3、人力资源部地位不够：几位大爷，我求求你们，配合一下人力资源部吧，我给您几位跪下了！
4、公司发展阶段不合适：这两年大环境不好，大家都在外拼杀业绩，谁有空弄这些玩意，先搞定眼前事！
至于公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁琐，这就更有意思了。
绩效管理的一个中心两个基本点。
权责明确难道不是两个基本点之一吗？权责不明确，绩效考核到底考核谁呢？这个样子就敢推绩效？小晖晖90度鞠躬三次：小生实在是佩服、佩服。
按实际操作来说，权责不明确也不是不能考核，但这必须要有强大的文化支撑，不然你一考核大家就扯皮推诿，甚至和人力资源部翻脸，离家出走，老板责怪下来又是罪。
看你这内部关系复杂的样子，估计也没有健康的文化底蕴。仅凭一个机制的改良，就解决绩效推进的问题？我大话放在这：如果搞得定，我今生不用程宇晖这个名字！
另外：小晖晖腹黑的假设，如果你人力资源部总监或经理入职时间在1年以内，那他离死期也不远了。
最后，帮着梳理一个认知，以后咱们尽量不要说“没有绩效考核”或“没有绩效管理”。
绩效管理一直都存在着。
老胡包子铺，雇了一个小妹，艺名红玫瑰。
老胡说：好好干（这是设定目标），干得好升你做老板娘，干不好给老子滚蛋（这是绩效正负激励）。
头三天，老胡手把手的教红玫瑰擀面揉馅（这是绩效辅导），顺便摸了几把、揩了几两油（这是管理红利）。三天后妹子独立上手，为了让红玫瑰发挥得更好，老胡给她买了根实木擀面杖（这是绩效支持）。
第七天，老胡召开包子铺周例会：红玫瑰呀，这几天包子卖得不错，但是你馅还是放多了点，以后少放点。（这是绩效总结）
绩效考核一直存在，绩效管理一直存在，只是没有把它明确的提出、科学的设计而已。
落地为王，你们缺的不是方法，而是运用方法的人和环境。
至于绩效牵一发而动全身的道理，相信不用我说，你早就知道的。
我就再啰嗦几句：
1、每个绩效指标背后都是一系列的流程和规范，何况是整个绩效体系呢。
2、无认是绩效管理，还是时间管理，还是5S管理，还是神马管理，背后都需要组织文化支撑及正确价值观的引领，才能获得不错的结果。
3、管理也好，体系也好，都是一种工具，工具的好坏固然重要，但使用工具的人或组织也同样重要。
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