如何确定公司各部门人员编制？

作者 QQ糖苹果味 2017-10-10 16:08 1347

内容来自 2017-10-10 打卡话题

　　我目前在一家不足百人的公司从事人力资源工作，最近公司的人员流动有所增长，同时也扩展了很多业务，高层领导找我面谈的时候说了这样一个问题：“公司哪个部门需要增员，哪个部门需要裁员，这是你们人力资源部的事情，不是任何一个部门的负责人直接来找我谈人员需求。”，确实如此，公司成立时间不长，历来都是只定岗，不定编。而对于招聘，人力资源部门都是被动工作，哪些部门需要招人，部门经理就填写《人员需求表》交总经理审批通过，然后转给人力资源部开展招聘，说到底招聘专员甚至整个招聘组对需求部门的人员需求并不了解，因此困惑通过什么方式或者方法我们才能了解到多少编制是适合这个部门发展的？
　　请问各位大咖，如何确定公司各部门人员编制？

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我，经历过类似的情况。

谈定编怎能离开战略规划？
说到定编往往与定岗紧密联系在一起。当公司的战略规划确定后，自然要进行组织架构的调整和设计，然后确定在组织中承担具体工作的岗位，即定岗；再设计从事某个岗位的人数，即定编。
因此，岗位模式，定编方法，都需要有效支持公司战略规划。
拿一科技公司举例：
 
划重点：定岗定编的意义，在于帮助企业进行人力资源规划预测，更好地实现战略目标。离开了业务的定编，价值大打折扣。

 

营销模块定编讲业绩，任务目标分配最有效
营销为公司创造最显著的效益，当公司年度的经营目标确定后，最先需要经营目标分解至各个片区，并计算各个片区的编制。
最有效的方式可采用任务目标分配的方法确定编制。
如果某公司2017年规划完成1个亿的销售额，公司在历年的销售数据中显示，每位销售员平均销售目标是200万，可预估2017年整个销售业务团队需要50名业务人员。
根据现有的片区，确定2017年可签约的项目情况和意向客户，再进行销售目标的分解和片区编制的确定。

划重点：营销模块的编制测算与销售目标紧密结合，销售目标与业务规划紧密结合。与营销协同，层层分解，合理测算，才能支持前方打好仗。

 

技术模块定编按项目，项目需求规划最重要
技术模块主要任务：为营销签订的合同提供合格的产品，及为保持公司竞争力研发适应未来趋势的新产品。因此，在做技术模块编制预测时，需要着重考虑这两个因素。
然而，无论是现有项目的原有产品优化维护，还是新品研发，都可以按照项目的模块独立开展，无交集关系。
我们通过每个项目所需的进度要求来确定各个项目的人员配制。如：项目畴备时间，交付成果，难度大小等。

如项目周期短，可以复用同一项目组成员。如项目周期长，该年度项目组成员独立运作。从而，叠加所有项目所需要的编制情况。
PS：当技术模块无法估算出未来可开展项目时，可采用技术和营销的历年人数配比，来确定技术模块的编制，作为初步估算。
划重点：技术虽按大部门统一管理，却有无数小项目独立运作。按照项目划分人数，更有利于支持公司的产品开发和交付。

 

生产模块定编论效率，产量流程评估最实在
生产模块是人力密集型产业，产线以重复性劳作开展工作。制定编制可以按照效率进行测算。
当产线无复杂的工艺流程，而是某一重复性工作时，按照生产任务量来核算编制。
假如一个公司，规定生产一线单位产品生产时间和出勤率。那么，公司根据该年度预估的生产任务总量，分解到月，来配制相应的人员编制数。

当产线的自动化程度较高，按照工艺流程进行产线布局时，可以根据公司的生产工艺和流程来配制人数。
例如:  饮料包装流程随较为复杂，分为进料、封切等多套步骤，但工艺流程实现了全自动化操作，只需要1名产线工人管理即可完成全流程的操作。

划重点：生产时劳动密集型产业，重复性和操作性工作较多，更容易衡量效率，或按工艺流程定岗。




后勤模块定编谈配比，同行历史类比最简单
小公司的后勤模块工作内容相对较为简单，通常为操作执行类工作，变化不大。不必像大公司，每年都需要进行不少管理优化类工作，需要对岗位工作任务量进行一定的评估。
这种情况下，可以按照企业职工总数，或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的办法。比例的确定可根据本公司历史数据，参考历年公司后勤管理人员的比例标准；或是同行业其他公司的比例，了解其他公司同岗位的人数情况。
例如，服务行业，人力资源类的管理人员与业务人员之间的比例通常为1：100，可按此匹配公司的HR人员数量。
划重点：同行历史类比法，是确定后勤人数的最简易最基础方法。但业务的变化会引起后勤工作内容的变化，适时考虑工作任务量评估，使编制预估更加准确。

 

再适宜的定编方法，别试图逃离成本的管控
公司在年初都会进行财务预算，确认本年度的财务支出，其中包括人力成本的支出。
各部门通过人力成本预算控制在岗人数，公司主要管控人力成本。
各个部门负责人在预算范围内，通过以上方法，进行岗位设置和员工编制确立。

划重点：人力成本的管控是做年度规划的基础。这种模式让各部门的资源变得有限，即使通过各类方法评估出合理的编制人数，也无法脱离资源的管控。

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