一、 招聘前的准备——从视觉感官上抓住眼球
从甄别环节抓住细节
从细节上抓住感觉
二、 从甄别上来说，就要区分的更加细一些
1、 明确公司对岗位职务的需求————区分校招与社招的区别，建立更加细的初期培养规划————初期阶段多留心、生活方面多关心、工作方面多操心、福利方面多用心、发现问题多谈心，让校招生能够更加适应和顺畅的过渡到职业期。
在甄别方面，可能更多的从未来岗位职务定位、喜欢的工作与办公环境、弹性的工作时间和休假、更具有理性的薪酬体系、个人兴趣爱好等等来进行岗位匹配性的甄别，这点对于招聘人员的专业素质要求同样更高。
2、 明确所需培养对象的硬软件指标
专业、成绩、智商、情商等等等等，根据公司类型和企业文化的不同而侧重点不同，基本都能够甄别到位，也是校招阶段进行初阶段筛选的重要指标。
三、 甄别环节的测试
可以多穿插一些关于文明礼仪、情景模拟、职业道德等方面的小测试，用于甄别人员在某些道德伦理方面的表现
关注候选人的特质——候选人身上所具备的心理特征和行为模式
笔试题——主要是针对专业知识和个人素质测试，笔试目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。设计表里，我们一方面能够通过此表对候选人的总体素质能进行初步评估，另一方面可考虑将胜任模型中的部分岗位胜任特征指标放到表中加以评估和考核。
面试评估——面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。可以采用行为面试法，结合结构面试方式，分别针对某一特征提出具体的行为面试问题及进行评分
一、人员选拔。目的：满足条件即可录用。
1、制定选拔方案。由人力资源部负责策划。包括校园招聘计划书（招聘人员数量、要求、招聘KPI参数）、结构化测评试题。
2、人员甑别和测评。人力资源部和销售部门共同完成。可采用：人员初选、集中复试、小组PK。初步筛选合格人员并通知录用。
3、 新员工入职。
二、基础培训。目的：看是否能融入团队。
1、公司基础培训。由公司人力资源部负责。内容包括：公司人事管理制度、公司企业文化、职涯规划、军训等。
2、一阶段考核。对培训进行考核，考核分动态和静态。静态为培训结果通过考试；动态为观察，如发现新员工不符合公司要求或不能融入团队，可进行淘汰。
三、岗位轮训。目的：熟悉公司各个部门和产品工艺。
1、公司各岗位轮训。包括：生产厂、质量管理部门、技术管理部等相关部门。将新员工打乱分配到以上部门进行轮训。培训期间要安排课题和学习内容。
2、二阶段考核。对轮训情况和学员表现进行考核。如考核不合格，可进行淘汰。
四、下市场实习。目的：进一步检验是否是公司需要的销售人才。
1、销售小组实习。将学员打乱分配至销售业务单元进行培训和实习。重点是学习业务和销售技能。人力资源部跟进学员表现情况。
2、三阶段考核。对实习情况和表现进行考核。如考核不合格，可进行淘汰或分流到其它部门。
整个周期分为3个阶段，最好不要超过3个月，其它岗位的人才也可以参考这样的方法，留下的才是公司需要的人才。
不同风格的组织文化，对人的素质要求是不同的，在技术型企业，更看重员工的创新能力；在服务型企业，更看重员工的工作态度……企业在做校园招聘的时候，在素质要求方面应该有一个侧重点，有了这个侧重点，企业在招人的时候就有了方向，只要符合公司要求就是企业需要的人，也是企业要招的合适的人。只有在组织文化层面匹配的人才适合进入公司，这样的人才能为公司所用。除了组织层面对人的素质要求，还有就是岗位对人要求，比如销售岗位需要招聘思路开阔、沟通能力极强的人员，财务岗位需要招聘对数字十分敏感、严禁细致、原则性强的人员。
一、方向要正确：明确部门用人需求标准的硬性及软件要求，外加领导个性要求
鉴于公司各自有自己人力、物力、甚至是人员规划的安排，我想每家单位去校招之前都会权衡一下什么样的岗位适合去校招，什么样的岗位不适合， 招聘什么岗位的实习生？每个岗位招聘几名实习生？
作为人员规划的我们就得去分析分析比如销售、运营等营销岗位，行政、财务、人力等 职能岗位，设计、开发等技术类岗位培养周期相对不那么长、比较容易上手工作的以及管培生是可以校招去培养苗子的。不过诸如生产一线工人、信息系统管理员等学历要求没那么高，熟手直接操作更能给公司带来效益的最好不要非得去校招；
另外，还得确认下部门的需求，如果现在的工作状态必须要一个到岗就能承担并分担部门工作的，那么这种情况自然也不能建议部门去校招。对于那种部门人员现有比较充足或者满足部门需求，有待业务拓展或者人员编制扩增，又或者想要搭建人力梯队的，可以有选择性比例的去校招储备人才。
除了上述去调研要不要招聘实习生？招聘什么岗位的多少实习生，最最关键的是我们需要跟部门确认他们想要什么样的实习生？所谓什么样的实习生，那就是好苗子的标准。咱们可以要求用人部门必须明确想要什么学历的？什么专业的？学习成绩排名如何的？四六级英语或者小语种怎么要求的？证书资质有没有的？性别如何优先的？籍贯有没有倾向的？等等客观硬性标注以及偏好。
除此之外便是那些看不见摸不着的软性素质和能力。所谓素质无外乎于认真、踏实、仔细、团队协作性强、责任感强等等；能力也无外乎沟通表达能力、协调能力、问题发现解决能力。不同的岗位不同的职能不同的工作职责对应不同的素质和能力，只有这些得以确认才能找到部门希望找到的“人才”否则有可能是我们认为的人才却是部门眼中的平庸之才。
二、设立公司资格线--基线
部门的标准是具体详细的要求，建议每个公司最好有自己的资格线标准，不符合那个条件的再优秀的坚决不要，只找最适合。
之前我们公司快速发展时期，对于员工最主要的要求就是执行力强、吃苦耐劳、踏实，因此那些面试过程中遇到的公子哥和小公主，以及浮躁又自大的“优秀人才”就自动屏蔽掉了，多年的亲身体会很明确知道那些人才进入公司很难适应公司的节奏以及企业文化价值观。去了折腾一趟再离职来来回回更是折腾双方，索性就在源头断掉。
在校招之前一定要设置自己的资格线，不管是公司的核心价值观还是公司的不成文的那些约束大家的习惯。
三、如果可以最好让用人部门的直属领导参与一次哪怕是一两所学校的校招
一线人员永远对市场最有发言权，他们最知道自己想要什么样的人员，让他们也参与到现场的选拨当中，如果能几分钟的宣讲最好，如果不能哪怕答疑和互动也好，如果还不能哪怕一起面试也好。那样既可以锻炼和提升自己人员的面试能力，同时更重要的是选择到日后他们自己要带领的人员。另外，还能让咱们自己的部门负责人们了解下现有校园市场状况，对日后的人员管理也是有百利而无一害的好事情。
上榜得茅豆
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