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七步设计薪酬水平体系

作者 lytton 2015-11-26 12:50 1830

在《开启薪酬管理的4.0时代》课程后，大家已经明白了薪酬设计的几个步骤：薪酬准备-薪酬总额机制设计-薪酬水平体系设计-薪酬发放体系设计-薪酬调整体系设计。很多学员问：李老师，是否搞点儿干货？其实，薪酬管理的效用和效果，取决于薪酬的“道、势、法、器”。原本以为，大家在学校中已经学习到了“术”的内容，现在看来，还是有必要强化一下。还有啊，我们在《手把手带你做薪酬》课程中，这些内容都会有具体的操作类培训。

一、市场薪酬数据处理

如果是购买数据，一般其时效性和分位值都可以保障。但是如果应用当地人力资源与社会保障局的数据，必须进行数据处理。

首先人保局其发布的数据，一般是上一个年度的数据，其次，其提供的数据一般只有高位值、中位值和低位值，尤其要注意：不同地区的人保局的高位值和低位值，不一定是相同的分位值（比如，高位值，有的用90分位，有的用75分位）。

市场薪酬数据的处理，对应一致。首先要对市场薪酬数据做5-10%的上浮，才会对未来薪酬的水平设计在时效上予以保障；其次，要对分位值进行拆分，需要更多的分位值以备应用。详见下图。

七步设计薪酬水平体系

二、薪酬策略的确定

七步设计薪酬水平体系

薪酬策略，也就是给不同层级的岗位界定相应的市场分位值。一般情况下，在集团企业中“低层看市场，高层看内部”。但是，不同企业的发展阶段和所处位置不同，管理意图和诉求不同，也会根据不同的实际情况进行调整。上图中企业，就是因为所有者要逐步退出企业经营，进而需要对总经理的薪酬设计为90分位。

三、回归分析及薪酬曲线确定

将策略制定后的数据与岗位价值评估结果，在二维坐标系内建立散点图。构建散点图之后，再进行回归。一般情况下，采用线性回归和指数回归即可，特殊情况下，也可以采用二次回归（一定慎用，在部分国企中可以考虑）。回归后比较，选择R2较大者（基本要求R2≥0.95）作为选中的薪酬曲线。

七步设计薪酬水平体系

四、确定职等中点

职等岗位价值评估结果的中值作为x，带入薪酬曲线，计算职等内薪酬的中点。

七步设计薪酬水平体系

五、水平体系确定

在这里，首先要介绍几个概念：

§   中点，是本职等的中值；

§  百分比，是经验数据，即本职等内各档之间的差别，最大（小）值=中值*（1±百分比）；

§   最大值，是本职等的最高值；

§   最小值，是本职等的最低值；

§   全距，是最大值与最小值之间的差别；每档也有最大值和最小值，低档最大值等于高档最小值；

§   级差，是职等内每档的最大值和最小值之差

§  重合度，是两个相邻职等之间的薪酬重合数值的比率，重合度=（低等最大值-高等最小值）/低等全距；

然后，依据中点和百分比确定其他数据和数值。百分比，一般依据经验数据，详见下表。

七步设计薪酬水平体系

最后，薪酬水平体系就出来了。

七步设计薪酬水平体系



六、水平体系约束判断

薪酬水平体系已经出来了，是否就已经万事大吉了呢？肯定不是。首先要进行高低比的约束判断。我们设计的体系高低比为9.09:1，是一个可以接受的比值。下表是不同阶段和地域企业高低比的经验值，以供大家参考。

七步设计薪酬水平体系



七、总额匡算与符合检验

最后，要做一个匡算，即在前面一个阶段，我们设计的总额机制中的工资总额是否能够包的住我们的薪酬水平体系。

如果包的住，就可以进行薪酬发放体系的设计了；如果包不住，就要对前面几步进行修正，直至包的住为止。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(1) 我参与的评论
山上老和尚

1楼 山上老和尚

真心的不错，真的是太受用了

2016-03-08 10:06:40 回复 赞(1)

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