【6.9案例学习】新手如何尽快学薪酬？

经典案例学习：

案例一：公司核心管理人员离职，如何管控风险？

某公司是高新民营技术企业M，在金融支付行业有自己的技术优势，行业处于领先地位。由于公司内部股权激励的问题，技术部总监刘某、销售部副总王某集体提出离职。经过公司高管人员的多次沟通、协调，最终还是没有达成一致。王某、刘某离职后，组建了一家公司，从事同样的产品经营，销售活动。M企业元气大伤，总经理深刻意识到核心员工离职管控的重要性，要求人力资源部做好风险的预防和管控。请结合本案例分析，如何做好核心管理人员的离职风险管控？

案例二：如何合理选拔内部讲师？

每个企业或多或少都会有自己的内部讲师，他们的选拔方式各不相同，有的严格规范，需要层层选拔；有的宽松随意，领导人为直接指定。那么，请问： 1、你们企业的内部讲师主要由哪些人员组成？ 2、是如何选拔和评定的？请分享具体的选拔标准、操作流程和注意事项等。

案例三：新手如何尽快学薪酬？

在我们公司（属于小型民营企业）没有一定的薪酬模式，老板以薪资保密为由，行政人员的工资直接由财务核算及发放，而且每个人因工作内容不同，薪资待遇各不同。对于这样的情况，我重来没想过关于薪酬模块的问题。  

案例四：企业人工成本长升与效益减少的矛盾

在这个竟争转型的时期，工人工资和原材料不断上涨，离职率偏高，企业要活下去，人事部门能做些什么？怎么给老板提建议？我们公司的薪酬结构有基本工资十绩效工资十司龄工资十技能工资，怎么调整才能发挥薪酬的激励作用和留住人才的作用？也有专家曾经说过，产品质量是人生产出来的，不是事后检查出来的，哪如何才能激励生产一线工人生产工作积极性？薪酬调查如何做才能起到对内公平，对外有竟争力，又可以留住人才？         

案例五：员工同意不缴社保，合不合法？

依照法律的规定，用人单位未为员工缴纳社会保险的，不仅要为员工补缴社会保险，还要缴纳适当的滞纳金，对于用人单位来讲，如果员工要求不缴社会保险，既省钱又省事，真是再好不过了，那么用人单位经过员工的同意，不为员工缴纳社会保险究竟合法么？

【案情回放】

   何某与某科技公司建立劳动关系，双方在劳动合同中约定，公司将不为何某缴纳社会保险，但每月支付何某1000元作为社会保险补偿金，由何某处理社会保险相关事宜。一年后，何某离职，很快，科技公司接到通知，何某要求公司为其缴纳社会保险，劳动局依法要求科技公司为何某缴纳了社会保险，科技公司称何某每月从公司领取了1000元的社会保险补偿金，劳动局要求科技公司另案处理。

答案：

案例一，参考解析：

知识点：核心管理人员的离职管理，应从入职管理入手。通过劳动合同的相关条款或者《保密协议》、《竞业禁止协议》来管控风险。竞业禁止，依据劳动合同法的相关规定，对负有保密义务的劳动者，用人单位可以与劳动者约定“竞业限制”条款，限制劳动者离职后，到有竞争关系的公司或自营同类业务的公司，并在劳动者离职后按月支付竞业限制补偿金。如果劳动者违反竞业限制约定，需要按照约定向用人单位支付违约金。

案例解析：本案例中，核心管理员工离职后，自行组建了原公司相同产品生产、经营，销售，给公司带来直接的打击。核心员工的离职风险管控，应在员工入职管理开始管控。在核心员工入职前，应签订《保密协议》和《竞业禁止协议》。通过《保密协议》，可以约定员工需要保密的信息，资料，数据，核心技术，管理模式等。通过《竞业禁止协议》，可以约定员工不得到有竞争关系的同行公司，或自营同类业务的公司，让公司保持竞争优势。同时，公司应按协议提供相应的经济补偿。这样可以有效约束员工承担相应的责任和义务。

案例二，参考解析：

一、我们公司的内部讲师主要有以下几类人员组成：

1、公司高层领导（总监以上）

2、各部门负责人（部门经理、区域经理、项目经理等）

3、人力资源部同事，主要是各模块及各业务BP线的经理

4、在某岗位或某专业领域有丰富实战经验的主管或骨干员工

这其中，有三个梯队层次的讲师队伍：

1、首要保障层：公司高层领导那是不用选的，100%都会成为内部讲师的人选；人力资源部的经理们也是逃不掉的，必须要有自己比较拿手的课程来做培训，否则，就是不称职。

2、必须做到层：各部门负责人也基本上要能做内部讲师，因为要带团队你就必须能担当讲师，否则，很难让人信服。由于有一些历史遗留问题，现在还没做到100%，但随着我们“晋升部门负责人要取得内部讲师资格”这一前提条件的强制执行，过渡一两年，不久后一定是要实现的。

3、择优选拔层：那些经验丰富、业务娴熟的资深主管或骨干员工，这是我们内部讲师输送与培养的主要来源层，也是我们中层干部培养的主要渠道来源。

有了以上三位一体的讲师架构体系，我们公司内部讲师队伍就有了保障，而且主要的选拔也基本上都落在了第三层，即从资深主管或骨干员工层面来挑选讲师苗子。公司内部讲师的选拔和晋级遵循“宽进严出”的原则，即准入门槛不高，但越往高级别晋级要求就越高。

二、讲师基本准入门槛如下：

1、首先必须是高度认同公司文化，愿意并乐于分享者（认同和意愿是第一位的）

2、态度积极，工作表现良好，业绩中上者；（业绩太差，拿不出手）

3、性格开朗，有良好的沟通表达和演讲能力；（做优秀讲师的基本条件）

4、在某个岗位或业务领域的工作有深刻的感悟并有成功实践经验；（即要有好的东西可供分享）

即只要是认同公司文化，乐于跟别人分享，综合表现中上，喜欢做讲师，并且基******讲，且有东西可讲的员工都可以由本人申请或部门推荐做内部讲师。

接到申请或推荐后，我们会组织进行试讲评审环节，由内部讲师资格评定委员会（由公司领导和高级讲师组成）给予评定，合格者聘为讲师。一般刚开始都为初级讲师，受训员工满意度反馈及培训效果考评结果合格，年培训课时数达标者可申请晋为中级讲师，最高级别为高级讲师。每一次晋级，都需要通过委员会的试讲评审才可以。

三、在选拔时我们会注意：

1、对公司文化有负面思想者，能力再强，业绩再好，都不能做讲师；

2、全才是少数的，不错过专才。即那怕他只精通于一个专业领域，只会讲一门课，只要能讲好，就是合格的讲师（公司就有只讲一门课程的高级讲师，讲得很好，其课程被评为公司内训的经典品牌课程）

3、我们不只是选高手，更多的要善于发现“好苗子、好材料”，我们要有敏锐的眼光，帮助员工找出其适合做讲师的优势和闪光点，从讲师的价值荣誉和成就导向等多角度加于鼓励和引导，协助更多合适的员工勇敢地走上讲台。这也是人才培养和推动员工职业发展的重要举措。

4、讲师的授课技巧、PPT制作技巧、课程开发能力等是可以后天培养的，这不是必备选拔条款，基础条件好，这些方面不足的可以先评进来，后面再给予培养提高。

5、如此选拔只是第一步，完善的TTT培训及内部讲师培养配套体系是必不可少的。做得好，内秀的研发工程师也可培养成为善于言辞的讲课达人，重要的是看其有没有积极向上的态度和乐于分享的精神。

案例三，参考解析：

薪酬是个相对专业的模块，如果从未接触过，建议从以下几方面入手循序渐进地学习：

1) 学习薪酬的基础知识和基础实操。包括工资、社会保险、公积金、个税等相关的法律法规；公司相关的制度规章；做工资、发工资的实操工作；交社保、公积金的实操工作等。这部分掌握了，可以说薪酬就基本入门了。

2) 学习薪酬制度、掌握薪酬流程。在实操的基础上，总结学习薪酬管理的流程，如员工定薪流程、调薪流程等；同时，学习不同岗位的不同薪酬制度，以及不同薪酬结构等。在实操层面，可以在绩效薪酬发放、薪酬总额统计、薪酬调查等工作中获得更多经验。

3) 学习薪酬体系设计、薪酬总额管理。在基础实操和较综合的实操都掌握的基础上，可以学习薪酬体系的整体设计，尝试改进薪酬制度，完善薪酬结构，同时，在更高层面的薪酬总额预算、薪酬总额与企业效益动态调整等层面进行操作。

总之，薪酬是一个兼具实操性和理论性的模块，两块都要强，才能最终掌握薪酬管理的技能。

案例四，参考解析：

由于篇幅有限，主要谈谈企业人工成本长升与效益减少的矛盾问题，同时这也是我本次专访的最后一个问题，其他的今后有机会咱们再交流。

    近几年以来，随着物价上涨、新技术新行业冲击以及劳动力结构的变化，薪酬成本正在不断上升。从企业的实践看，薪酬成本正以每年8-10%的比例在不断增长之中，同时，由于薪酬成本的不断增长，企业的利润率也在逐年下滑，人力资源人员该如何应对？

    首先要关注的就是企业薪酬成本与企业效益的关系，促进薪酬成本的增长转化为企业效益的增加，最终实现良性循环。虽然，在现今企业运作中，由于薪酬成本的不断上涨，已经导致企业利润率在逐年下滑，但在企业薪酬成本转化为企业效益的良性循环中，仍然有很多可为之处，例如：降低固定薪酬比例、增加与企业效益关联的绩效薪酬比例；切小薪酬核算单元、关注各级业务单元的薪酬利润率；增加薪酬中的长期激励手段、降低短期的薪酬成本；减少隐形福利，增加具体直接激励性的显性福利；贯彻薪酬总额与企业效益动态浮动的管理机制等等，正成为越来越多的企业所采用的薪酬管理手段。

    其次，在现今的企业管理中，增加薪酬竞争力的同时，严格控制人员数量及薪酬总额已经是一种必然趋势。随着薪酬成本的增长，人越来越成为一种昂贵的资源。如何精细化用人，如何用最少的人干最多的事，已经成为企业管理人员必须要研究的课题。在实践管理中，导向性的人才引进策略、精细的人员编制管理、引入灵活性的用工机制，以及研究并强化薪酬总额与企业效益比例关系、缩短薪酬总额管理的时间维度等等，均可以应用于控制人员数量及薪酬总额的管理手段中。

    最后，从合理关注与控制人员数量和薪酬成本支出，到通过薪酬成本的支出提升人才的竞争力，才是最终克服薪酬成本增长带给企业挑战的解决之道。简单地说，支付同样的薪酬，人才在有的企业能发挥更大的效益，在有的企业却事倍功半、进取心不足，这才是企业与企业人力资源管理最大的不同。要增强人才的竞争力，薪酬支出时合理的薪酬结构、个性化的薪酬方案、更具有激励性的绩效薪酬体系、更加科学灵活的福利选择，以及对人才的尊重、量才适用、获得成长与成就感、给予适度的授权及自主性等等，综合性与精细化兼顾的人力资源管理是提升人才竞争力的根本。

    综合起来看，基础薪资、法定福利、新技术、员工流动等等因素引起了薪酬成本的整体上涨，给企业人力资源管理和企业经营管理都带来了很大的冲击，只有关注薪酬成本与企业效益的关系，结合人员数量和薪酬总额的科学控制，促进薪酬成本增长转化为企业效益增加；同时，通过人力资源管理将薪酬成本的支出转化为企业人才竞争力的提升，才最终可以应对薪酬成本增长给企业经营发展带来的挑战。

案例五，参考解析：

【律师建议】

    本案中，科技公司本以为省事又省心，结果呢？赔了夫人又折兵，也许各位家人会说，可以要求严某返还社会保险补偿金啊，确实可以，但是，如果杨某拒绝返还，通过诉讼，科技公司还需支付诉讼成本的。因此，律师在此建议，即使员工书面同意用人单位无需缴纳社会保险，仍不能免除用人单位的缴纳义务，因为该约定违反了法律的禁止性规定，也即用人单位必须为建立劳动关系的员工缴纳社会保险。

    那么，用人单位应在何时为员工缴纳社会保险呢？劳动关系建立之时。如果确因当地劳动局限制，比如北京市劳动局，要求当月25日至次月5日增员或者减员，用人单位需向劳动者书面说明。

用人单位应如何核算社会保险缴纳基数呢？应缴年份前一年的月平均工资，如果新入职员工，以第一月的工资为准，当地有其他法律规定的，从其规定。有的用人单位无论员工收入如何，均依照最低缴纳基数缴纳社会保险，这也是不符合法律规定的，存在缴费基数差，不仅需要补缴，也要承担相应的滞纳金呢，因此用人单位也许避免此行为。

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