需求和利润大于人才与扔财的选择

作者 ronglove... 2014-12-29 21:43 24064

内容来自 2014-12-30 打卡话题

　　我们是一家成立两年的国企控股、私人老板经营的建筑材料公司，去年老板为扩大市场占有率，以本地区和同行业2倍工资（控股国企同岗位1.5--2倍工资）招聘一批中高管，并把原手下管理人员提到最高级别和工资。今年由于房地产不景气，加上老板一系列违法和转移公司资产行为曝光，国企收回管理权并把私人老板的股权买断。现在为并入国企管理体系，需要把我公司人员工资和级别做相应调整。
　　部分中高层管理人员不同意按国企级别工资计算，并拿出以前私人老板管理时每周休一天、法定节假日有加班（无加班手续），社保按地区最低标准缴纳等情况要求赔偿（公司并没有要辞退他们，只是他们不愿接收新的工资标准）。因他们工资过高，休息时间过少，赔款数额巨大，如果同意他们的要求其他管理人员有很大可能跟风。
　　请问要如何处理。

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需求和利润大于人才与扔财的选择

1.明确公司的目的和需求

无论做如何决策，首先应该确认领导的初步意思。所以首先应该明确是否留任高层管理人才。或者是需要进一步提高利润等行为，以此来满足公司的需求和提高利润。只有大方向确定的情况下，才能更好得执行领导的意思。

2.确认原有合同内容及细节

首先不管如何核定，在股权买断并及国企管理后，需要对原有合同的进行细读并建议签订新的合同。

其次，个人觉得要区分“基本工资”、“绩效工资”、“到手的工资”三个概念中，多数人会谈到最后一个，而签订合同时，多数企业会写第一个。这就是企业有效避免薪资不受掌握的方法之一。所以要查原合同签订的内容，这样在续签的时候，才会有真实的依据之一。（责任书：后续还会涉及到责任书，这也是评定个人绩效和决定去留的方向之一）

3.确认合并后的人员结构

1)确认组织结构：此动作是在重新签订合同前，需要完成的工作。同时，此内容还涉及到人员的晋升和人员去留的问题。

2)确认现有人员的情况：确认好结构后，就是去其枯枝，留其精华的工作，当然，此时也要与上述的管理层进行沟通，确认主要枝叶的存在，或者说其留职的条件等。

3)确认在职员工绩效：针对管理层和普通员工中，有绩效和提成的人员进行考核，将现有的员工分为管理层和普通员工，根据绩效提出人员去留的建议。

4.调整薪资结构和公司政策

薪资结构调整：针对普通岗位调整工薪资较为方便。针对高级管理层，尤其是出成绩明显的岗位，则可以借此机会将绩效和提成加高，毕竟降薪不是办法，主要是能让员工提高业绩才是硬道理。

调整福利：1）作为国企，个人觉得最有优势的是福利。所以上述管理层提出的高薪要求是否可以通过降低福利或者是降低不必要的部门消费是可以实现的话最好；2）或许也可以借用福利的优势，与反对者进行沟通。不管基本工资多少，大家关心的是最终拿到手的。如果没有到手，再多的薪资也是浮云

重新修订责任书：对于企业来讲，重要的还是利润，没有利润就是不会成长，所以针对要辞退的高管可以安排“高利润、较高业绩”的工作，让其知难而退；针对愿意配合的员工，可根据实际来沟通岗位责任书。

5.做好辞退、招聘员工的准备工作

1)辞退员工：当然，凡事无绝对。此处含绩效严重不达标的员工和带头抵触公司管理的员工等。针对好事的员工，还是要做到强硬手段，杀一儆百的工作还是有必要的。辞退前，要做好实际的赔偿准备工作。

如果想避免辞退带来的赔偿，可以将个人放入陷阱工作或者将个人边缘化，有利益达到协议离职的目的（PS：小手段不到万不得已再用，毕竟大家都是要生活的嘛）

2)招聘跟进：首先让员工明白自己的可替代性，也要让员工有工作的紧张感。但要适度，避免造成草木皆兵的反常情况。