开会

简答

- 1 -

人力资源师考试（二级）

第一章

人力资源规划

1

、请分析企业战略与组织结的关系。

答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的

必要手段；组织结构服从战略。

2

、请分析组织结构的外部环境。

答：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法

律等社会因素。

3

、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：

组织结构设计的步骤为：

①分析组织结构的影响因素，

选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，

将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选

择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组

合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调

整组织结构。

部门结构选择的方式有：

①以工作和任务

为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、

矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可

选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计

的部门组织结构可选择分公司与总公司、

子公司与母公司、

企业集团等模式。

4

、企业组织结构变革的程序

?

答：

（一）

、组织结构诊断（

1

、组织结果调查、

2

、组织结

构分析、

3

、组织决策分析、组织关（二）

、实施组织变革

（征兆、方式、排除阻

（三）企业组织结构评价

5

、简述组织结构诊断的内容和程序。

答

：内容：

①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，

掌握资料和情况；②通过分析研究，明确现行组织结构存

在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；③为实现

企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层

来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪

些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。

程序：

①组织结构调查；②组织结构分析；③组织决

策分析；④组织关系分析。

6

、简述组织变革实施的程序和方式。

答

：程序：

①组织结构诊断；②确定问题；③提出改革方

案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。

方式：

①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。

7

、简述组织结构整的依据及过程。

答

：

依据：

①按照整分合原理，

在总体目标指导下进行结

构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个

组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，

使企业上下畅通、左右协调。

过程：

①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；

④控制阶段。

8

、简述企业人员规划的内容和作用。

答

：内容：

①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋

升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥

员工绩效管理计划；⑦其他计划。

作用：

①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业

人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；

④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目

标相一致。

9

、请对企业人员规划的环境进行分析。

答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。其中

外部环境包括：

①经济环境；②人口环境；③科技环境；

④文化、法律等社会因素

。内部环境包括：

①企业的行业

特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源

管理系统。

10

、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答

：内容：①

企业人力资源需求预测；②企业人力资源存

量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人

力资源预测。

原理：

通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事

物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括

需求预测与供给预测，以及二者的平衡。

作用：

①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

11

、分析人力资源需求预测的影响因素。

答：

①顾客需求的变化；

②生产需求；

③劳动力成本趋势；

④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工

种员工的移动情况；

⑦旷工趋向；

⑧政府方针政策的影响；

⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

1

1

社会安全福利

保障。

12

、人力资源需求预测的分析方法。

答：

定性分析方法：

①

经验预测法②描述法③德尔菲法

定量分析方法：

④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法

⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型

法○

1

1

马尔可夫分析法○

1

2

定员定额分析法：

○

1

3

计算机模拟

法

13

．人力资源供给预测的分析方法

答：①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可

夫模型；④外部供给预测分析：

14

、如何进行企业人员的供需平衡分析？

答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低

下，

说明人力资源供大于求

;

②企业设备闲置，

固定资产利

用率低既是一种浪费，

同时也说明人力资源供小以求

;

③对

企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根

据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。

15

、简述制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序

答：

原则：

①确保人力资源需求的原则

;

②与内外环境相适应的

原则

;

③与战略目标相适应的原则

;

④保持适度流动性原

则

。程序：

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营

环境的各信息

;

②根据企业和部门的实际情况确定其人员

规划期限，

了解现有状况，

为预测准备资料

;

③分析人力资

源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测

;

④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划

;

⑤人

员规划的评价与修正。

。

16

、简述人力资源信息系统的内容与作用

答：

内容：

①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等

级和潜力等方面信息

;

②管理才能清单：

包括管理者的管理

才能及业绩。

作用

：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合

理，更加有效的利用人力资源

17

、组织变革阻力的表现极其根本原因有哪些？如何保证

组织变革的顺利进行？

答：

（

1

）

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现

为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的

人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反

对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因

：由于改革冲

击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使

他们失去工作安全感；

一部分领导与员工有因循守旧思想，

不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

（

2

）

为保证变革顺利进行，

应事先研究并采取如下措施：

①

让员工参加组织变革的调查、

诊断和计划，

使他们充分

认识变革的必要性和变革的责任感。

②

大力推行与组织变

革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技

能，

适应变革后的工作岗位。

③

大胆起用年富力强和具有

开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

18

、企业年度人力资源计划书的内容

答：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人

员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划⑥员工绩效管理计划

⑦其他计划

19

、

人力资源需求预测的一般影响因素包括哪些？

答：

（

1

）

顾客的需求变化，即市场需求变化；

（

2

）生产需求（或者

企业总产值）

；

（

3

）劳动力成本趋势（或工资状况）

；

（

4

）

劳动生产率的变化趋势；

（

5

）追加培训的需求；

（

6

）每个

工种员工的移动情况；

（

7

）旷工趋向（或出勤率）

；

（

8

）政

府的方针政策的影响；

（

9

）工作小时的变化；

（

10

）退休年

龄的变化；

（

11

）社会安全福利保障。

20

、企业组织结构出现哪些征兆时需要进行变革？实施变

革时可采取哪些方式？（

12

分）

答：

征兆：

（

1

）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、

产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、

新战略等。

（

2

）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、

指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、

“扯皮”

增多、人事纠纷增加等。

（

3

）员工士气低落，不满情绪

增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率

增高等

。

变革的方式有：

（

1

）改良式变革。

（

2

）爆

破式变革。

（

3

）计划式变革。

21

、简要说明采用专家评估法，进行人力资源需求预测时

的一般工作步骤。

答：专家评估法又叫德尔菲法。运用该方法进行人力资源

需求预测时，工作步骤一般分四轮进行：

（

1

）第一轮：提

出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专

家意见。

（

2

）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测

问题（问题一般以

25

个为宜）

，交付专家组讨论评价，然

后由预测组织统计整理。

（

3

）第三轮：修改预测结果，充

分考虑有关专家的意见。

（

4

）第四轮：进行最后预测，在

第三轮统计资料的基础上，

请专家们提出最后意见及根据。

22

、简述我国企业在进行组织设计时应当坚持哪些基本原

则？

答：

➀

任务与目标原则；

➁

专业分工和协作的原则；

➂

有效管理幅度原则；

➃

集权与分权相结合的原则；

➄

稳

定性和适应性相结合的原则；

23

、企业在组织设计中为了解决好横向协调问题，可采取

哪些主要的措施？

答

: P3

主要的措施有：

A.

实行系统管理，把职能性质相

近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分

别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

B.

设立一

些必要的委员会及会议来实现协调。

C.

创造协调的环境，

提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

24

、简述企业人员供给预测的步骤。

答：

①对企业现有的人力资源进行盘点，

了解企业员工队

伍的现状；

②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数

据，

统计出员工调整的比例；

③向各部门的主管人员了解

将来可能出现的人事调整状况；

④将上述的所有数据进行

汇总，

得出对企业内部人力资源供给量的预测；

⑤分析影

响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全

国性因素）

，

并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预

测；

⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，

得出企

业人力资源供给预测

25

、解决企业人力资源过剩的方法？

答：

(1)\

永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动

纪律观念差的员工；

（

2

）

合并和关闭某些臃肿的机构；

（

3

）

鼓励提前退休和内退；

（

4

）加强培训工作，提高员工整体

素质，为企业扩大再生产准备人力资本；

（

5

）鼓励部分员

工自谋职业，

同时企业可以拨出部分资金，

开办第三产业。

（

6

）减少员工的工作时间，降低工资水平。

（

7

）采用由多

个员工分担以前只需一个或几个人就可以完成的工作。

第二章

招聘与配置

1

、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。

答

：基本原理

：①个体差异原理

;

②工作差异原理

;

③人岗

匹配原理。

主要原则是：

①客观测评与主观测试相结合

;

②定性测评与定量测评相结合

;

③静态测评与动态测评相

结合

;

④素质测评与绩效测评相结合

;

⑤分项测评与综合测

评相结合

2

、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系

答：

主要形式包括：

①一次量化和二次量化

;

②类别量化和

模糊量化

;

③顺序量化，

等距量化与比例量化

;

④当量量化。

标准体系包含：

①素质测评标准体系的要素

（标准、

标度、

标记）

；②素质测评体系的构成（横向结构和纵向结构）

；

③测评标准体系的类型（效标参照性标准体系和常模参照

性标准体系）

。

8

、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。

答：

行

为结构面试的内涵是：

它采用的面试问题都是基于关键胜

任特征的行为性问题，在对目标岗位进行充分而深入分析

的基础上，

对岗位所需要的关键胜任特征进行清晰的界定，

然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样

本，在胜任特征的层次对应聘者作出评价。

行为结构面试的问题设计要求包括：

①情境即经历过的特

定工作情境或任务；③目标即在这情境当中所要达到的目

标；③行动即为达到该目标所采取的行动；④结果即行动

的结果，包括积极和消极的结果，生产性及非生产性的结

果。

3

、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容和方法

答：

品德测评的内容和方法包括：

①

FRC

品德测评法：事

实报告计算机辅助分析的考核性品德测评

;

②问卷法：

通过

卡特尔

16

个因素修改问卷，

艾森克个性问卷或明尼苏达多

相个性问卷进行测评

;

③投身技术：

把真正的测评目的加以

隐蔽，

从而间接地进行测评。

知识测评的内容包括：

①

记忆、②理解、③应用。方法可以规纳为：①知识；②理

解；③应用；④分析；⑤综合；⑥评价。

能力测评的内容包括：

①一般能力测评：通过智力测验、

分为个人和团体两种方式

;

②特殊能力测评：

对某行业，

组

织与岗位特定能力进行测评

;

③创造力测评：

通过托兰斯创

造性思维测验。威廉斯创造力测验系统及吉尔福德智力结

构测验来进行测评

;

④学习能力测评：

可通过心理测验，

面

试，情景测试等笔试方式进行测评。

4

、简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的

步骤和方法。

答：

测评准备阶段的步骤和方法为：

①收集必须有的资料；

②组织强有力的测评小组；③测评方案的制定；④选择合

理的测评方法。

测评实施阶段的步骤和方法为：

①测评前的动员；②测评

时间和环境的选择；

测评操作程序

（测评指导、

实际测评、

回收测评）

。

测评结果调整阶段的步骤和方法为：

①分析引起测评结果

误差的原因；②测评结果处理的常用分析法（集中趋势分

析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）

；③测评数据处

理

测评综合分析阶段的步骤和方法为：

①测评结果的描述

（数学描述、文字描述）

；②员工分类（调查分类标准、数

字分类标准）

；

③员工分类

（调查分类标准、

数学分类标准）

；

④测评结果分析

（要素分析法、

综合分析法、

曲线分析法）

。

5

、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。

答：

面试的内涵主要包括：

①以谈话和观察为主要工具；

②面试是一个双向沟通的过程；

③面试具有明确的目的性；

④面试是按照预先设计的程序进行的；⑤面试考官与应聘

者在面试过程中的地位是不平等的。

面试的类型主要包括：

①根据面试标准化程序，面试可以

分结构化面试、非结构化面试和半结构华面试；②根据面

试实施的方式，面试呆以分为单独面试与小组面试；③根

据面试题目的内容，

面试可分为情景性面试和经验性面试。

面试的发展趋势主要包括：

①面试形式丰富多样；②结构

化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的

内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；面试的理论和方法

不断发展。

面试的基本程序包括：

①面试的准备阶段

（制定面试指南、

准备面试问题、

评估方式确定、

培训面试考官）

；

②面试的

实施阶段：

（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶

段、结束阶段）

；③面试的总结阶段：

（综合面试结果、面

试结果的反馈、面试结果的存档）

；面试的评价阶段。

9

、简述招聘决策中的群体决策方法。

答：①建立招聘团队确定招聘人员的评价权重；②实施招

聘测试；③作出聘用决策。

6

、简述面试的常见问题与实施技巧。

答：

面试过程中的常见问题包括：

①面试目的不明确；②

面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不

合理；⑤面试考官的偏见。

面试过程中的实施技巧包括：

①充分准备；②灵活提问；

③多听少说；④善于提取要点；⑤进行阶段性总结；⑥排

除各种干扰；

⑦不要带有个人偏见；

⑧在倾听时注意思考；

⑨注意肢体语言沟通。

7

、简介结构化面试的实施程序和开发方法。

答

：结构化面试的实施程序主要包括；

①构建选拔型素质

模型；②设计结构化面试提纲；③制定评分标准及等级评

分表；④培训结构化面试考官；⑤结构化面试及评分；⑥

决策。

结构化面试的开发方法包括：

①测评标准的开发；②结构

化面试问题的设计；③评分标准的确定。

10

、

简述无领导小组的概念、类型、

原理和优缺点。

答：

概念是：

简称

LGD

，是评价中心方法的主要组成部分，是

指由一事实上数量的一组被评人（

6-9

人）

，在规定的时间

（约

1

小时）内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员

处于平等的地位，

并不指定小组的领导者或主持人。

类型

：

根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论和无情

境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角

色的讨论和指定角色的讨论。

原理：

运用松散群体讨论的

形式，快速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定

性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特

征。无

优点：

①具有生动的人际互动效应；②能在被评价

者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被

评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。

缺点：

①题

目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求

较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者

的行为仍然有伪装的可能性。

11

、简述无领导小组讨论的操作流程。

答：

操作流程：

①前期准备，

（编制讨论题目、

设计平分表、

编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）

；

②具体实施阶段

（宣读指导语、

讨论阶段）

；

③评价与总结

（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛

围和成员共鸣感）

。

12

、简述无领导小组题目的类型、设计原则和流程。

答：

类型：

①开放式问题；

②两难式问题；

③排序选择型问题；

④资源争夺型题目；⑤实际操作题目。

设计原则：

①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的

冲突性。

设计流程是

：①选择题目类型；②编写初稿；③

调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完

善。

第三章

培训与开发

5

、简述企业管理人员培训的内容和方法。

答：

内容包括：

①知识补充与更新；②技能开发；③观念

转变；④思维技巧。

方法包括：

①在职开发；②替补训练；

③短期学习；④轮流任职计划；⑤决策模拟训练；⑥决策

竞赛；⑦敏感性训练；⑧跨文化管理训练。

1

、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。

答

：员工培训计划的程序和方法是：

①培训需要分析、测

评现有成绩，

估计它与理想水平的差距；

②工作岗位说明，

可观察查阅有关报告文献；③工作任务分析，对将要涉及

的培训进行分类和分析；④培训内容排序，界定各项学习

内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；⑤描述

培训目标，

任务说明和有关摘要，

对说明文字推敲、

润色、

加工；⑥设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培

训科目；⑦设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专

家咨询等多种形式提出具体对策；⑧设计评估标准，采用

模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初

步评价；⑨试验难证，证求多方意见，或进行实验试点，

进行诊断，找出问题并修改完善。

员工教学计划制定的

程序和方法是：

①确定教学目的；②阐明教学目标；③分

析教学对象的特征；④选择教学策略；⑤选择教学方法及

媒体；⑥实施具体的教学计划；⑦评估学员的学习情况，

及时进行反馈修正。

2

、

简述培训课程要素、

培训课程设计的原则和程序。

答：

培训课程的要素包括：

①课程目标；②课程内容；③课程

教材；④教学模式；⑤教学策略；⑥课程评价；⑦教学评

价；⑧教学组织；⑨课程时间；⑩课程空间；○

1

1

培训教师；

○

12

学员。

培训课程设计的原则包括：

①培训课程设计要

符合企业和学员的要求；②培训课程设计要符合成人学员

的认知规律；③培训课程的设置应体现企业培训功能的基

本目标，进行人力资源开发。

培训课程设计的程序

是：

①培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培

训课程计划）

；

②培训课程分析

（课程目标分析、

培训环境

分析）

；

③信息和资料的收集

（咨询客户、

学员和有关专家，

借鉴其他培训课程）

；

④课程模块设计；

⑤课程内容的确定

（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）

；

⑥课程演练与试验；⑦信息反馈与课程修订。

3

、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。

答：培训教师的来源主要包括外部聘请和内部开发。

外部

聘请的特点是

：①外部聘请选择范围大、可获得高质量的

培训教师资源；②可带来全新的理念；③对学员具有较大

的吸引力；④可提高档次，引起企业各方面的重视；⑤容

易营造气氛获得良好的培训效果。

内部开发的特点是：

①对各方面比较了解，使培训更有针

对性，有利于提高培训效果；②与学员相互熟识，能保证

培训中交流的顺畅；③培训相对易于控制；④内部开发师

资成本低。

培训教师的选聘标准包括：

①具备经济管理

类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容涉及的

问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④

能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好

的交流与沟通能力；⑥具有领导学员自我学习的能力；⑦

善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容相

关的案例与资料；⑨掌握培训内客所涉及的一些相关前沿

问题；⑩拥有热情和教学愿望。

4

、简述培训手段的设计方法。

答：培训手段的设计方法主要包括：①课程内容和培训方

法：不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训；

②学员的差异性：选择培训手段时，还要考虑学员的差异

性；③学员的兴趣与动力：要想取得比较好的效果，必须

使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力；④评估手

段的可行性：在选择培训手段时，需要评估这种手段是否

具有可行性。

6

、简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和

具体步骤。

答：

培训效果评估的基本概念是：

通过建立培训效果评估

指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培

训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，

然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工

培训计划、

以及进行培训需求分析的依据。

培训效果评估

的类型包括：

①反应评估；②学习评估；③行为评估；④

结果评估。

培训效果评估的形式包括：

①非正式评估和

正式评估；②建设性评估和总结性评估。

培训效果评估

的作用包括：

①培训前评估的作用（保证培训需求确认的

科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现

培训资源的合理配置；

保证培训效果测定的科学性）

；

②培

训中评估的作用（保证培训活动按计划进行；培训执行情

况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳

出教训，

以便改进今后的培训，

同时能发现新的培训要求，

从而为下一轮培训提供重要依据；过程监测和评估有助于

科学解释培训的实际效果）

；

③培训后效果评估的作用

（可

以对培训效果进行合理的判断，以便了解某一项目的是否

达到原定的目标和要求；受训人知识技能的提高或行为表

现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费

用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于

资金得到合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；

可以分为管理决策者提供所需的信息）

。

培训效果评估的具

体步骤为：

①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、

确定评估的目的）

；

②制度培训评估的计划

（选择培训的评

估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选

择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测

试工具）

；

③收集整理和分析数据；

④培训项目成本收益分

析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果。

7

、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方

法的应用。

答：

培训评估的层级体系的特点：

将培训成果划分为四个

层级的框架体系，包抱反应评估、学习评估、行为评估、

结果评估，因此在建立培训效果评估标准时，培训成果的

考评内容和重点也就十分清晰明确。

培训评估的层级体系

的评估标准包括：

①相关度

（标准干扰、

标准缺陷）

；

②信

度；③区分度；④可行性。

培训评估的层级体系的评估

方法的应用主要包括：

①反应评估：在课程刚结束时，了

解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：

着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度

或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中

的行为方式有多大程度的改变；

④结果评估：

通过对质量、

数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学

员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行

- 3 -

简答

- 3 -

对照，判断培训成果的转化情况。

8

、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。

答：

步骤：

①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估

结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；

⑥报告提要。

培训评估报告的撰写要求有：

①调查培训结果时必须注意

接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时

间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估

者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的

方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以

上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的

文学表述与修饰。

9

、简述采用访谈法进行培训效果评估时的具体步骤。

答（

1

）明确你要采集的信息；

（

2

）设计访谈方案。访谈

方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷

的设计类似；

（

3

）测试访谈方案。在访谈实施前进行依

次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访

谈者的访谈技能；

（

4

）全面实施；

（

5

）进行资料分析，

编写调查信息报告。

10

、请简述在我国教育培训的实践活动中普遍采用的教学

设计程序。

答

：

➀

确

定

教

学

目

的

；

➁

阐

明

教

学

目

的

；

➂

分析教学对象的特征；

➃

选择教学策略；

➄

选择教学方

法及媒体；

➅

实施并完善的教学计划；

➆

评价学员的学习

情况，及时进行反馈修正。

11

、对员工培训效果进行评估时，可采取哪些具体的定量

定性方法？

答：

➀

问卷调查法；

➁

访谈法；

➂

观察法；

➃

座谈法；

➄

内省法；

➅

笔试法；

➆

操作性测验；

➇

行为观

察法

12

、企业管理人员的一般培训具体包括那些内容？并简要

说明管理技能开发的基本模式。

答：

（

1

）

企业管理人员一般培训的内容是：

①知识补充与

更新。②技能开发。③观念转变。④思维技巧。

(2)

管理技能开发的基本模式包括：

①在职开发②替补训

练

③短期学习④轮流任职计划⑤决策模拟训练

⑥决策竞

赛⑦角色扮演

⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练

13

、

企业组织培训评估时，应当从哪些成果入手提出培训

评估标准和衡量方法。

答案：

（

1

）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目

中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等

所理解、熟悉和掌握的程度。

（

2

）技能成果。它可以用来

评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能

以及行为方式等所达到的水准。

（

3

）情感成果。它可以

用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面

的

特

征

，

例

如

受

训

者

对

培

训

项

目

的

各

种

反

应

。

（

4

）

绩效成果。

它可以用来评价受训者通过该项目培训对

个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人

力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

（

5

）投资

回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的

比较。

第四章

绩效管理

1

、简述绩效考评效标的概念和种类。

答：

绩效考评效标的概念是：

效标是指评价员工绩效的指

标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当

达到的水平要求。

绩效考评效标的种类包括：

①特征性效标；

②行为性效标；

③结果性效标。

2

、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对

20

种考评方法的性能特征进行对比分析。

答：

在绩效考评

活动中可能出现的偏误包括

：①分布误差（宽厚误差、苛

严误差、

集中趋势和中间倾向）

；

②晕轮误差；

③个人偏见；

④优先和近期效应；⑤自我中心效应（对比误差、相似偏

差）

；⑥后继效应；⑦评价标准对考评结果的影响。

20

种考评方法的性能特征对比分析：

这

20

种考评方法各

具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和不足，有的

适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人

员，有的适用管理或技术人员。主观考评的

排列法、选择

排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法

和客观考

评的

关键事件法、

强迫选择法、

行为定位法、

行为观察法、

加权选择量表法，属

于行为导向型的考评方法。

目标管理

法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳

动定额法

，属于结果导向型的考评方法。

图解式评价量表

法、合成考评法、日清日结法和评价中心法

，属于综合型

的绩效考评方法。

3

、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体

设计方法和程序。

答：

绩效考评指标体系设计的内容包括：

①适用不同对象

范围的考评体系（组织绩效考评指标体系、个人绩效考评

指标体系）

；

②不同性质指标构成的考评体系

（品质特征型

的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、

工作结果型的绩效考评指标体系）

；

绩效考评指标体系设计

的原则包括：

①针对性原则；②科学性原则；③明确性原

则。

绩效考评指标体系设计的具体方法：

①要素图示法；②问

卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈

讨论法）

；⑤经验总结法；⑥头脑风暴法；

绩效考评指标

体系设计和程序：

①工作分析；②理论验证；③进行指标

调查；④进行必要的修改和调整。

4

、说明绩效考评标准的种类、设计原则和评分方法、考

评标准量表的内容和设计要求。

答：

绩效考评标准的种类包括：

①综合等级标准；②分解

提问标准。

绩效考评标准的设计原则包括：

①定量准确

的原则；②先进合理的原则；③突出特点的原则；④简洁

扼要的原则。

绩效考评标准的评分方法包括：

①单一要

素的计分方法；

②多种要素综合计分法。

考评标准量表的

内容包括：

①名称量表；②等级量表；③等距量表；④比

率量表。

考评标准量表的设计要求包括：

充分认识其性质、结构和

特点、明确量表中“数字”的性质，根据考评的对象和特

点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择适

用的测量量表。

5

、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，

选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以

及确定工作产出的基本原则。

答：

关键绩效指标的定义

为：

简称

KPI

，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核

心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他

变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所

派生出来的一种新的管理模式和方法。

设定关键绩效指标的目的包括：

①从绩效管理的全过程来

看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从

提高组织或员工个人的绩效；②对于管理者来说，提取并

设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把

握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效

管理的需要；③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效

指标，有利于被考评者

----

无论是团队还是个人都有明确

的努力方向和清晰的目标地位。

选择关键绩效指标的原则：

①整体性；②增值性；③可测

性；④可控性；⑤关联性；

平衡计分卡的概念：

简称

BSC

，是罗伯特

.S.

卡普兰和大

卫

.P.

诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度

（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业

绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施，两

个关键问题。

平衡计分卡的特点：

①平衡计分卡是一个核心的战略管理

与执行的工具；②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工

具；③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效

沟通的一个重要方式；④平衡计分卡也是一种理念十分先

进的“游戏规则”

，即一种规范化的管理制度。

确定工作产出的基本原则：

①增值产出的原则；②客户导

向的原则；③结果优先的原则；④设定权重的原则。

7

、

说明提取关键绩效指标的基本方法、

程序和步骤。

答：

提取关键绩效指标的基本方法：

①目标分解法（确定战略

的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业

务关键驱动因素分析）

；

②关键分析法；

③标杆基准法；

提

取关键绩效指标的程序和步骤：

①利用客户关系图分析工

作产出；②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关

键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准（工作

产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指

标总和是否可解释

80%

以上的工作目标，关键绩效指标的

考评标准是否预留可以超越的空间）

；

⑤修改和完善关键绩

效指标和标准。

8

、

说明构建和完善企业关键绩效和标准体系的方法。

答：

①依据平衡计分卡的设计思想构建

KPI

体系；②根据不同

部门所承担的责任确立

KPI

体系；③根据企业工作岗位分

类建立

KPI

体系。

9

、简述

360

度考评的内涵和特点。

答：

360

度考评的内涵是：

360

度考评方法又称为全视角考

评方法它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括

内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从

多个角度对被考评者进行

360

度的全方位评价，再通过反

馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。

360

度考评的特点：

①

360

度考评具有全方位，多角

度的特点；②

360

度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，

还考虑深层次的胜任特征；③

360

度考评有助于强化企业

的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立更为和谐的工

作关系；④

360

度考评采用匿名评价方式，消除考评者的

顾虑，使其能够客观地进行评价，保证结果的有效性；⑤

360

度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更

好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；⑥

360

度考

评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员

的参与性；⑦促进员工个人发展。

10

、

说明

360

度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

答：

360

度考评的实施程序：

①评价项目设计；②培训考

评者；③实施

360

度考评（实施考评、统计评价信息并报

告结果、

对被考评者进行培训、

制定改善计划）

；

④反馈面

谈；⑤效果评价。

360

度考评实施过程中的注意事项：

①确定并培训公司内部从事

360

度考评的管理人员；②实

施

360

度考评方法，应选择最佳时机；③上级主管应与每

位考评进行沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过

程中出现作弊，

合谋等违规行为；

⑥准确识别和估计偏见，

偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保

密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的

事项也有所不同。

第五章

薪酬管理

1

、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的

具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。

答：

薪酬市场调查的概念：

是指企业采用科学的方法，通

过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及

支付状态的信息，

并进行必要处理分析的过程。

薪酬市场

调查的种类：

A

、

从调查方式看有二种类型：

①正式调查

（商

业性薪酬调查，

专业性薪酬调查，

政府薪酬调查）

；

②非正

式调查。

B

、

从主持薪酬调查的主体来看可分为：

①政府的

调查、

②行业的调查、

③专业协会或企业家联合会的调查、

④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。

薪酬市场调查的作用：①

为企业调整员工的薪酬水平提供

依据；②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；③有助于

掌握薪酬管理的新变化与新趋势；④有利于控制劳动力成

本，增加企业竞争力。

薪酬市场调查的程序和步骤：

①

确定调查目的；

②确定调查范围

（确定调查的企业、

岗位、

薪酬信息、

时间段）

；

③选择调查方式

（企业之间的相互调

查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查

问卷）

；

④薪酬调查数据的统计分析

（数据排列法、

频率分

析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分

析法）

；

⑤提交薪酬调查分析报告。

数据资料处理分析的方

法：

①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分

位法；⑤四分位法；

8

、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要

组成要素。

答：

经营者年薪制的组成形式包括：

①基本工资加风险收

入；②年薪加年终奖金。

团队资制的主要组成要素包括：

①基本工资；

②激励性

- 4 -

简答

- 4 -

工资；③绩效认可奖励。

2

、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分

析方法。

答

：员工薪酬满意度调查的基本内容：

①员工

对薪酬水平的满意度；

②员工对薪酬结构、

比例的满意度；

③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满

意度；⑤员工对薪酬调整的满意度；⑥员工对薪酬发放方

式的满意度；⑦员工对工作本身的满意度；⑧员工对工作

环境的满意度。

薪酬满意度调查的工作程序：

①确定调

查对象；

②确定调查方式；

③确定调查内容。

薪酬满意度

调查的分析方法；

①频率分析；

②排序分析；

③相关分析。

3

、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基

本步骤。

答：

工作岗位分类的功能是：

在岗位调查、分析、设计和

岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性

质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两

个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等

级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗

位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职

组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。

工作岗位分类的要求是：

①岗位分类的层次宜少不宜多；

②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作

的性质与特点来确定；③大类、小类的数目多少与划分的

粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位

工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；

⑥要体现企业员工工资管理的策略。

岗位分类的基本步

骤：

①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位

分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；④建立企业岗位

分类图表。

4

、

分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。

答：

区别是：

①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗

位划分为职系和职组等；②纵向分类是按照岗位的责任大

小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为

岗级和岗等。

联系：

岗位纵向分级是在横向分类的基础上，

对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗

位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗

位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。

5

、简述企业工资制度的内容及类型。

答：

企业工资制度的内容是：

①工资分配政策；②原则；

③工资支付方式；④工资标准；⑤工资结构；⑥工资等级

及级差；⑦奖金；⑧津贴；⑨过渡办法；⑩其他规定

企业工资制度的类型包括：

①岗位工资制；

②技能工资制；

③绩效工资制；④特殊群体的工资。

6

、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、

类型，并比较三者的不同。

答

：岗位工资制：

①概念：是以员工在生产经营工作中的

岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工

资制度。它代表了工资制度发展的主流。②类型：

A

岗位

等级的工资制；

B

岗位薪点工资制；

技能工资制：

①概

念：

是一种以员工的技术和能力为基础的工资。

②类型：

A

技术工资；

B

能力工资。

绩效工资制：

①概念：是以员

工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要

根据是工作成绩和劳动效率。②类型：

A

计件工资制；

B

佣金制（提成制）

。

三者之间的区别和不同是：

①岗位工资制工资的给予“对

岗不对人”

，

工资水平的差距来源于员工岗位的不同；

②技

能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个

人能力提供工资；③绩效工资注重个人绩效差异的评定。

7

、简述宽带式工资结构设计的步骤。

答：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带

的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。

9

、简述企业工资制度设计的原则和程序。

答

：企业工资制度设计的原则是：

①公平性原则（内部公

平性和外部公平性）

；

②激励性原则；

③竞争性原则；

④经

济性原则；

⑤合法性原则。

企业工资制度设计的程序是：

①确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）

；②岗位

评价与分类；③工资市场调查；④工资水平的确定；⑤工

资结构的确定；⑥工资等级的确定；⑦企业工资制度的实

施与修正。

10

、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工

资水平，如何设计工资等级？

答：

影响企业工资水平的因素有：

①企业外部影响因素

（市

场因素、

劳动力市场）

；

②生活费用和物价水平；

③地域的

影响；

④政府的法律、

法规。

企业应从以下几点确定其工

资水平：

①以绩效为导向的工资结构；②以工作为导向的

工资结构；

③以技能为导向的工资结构；

④组合工资结构。

设计工资等级包括：

①工资等级类型的选择；②工资档次

的划分；③浮动工资的设计；

11

、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。

答：

企业工资标准与结构调整的基本内容是：

①工资定级

性调整；物价性调整；②工龄性调整；③奖励性调整；④

效益性调整；⑤考核性调整。

企业工资标准与结构调整

的程序：

①调整工资结构；②盘活工资存量；③将工资支

付项目合并；④确定新的岗位工资标准。

12

、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。

答：

企业员工薪酬计划的准备工作：

在制定薪酬计划前，

而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的

薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有

信息进行分析、检查。

企业员工薪酬计划编制的程序是：

①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗

位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资

源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；

⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总

额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业

整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人

员变化情况，

做出部门的薪酬计划后，

报人力资源部汇总；

⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确

定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

13

、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。

答：

企业年金设计程序是：

①确定补充养老金的来源；②确定

每个员工和企业的缴费比例；③确定养老金支付的额度；

④确定养老金的支付形式；⑤确定实行补充养老保险的时

间；⑥确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险的设计程序：

①确定补充医疗保险的来源和

额度；②确定补充医疗保险金支付的范围；③确定支付医

疗费的作用；④确定补充医疗保险基金的管理办法。

14

、简述工作岗位横向分类的原则。

答：

(1)

岗位分类的层次宜少不宜多。

(2)

直接生产人员岗

位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确

定；

而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

(3)

大类、

小类的数目多少与划分的粗细程度有关，

在分类

的粗细方面，应以实用为第一原则。

15

、简述管理性岗位纵向分级的方法。

答：

（

1

）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对

企业岗位进行科学的设计和改进。

（

2

）对管理岗位进行科

学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的

过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗

位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细

分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体

系和评价标准

（

3

）

为了有效地完成管理岗位划岗归级的任

务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生

产岗位的岗级数目

（一般为

1.4

~

2.6

倍）

。

（

4

）

在对管理岗

位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建

立管理类、

技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

第六章

劳动关系管理

1

、争议仲裁的概念和程序分别是什么？

答：

劳动争议仲裁的概念是：

劳动争议仲裁机构根据劳动

争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和

当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。

劳动争议仲

裁的程序是：

①申请和受理；②案件仲裁准备；③开庭审

理和裁决；④仲裁文书的送达；

2

、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？

答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事

人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签

订集体合同而发生的劳动争议。

3

、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要

点试做分析。

答：①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的

对象；②分析引起劳动争议的事实和结果；③分析确定意

思表示的意志内容；④确定行为模式标准与当事人所实施

行为的差异性；⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差

异确定当事人做出的判断和选择的合法性；⑥分析确定劳

动争议当事人所实施的行为；⑦分析确定当事人的行为是

否造成或足以造成一定的危害；⑧分析确定当事人行为与

危害结果之间是否存在直接的因果关系；⑨分析确定行为

人的行为是否有主观上的过错。

4

、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动

安全卫生环境的营造？

答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方

面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生

观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑪建立健全的

劳动安全卫生管理制度；⑫严格执行各项劳动安全卫生规

程；

⑬奖罚分明）

；

③营造劳动安全卫生技术环境

（⑪直接

使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动

安全卫生事故；

⑫完善劳动场所设计、

实现工作场所优化；

⑬劳动组织优化）

。

5

、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主

要区别是什么？

答：

平等协商的含义是：

指的是雇佣双方本着平等自愿、

协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双

方权益的公平、

公正、

公开性原则。

平等协商与集体协商

的区别是：

集体协商是在平等协商的基础上，

企业工会

（雇

主）

代表依法就企业内部制度，

工资分配等事项进行协商，

在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳

动关系运行的重要机制。

6

、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的

必然性。

答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面

的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着

经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元

化的新特征。伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系

发生了深刻的变化，主要表现在以下

5

个方面：

①劳动关系主体明确化。

一方为用人单位，

另一方为劳动

者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必然使劳

动关系主体明确化。

②劳动关系多元化。

多种经济式的发展，

打破了公有制的

劳动关系一统天下的局面，与多种经济形式相对应，劳动

关系呈现多元化的特点。

③劳动关系利益复杂化。改革本身就是一场深刻的革命，

是利益格局全面的调整。社会政治、经济的变化，体制改

革所倡导的政企分开，

以及此种变化相应带来的行为方式、

思维方式的转变，

均使劳动关系双方利益追求趋向复杂化。

④劳动关系多变化。劳动权、择业权的确认与实施，企业

经营权的确认与实施，市场经济本身的动态多变属性导致

劳动关系的动态多变性。

⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化。

社会主义市场经济

的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实施，政府若

仍使用行政手段干预，单方面的决定企业劳动关系双方的

事务已不再适宜。市场经济、民主政治、群众的法制需要

导致依法调节劳动关系双方的矛盾和利益，法律化是一个

必然的趋势。

劳动关系的上述变化虽然各具特色，

但其总的方向是在承

认劳动关系双方利益差别的基础上，通过规范双方的权利

义务来协调双方的利益差别和矛盾。

所以说：我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转

变是一个必然性的转变。

7

、为防范和制止对被派遣劳动者的歧视，在管理中应注

意哪些要点？

答：

1

、

派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利；

2

、

在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同

岗同酬；

3

、用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动

定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员

一律平等；

4

、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，

并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。