今天分享一个经典的案例，看看通用电气GE是如何做人才盘点的。
GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。
Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程；Session D是对遵纪守法与诚信的评估。
在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估。评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。GE从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培养和优化。
管理学大师拉姆查兰2006年11月在哈佛《商业评论》上发表了文章《破除优柔寡断的文化》，其中有一段关于通用电气Session C如何与公司其他管理会议相互结合的描述，我们摘录下来：
在Session C的会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔•康纳狄会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12〜14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力。难怪通用电气会有“CEO大学”之称。
业务单位主管实施行动计划的进展情况是S-1会议的议程之一，S-1会议在SessionＣ会议结束大约两个月后举行。韦尔奇、公司的首席财务官以及CEO办公室中的成员，将会见每个单位的主管及管理团队，讨论未来三年的战略。这一战略必须包含在公司执行委员会上提出的有关全公司的主题和行动，并接受韦尔奇和高层管理者彻底的审查和现实的检验。与在Session C会议上一样，有关战略的对话是同员工和组织问题联系在一起的。在S-1会议上，韦尔奇同样会用笔做记录，写下这次对话使他对单位主管有什么样的期望。
S-2会议通常在11月份举行，与S-1会议的议程基本相同，只不过它关注的时间段比较短，一般是12〜15个月。在S-2会议上，人们会把公司运营的重点与资源的分配联系起来。
这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起。这个机制明确地把每个单位的目标和业绩与公司的整体战略联系起来，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的竞争优势。
GE的C会议流程一直非常神秘。我们根据收集到的资料模拟了一个C会议的日程安排，它显示了会议是如何针对部门员工绩效和潜力实现全面而有效的回顾。
Session C会议流程
第一阶段对业务领导的讨论（汇报人：事业部CEO和该事业部高级人力资源经理）
•请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务领导）的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于EMS（员工管理系统）系统中的数据。
•提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序（20/70/10）。
•请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨论您管辖范围内最优秀的管理者。说明在您的组织中的管理岗位空缺情况，以及填补这些空缺的计划。
第二阶段人才管道讨论（汇报人：事业部CEO和该事业部高级人力资源经理）
•提供所有事业部高级管理者（Executive Band）的九宫格20/70/10等级/可提升性排序。我们将以这种形式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。
•展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。
•分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。
•提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最佳做法。
•列出高级管理人员和主管的潜质。列出EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管理能力测评的提名者。
午餐/休息
第三阶段战略性增长（事业部业务领导可参加）
•描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。
•告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。
•为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部EB及以上人员，以及他们的继任计划。
•提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10（能力）等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。
•更新最近一年销售队伍发展的情况。
第四阶段卓越工程管理（只有工程部门参加，企业领导团队可能参与）
•讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。
•给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。
•提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10（能力）等级排序。我们将以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。
第五阶段首席执行官调查
•回顾您的CEO调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的策略。
•告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比较：
·我喜欢在通用电气公司的工作
·这家企业运行地很好
·企业的沟通是公开和诚实
·我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩
·综合来看，我对通用电气很满意
以上就是今天的分享内容，对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施，人才评鉴技术在国内已经发展多年，目前例如AskForm这样的人才测评平台已有较为成熟的方法论与对应工具，结束后企业还能拿到人才盘点报告，为接下来的继任、管理、人才发展等提供全面参考。
上榜得茅豆
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