HR思维

进入职场多年，在HR圈子里，有的5年左右已经做到的HRM，甚至HRD，有的工作了5年还是一名普普通通的某个模块的专员。除了他们本身工作努力程度不一样以及机遇、学历等因素造成了这一差别外，我认为思维方式和心态在其中起到了举足轻重的作用。  　　

一、开放的心态，不设防  　　

首先，作为一名HR，我们应该保持开放的心态，看似老调长谈的几个字，有人不以为意，其实真正做到的人不多。这里的开放，指的是我们在获取信息或者与其他人沟通，倾听的时候做到空杯心态，不设防，不抵触，欢迎和拥抱各种意见和建议。做到这样的目的是为了让你更能接近问题本身，更能了解被倾听者的真实诉求，做出正确的决策和行动。  　　

为什么会如此重要?举个简单例子。业务部门的负责人找到HR说，希望能够多开展一些员工活动，更加活跃气氛。不开放的HR会说:“最近我们的活动经费用完了，可能需要等到下次”，假如业务部门的负责人不继续追问的话，也许这段对话会不了了之。但是开放的HR则会不一样，他会说：“是吗?你认为我们需要多开展一些员工活动?这是为什么呢?目前的员工活动哪里做的不好吗?我们可以就此问题深入探讨一下。”然后这段对话就会持续下去，最后双方达成一致，而且即使人力资源经费不足，业务部门也愿意从部门经费中扣除一部分。以上举的是一个很小的案例，但是开放心态和不开放心态所造成的结果却完全不一样。  　　

其次，开放的心态要求你不能闭门造车。不光是指在被业务部门或者其他部门找寻的时候需要开放，这里还是有一些被动，开放更多的需要我们HR从自己的人力资源内部走出来，走出那个舒适区，去和外部的各个业务部门，职能部门相连接。多去看看他们在做些什么，在烦些什么，在因为那些地方开心，他们又需要哪些帮助。可以通过各种正式非正式的渠道去了解到这些信息，比如正常的约见几个典型员工，新人，或者中午和其他的同事一起吃饭，在这种没有戒备放松的情况下，他们在调侃什么，他们在意什么，也许你心里就有了答案，就知道要怎么行动。而不是我们沉浸在自己的格子间内，以自己的专业，闭门造车，做着各种自认为他们很需要的对策和解决方案，最后还为自己的“专业性”拍手叫好。说起来很简单，但是真正去了解需求，和真正做到是特别难的。我们需要时刻鞭策自己。  　　

二、多想一个为什么，敢于刨根问底  　　

心门打开了，没那么多条条框框和先入为主的想法左右，这时候，我们就应该开始去探求问题的本质。当某个政策，某项制度，某种情况发生的时候，我们不应该只关注表面，而应该去追寻这个问题发生背后的真正原因，而且不了解清楚不罢休，即求真务实。当然，不在我们应该了解问题之内的东西，我们不能过问太多，否则会让别人觉得你手长，你需要把握一个度。  　　曾经有一个HR朋友和我反馈，他不大喜欢有的人在微信群里一来就和大家求助：“亲们，关于素质测评，大家有什么好公司推荐吗?”，也许他连自己的需求都没有把握清楚，没有想明白，或者因为在微信群里，不能讲的那么详细，只能直奔主题问。接下来就有各种热心的朋友回复“DDI、HAY、SHL”，“光辉很牛”，也许这是大家脱口而出，但是其实也反应了一个问题，没有了解背后真实的需求，没有多想一个为什么。也许合适的方式应该是有朋友提出了问题之后，你问“请问，你为什么想要做素质测评?你对于素质怎么定义?你们公司看中哪些素质?各种测评公司他们各自侧重在哪一块?哪一个才是与需求匹配”等等，也许一轮对话下来，也许对方首先要做的不是找测评公司，而是看自己究竟如何定义这些潜力和素质。  　　

医生一上来就开药，是会酿造悲剧的。  　　

三、逻辑思维、批判思维  　　

多想了一个为什么，去追根溯源，目的是去粗取精，去伪存真。要想达到这一目的，需要我们有良好的逻辑和批判思维。在我们这类以工科人员为主的公司，HR的逻辑思维显得尤为重要。当你面对的群体，都是逻辑严谨，思维严密的人，你说的每一句话，每一个报告，都需要经得起推敲，符合逻辑。  　　

《金字塔原理》曾说过我们应该区分表达的逻辑、思考的逻辑、解决问题的逻辑和演示的逻辑。在我们表达的时候，我们可以自上而下表达，结论先行，也就是先说你的中心思想、总论点，然后再分别论证。也可以自下而上思考，总结概括。

我们有四种常见的逻辑顺序：  　　

1.演绎顺序：大前提、小前提、结论  　　

2.时间(步骤)顺序：第一、第二、第三  　　

3.结构(空间)顺序：北京、上海、广州  　　

4.程度(重要性)最重要、其次、等等·····  　　

还有抽象的思维方法，演绎法和归纳法等。  　　

当我们接收信息的时候，很多人都倾向于海绵式思维，因为它最便捷，最迅速，又被称为被动式思维，主要运用记忆能力，狂潮狂背狂记，并对脑海里的东西深信不疑。某些情况他是奏效的，但是更多时候我们需要训练批判思维。《学会提问》一书中举了个例子，面对一篇鼓励禁枪的报道，如果是我们一般大多数人习惯的海绵式思维，读者只会关心作者例举了那些数据，数据之间有什么关系，提出了哪些证据。而如果是淘金式思维，则会关心，数据可靠吗?记着所说的不同群体样本是否充足?有没有遵循随机抽样原则?有没有一些观点相左的调查结果。  　　

人力资源从业者再面对各种媒体报道、各种员工反馈问题、各种行业薪酬信息，我们都应该具备这种批判性思维，切不可拿来一些数据，就认为可靠，甚至要敢于质疑权威。  　　

四、创新思维，敢于打破成规  　　

在各种纷繁杂乱的信息中挖掘出了我们想要的有效信息，并进行加工整理，去伪存真之后，就需要我们对他来进行创新，赋予其新意义。  　　

这里的创新思维，其实就是我们要发散思维，首先要做到创新，还需要开放，这也是为什么我把开放思维放在第一个的原因。很多事情，规则，都是在当下做的决策，可是一旦时间地点和人物发生变化，就需要考虑变化，而不是墨守成规。  　　

哲学思想提到，“事物是发展变化的。”第一点中提到的例子也是可以部分证明这一点，不能因为之前没有相关的活动指导政策、没有经费就不举办，预算不足不是借口，如果确定确实可以，我们可以想办法来进行创新，以其他方式来展开员工活动，或者是争取更多的经费。总之，要敢于突破。  　　

五、业务思维  　　

创新离不开我们对于业务的深入理解。目前推崇的人力资源业务合作伙伴角色的设置，积极倡导我们HR应该懂业务，具备业务思维。诚然，HR应该了解业务，了解具体情况之后才能对症下药，给出合理的人力资源解决方案。大家都知道要跟业务在一起，理解业务逻辑，理解业务的语言，获得老板的信任。关键是，怎么样具备业务思维?到什么样的程度就是说明你具有了业务思维呢?  　　

曾经作者Kevin在他的文章《HR年薪进阶60万的密码破译》中做了一个HR业务理解程度进阶测试，将测试分为3个level，入门、中级和高级，其中初级就要求你要懂：  　　

1、如果是创业公司，公司迄今为止所有的融资轮次是怎样的?融资额、投资方、融资时间、融资节奏等等;如果是上市公司，总结过去52周公司的股价变化，并找出影响股价变化的节点性事件;  　　

2、你是否了解公司产品的核心价值?比如美甲O2O，主要解决的是什么问题?这种产品能够成立的'商业逻辑在哪里?  3、公司产品的市场容量是多少?高频还是低频?刚需还是一般需求?消费者属性是怎样的?交易额一般是多少?  　　

4、公司产品定位在哪里?消费者核心痛点是什么?公司产品是如何解决这些痛点的?  　　

5、公司在市场上有哪些竞争对手?哪些是直接竞争者?哪些是间接竞争者?和他们相比，你们的差异化优势在哪里?  　等等。读者可以找到那篇文章，然后自测一下。  　　

但是于我，除了需要了解上述信息，最简单的测试方法便是你去参加业务部门的会议，能够听得懂他们在说什么，他们的核心思想是什么，而且你能参与提问，并且能够给出一些建设性的意见和建议。前两天我就参加了公司副总裁兼事业部总经理和业务骨干的会议，会议上能够参与讨论，提出的问题能够得到总经理的认可，并且接近问题本质，说明你离理解业务就进了一步。  　　

六、产品思维  　　

对业务深入理解，创新之后，我们就需要把他做成一个最终能够面向用户的产品。人力资源从业者就像是一个产品经理，把自己的各种解决方案当成是产品，把业务部门当成是客户，把这些解决方案的靶向员工当成是用户来看。我们需要了解客户的目的，需求，需求包含明面上的需求和潜在的不那么明显的需求。我们需要去了解用户群体，了解用户场景，关注用户体验。其实很多时候一项人力资源的方案，活动，往往是不了解用户群体和场景以及忽视用户体验，而夭折。看似完美的方案，其实被用户嗤之以鼻。  　　

比如最近觉得大家会议效率不高，想要提高会议效率，然后就花了很大功夫做了一个会议管理规范，面面俱到，而且那时还注意了控制管理规范的篇幅，也注意员工体验，应该赏罚结合，在我认为这样一个完美的方案肯定会得到认可的时候，上级提出，你做的这个规范，根本不会有人认真看。我反复思考，将这个管理规范做成了几个精美的图片，利用轻松的文字配合可爱的图片，冠名“会议效率提升小锦囊”，并分成上中下三期，每一期图片不超过三张，这样大家对于内容一目了然，有趣味又在像连载一样，引起大家兴趣，效果自然好很多。  　　

七、跨界思维  　　

HR不光有调动内部各个部门的积极性，调动各个部门资源的能力，还需要有跨界的思维，比如说为了更好的理解业务，我们需要去了解产品经理这一群体，需要去了解企业融资，上市等信息，需要去了解项目管理，流程管理，也需要走出去和其他的HR，HR第三方进行连接。只有这样，不同的思维碰撞，才有更闪亮的火花。