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企业在发展不同阶段想借助外脑提升管理本是件好事无可厚非,但是如果没有对自身和外脑的正确评估做出正确的选择,那将是一部闹剧和悲剧。我在二十多年的职业生涯中,自己也从事过管理咨询行业,在企业负责过与管理团队的对接,一个个案例历历在目,触目惊心成功有效的外脑服务罕见。
回过头来细品问题在哪里?首先从企业自身来看,很多企业自身的团队建设,管理体系,业务流程,生产经营本身基础很薄弱,谈不上核心竞争力,甚至不能算是市场化的企业,只是一个机会项目。可能挣了些钱,有了强烈的发展意愿,突发奇想或者由于某种内部因素乃至权益斗争要引入外脑做管理咨询管理提升,呵呵绩效考核。首先企业发展靠的是经营,经营有思路有出路企业才能有发展前途。从植物属性演化为动物属性,不单纯借助机会的阳光水分土壤,一旦任何条件失去就是死。与企业业务发展匹配的组织机构人员配置都很欠缺和不具备,引入外脑推行诊断治疗优化落地薪资绩效方案,往哪落地?谁来落地?往往这样企业家缺乏常识管理常识,虽然有钱了报个北大光华之类,还是能轻松被半吊子课本朗读机式的外脑忽悠,高大上的美好憧憬,开出的药方是十全大补,做出的方案是乌托邦,提出的指标牛头不对马嘴,一看傻眼了,但又不想承认自己傻逼了,找了几个傻逼来蒙事。硬着头皮,走。这半调子外脑不管是挣钱心切还是骑虎难下,还要装逼,整个公司都在跟着装逼,做方案计划指标,好像还有战略地图,呵呵呵,企业之前连个一年的计划都没有,成本核算都没有,更谈不上三五年规划。这是极端的例子。明明一个地方项目型的公司,请了为全国至少是地区性发展的房开企业做的方案生搬硬套。花了一两百万,打了水漂,连个回音也没有。
举这些例子,就是想再次强调,企业一,要认清自己,自己需要什么?处在什么阶段,盘点好自己的家当,人财物管理体系。要看病首先要能给医生说清楚自己的病史,症结,痛点,知道缺什么,多什么,不明白什么,要搞清什么。首先要自己解决问题,引入合适的人,建立合适组织架构,和最基础的管理体系,计划运营目标管理体系,这些都是最基本的基础,否则不具备最起码的企业人格和个性生命体征。
寻找外脑不要贪便宜,不要歪打正着,必须是对行业产业企业地区有操作经验和认知的,有企业管理实操的,有较高理论实践认知的团队,也不仅仅是某个管理口i的个别人,比如人资口,或者财务口,营销口,技术工程口,经营业务口等等。牛逼真不是吹的,不管哪个单一口都无法整体解决企业的管理优化运营的问题,因为管理不是为了管理而管理。绩效不是为了管控而管控,只是管理者的目标工具而已。
合作中一定要发挥好本企业专业人士的作用,他们了解企业,有足够的专业肯定比二把刀半吊子强很多,他们是保证企业和外脑合作质量风险管控的把手,不要脑子一热,被忽悠轻视自家,妄自菲薄,甚至被外脑当绊脚石借助高层搬开自己的专业人员。那就太可笑了,企业家傻逼到家了。
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