本文是我主讲的三茅V课《突破年度调薪难点》的答疑内容,2016年11月17日和24日直播后,就大家提出的具有代表性的问题我做了一些整理,有兴趣的朋友可以结合原课程及问题解答继续学习。
三茅V课第41课《突破年度调薪难点(上)》地址:https://www.hrloo.com/vclass/2/2428
三茅V课第42课《突破年度调薪难点(下)》地址:https://www.hrloo.com/vclass/2/2438
1、年度调薪时面对内外因素的矛盾如何处理?
答:在年度调薪时,我们综合考虑多个因素时,有外部的因素,如物价水平(CPI)变化、地区性平均工资变化、行业市场薪资调整、职位市场薪资调整等,但同时,也有内部的因素,主要有企业效益和员工的变化,尤其是企业的效益情况,会与外部因素之间存在矛盾,有时甚至是非常突出的矛盾。在进行年度调薪时,这个矛盾成为不可回避的问题,例如:有些企业明明知道市场工资都在涨,却因自身承受能力或效益等问题而无力调薪。从处理结果上,作为企业,不得不屈从于企业内部的因素;但是,在面对这个矛盾时,HR可以配合企业负责人从以下几个角度缓解这个矛盾:
(1)钱花在刀刃上。调整薪酬策略,将企业主要人力成本投入在企业发展所需的核心人员身上,尽力保留他们。
(2)引入长期激励。协助设计股权、期权等激励模式,降低核心人员对于短期收益的需求。
(3)用好非物质激励。包括认可、尊重、授权、职位头衔、弹性工作时间等。
当然,从企业发展的长远角度讲,还是需要企业增强市场竞争能力和盈利能力,进而正面应对人工成本的市场增长趋势,进入良性循环。
2、年度调薪时如何处理企业内部总体和个体之间的矛盾?
答:在年度调薪时,我们分析的四类因素中,有两类是内部因素,即企业效益和员工激励这两方面的因素。这两类因素一个是企业/部门总体性的,一个是个体性的。这两者之间既有融合,又有矛盾。企业人工成本是由每个员工的成本组成的,总体性的人工成本必然会影响到员工工资,但是,有时,两者会产生冲突,比较常见的有:企业效益不好,但部分员工业绩优秀;部门整体未完成任务,但还需要保留核心人才等等。在处理两者的矛盾时,注意:
(1)我们不能只顾及一方面的因素,既不能以总体结果一刀切,也不能满足员工个体的所有需求。HR在这个过程中,要以从专业的角度,上下反复多次沟通。这其实是一个利益反复平衡的过程,重视年度调薪的流程管理和沟通过程,配合各级人员共同寻找利益的平衡点。
(2)企业如果效益不好,一定要具体分析效益不好的原因,根据不同的原因再行落实不同的年度调薪策略。
以上这两点的详细内容,可以参照我的三茅V课《突破年度调薪难点(下)》的讲解。
3、年度调薪中对于年功工资(或称司龄工资)的因素是否必须要考虑?
答:近几年以来,受人才流动、工作稳定期变化等因素影响,从员工的角度讲,逐步缩短了在企业长期服务的打算;另外,企业受市场环境、业务调整等影响,也在不断自我调整,缩短了员工的服务期;所以,对于年功工资(或称司龄工资),大家有较多争议。有几点建议:
(1)注意年功工资的应用人群。年功工资多应用于基层或低收入员工,对于高收入或管理层员工所占工资比例过低,一般不使用。
(2)年功工资因素一般和物价水平因素一同考虑,作为保健因素,平抑通货膨胀;两者使用其一即可。
(3)部分企业,尤其是新型行业的企业,如果人员薪酬水平普遍高且流动率大的,在薪酬结构或年度调薪中可以忽略年功工资这个因素。
4、职能部门的考核形式化严重,如何对职能部门人员进行年度调薪?
答:大部分企业的职能部门存在人员稳定、工作内容固定、考核定性化、薪酬调整幅度小的管理特点;同时,职能部门多是企业的成本中心,企业往往以业务部门或业务人员为核心,年度考核和年度调薪时,不会重点倾向职能部门。因此,对于职能部门的年度调薪,有以下建议:
(1)职能部门的定岗定编管理。企业可以根据行业常规、业务特点、历史数据等,每年核定职能部门的人员岗位数量、级别及主要工作内容,进行进行成本细化与成本控制。
(2)年度调薪时,职能部门的考核可以作为一个维度,但更要考虑总体职能部门成本的上涨比例。职能部门的人工成本上涨比例可以选择一个略低于业务部门的值,例如:业务部门人工成本上涨8%,可以将职能部门人工成本上涨定为5%等等;或者,也可以选取一个固定的值。
(3)在将职能部门的调薪比例落实到部门内人员时,又会面临平均主义或轮流坐庄的现象,可以在职能部门年度调薪时引入强制分布,例如:年度涨薪人员不超过部门总人数的30%等;但也要注意,在职能部门人员规模较小的情况下,这就会失效。
5、员工调薪时涉及多个因素时,如何取舍?
答:在给员工年度调薪时,经常会出现20%:80%现象,即小部分员工非常优秀,业绩考核结果好、能力突出、态度积极、服务年限长,并有职位晋升,这样,就会有个别优秀员工涉及多个调薪因素。在这种情况下,一定要注意,这类员工多为企业的核心人员或未来重点培养人员,对他们的年度调薪保证公平性和公正性是很重要的,有些企业对于这一点重视不足,年度调薪存在大平均现象,会有部分优秀员工升职调薪后反而离职的现象。有以下建议:
(1)针对优秀员工,职位晋升不能抹杀业绩优秀,可以用不同的薪酬结构进行匹配。例如:职位晋升后,下一年按照新职位的薪酬等级和考核方案执行,但同时要兑现本年度已经实现的绩效工资。
(2)能力、态度、年功工资、物价等因素可以综合在晋升的具体薪酬等级中考虑,但是,如该员工涉及部分员工福利且企业有明确规定的,不能随意合并。
再次强调,在很多企业的年度调薪中,由于企业或部门效益等的限制,又要考虑诸多员工的需求,往往一小部分优秀员工的涨薪会被平均掉一部分,HR要密切注意年度调薪对这部分人产生的负面影响。
6、小微企业如何进行年度调薪?
答:课程分享的年度调薪因素及技巧多针对中大型企业,这些企业人员数量多、人工成本总额大,且经过多年积累,已经有比较成形的人力资源管理体系;而小微企业多存在业务未定型、人员数量少、人员流动大、管理体系不健全等特点,在考虑这些年度调薪的因素或应用这些年度调薪技巧时,往往缺乏专业人员和管理基础。对于小微企业的年度调薪,有以下建议:
(1)关注行业市场核心人员薪酬变化。小微企业的竞争多靠为数不多的几个核心人才,对于他们薪酬的吸引性是企业发展的关键。
(2)注意长期激励的拉动和非物质性激励的补充。这在第一个问题已经提过。
(3)还是以控股股东和核心经营决策人的意见为准,不用过多考虑多类因素或将薪酬结构复杂化。
以上为本次课程的问题解答,感兴趣的HR朋友可以再继续交流,也可以关注后续的总结分享及V课。
【作者简介】
闫轶卿,经济学硕士,人力资源管理资深专家,有近二十年人力资源管理实践经验。在国内知名企业担任人力资源总监、副总裁等职务,具有深入的现代企业中高层管理经验,对现代企业管理理论及人力资源管理理论有系统地研究。出版书籍有《薪酬管理从入门到精通》(清华大学出版社)、《老HRD手把手教你做人力资源管理》(中国法制出版社)。三茅独家提供《薪酬管理从入门到精通》(清华大学出版社),评论本文后即可下载!
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受益良多,谢谢!
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