BSC

Balance Score Card , BSC

平衡计分卡 (BSC) 简介

l 美国学者 Kaplan and Norton 于 1990年提出平衡计分卡的概念。

l 发展至今，平衡计分卡已经跳脱其为单纯绩效评估工具之范畴，而晋升为一项策略性的管理制度。

l 主要的功能是专注于创造公司之长期经济价值，以财务、顾客、内部流程及成长与学习等四个构面(Four Perspectives)来评量组织中创造长期经济价值的驱动因素，并以目标(Objectives)、量度(Measures)、指标(Targets)及行动(Initiatives)等四个过程来进行，且与组织之策略与愿景作紧密的结合 。

四个构面(Four Perspectives)

l 财务构面：为了成功的获取资金，我

们应该如何面对我们的股东？

l 顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应

如何面对我们的顾客？

l 学习与成长构面：为了达成我们的愿景，

我们应如何持续的改变及进步？

l 内部流程构面：为了满足我们的股东与顾

客的要求，我们必须要采取什么样的企业

程序？

策略行动架构

l 整个管理体系的策略行动架构进行是由转换愿景及策略开始，进而连结到策略目标，并设定绩效指针来校正策略行动方案，最后要加强策略的回馈与学习系统机制，如此才能达到由上贯穿到最基层的策略目的。

平衡计分卡策略行动方案

l 澄清并诠释愿景与策略：

l 在整个管理流程体系中，策略是个参考基准点，因此必须由这个基准点向下展开到各个事业单位，使各个事业单位都能清楚的了解到公司整体的策略，并以企业愿景做为引导方向，使每个单位都能分享到企业愿景规划的成果。

l 沟通并连结策略目标和量度：

l 必须由上而下整合策略目标，并以策略性的教育与开放性的沟通方式做为员工授权的基础，最重要的是要能与激励报酬制度结合在一起。

平衡计分卡策略行动方案

l 规划、设计绩效指标，并校准策略行动方案：

l 策略行动必须与策略一致，而所设定的指标必须是可达成及可接受的，因此需要以策略的角度来规划合理的投资，预算的计划也必须要能符合长期的策略规划才不会有方向偏颇的状况发生。

l 加强策略的回馈与学习：

l 设置回馈机制主要的目的是为了测试策略的假设是否正确，并透过回馈的系统，让策略流程体系是一个持续改进的回路，也透过整个回路的进行，让公司以团队的方式来解决问题。

平衡计分卡 (BSC) 实例说明

l 虚拟公司是国内一家汽车公司，为了能使公司长期经营获得改善，公司决定要推行平衡计分卡项目，以提升公司的企业形象及部门绩效，进而使公司能持续获利。其组织之架构是总经理以下设各部室，各部室下再设各课。公司拟定推行的架构及各个层级监的关联性如下图所示：

(一) 公司阶层的展开(1)

l 公司阶层的策略拟定

¡ 财务构面：创造合理利润，三年公开发行上市。

¡ 顾客构面：提供完整服务，提升顾客满意度

¡ 内部流程构面：取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力。

¡ 学习与成长构面：勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。

l 将其展开后，就如图所示:

(一) 公司阶层的展开(2)

l 有了公司的策略纲领与策略内容之后，接着再将具体行动计划、衡量指针及目标值订定出来。例如以财务构面的『创造合理利润』这一项为例，在『预算制度』的这个项目里，其具体行动计划是『建立营运预算制度及建立销售预算制度』，并以『达标率/年』为其衡量指针，而目标值则设为『 85%，85% 』。

(二) 一阶单位的展开

l 一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为例，在『建立营运预算制度』方面，为了达成公司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动计划为『根据生产排程，提出生产预算』，而相关做法则是『规划年度预算』及『检讨每月预算与决算差异』，并以『预算达标率』及『85%，85%』做为其衡量指针与目标值。

(三) 二阶单位的展开

l 二阶单位则根据一阶单位的每一个单项，再逐项展开到单位的计划中。再以上面的范例而言，根据一阶单位所拟定的具体行动计划『根据生产排程，提出生产预算』，拟定二阶单位的具体行动计划为『针对生产预算进行年度规划』及『检讨每月预算与实际差异』，衡量指标则是用『达标率』，目标值则分别是『85%』及『15%』。

l ……

l 如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式，逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或是偏离正常轨道。

限制理论

Theory of Constraints, TOC

限制理论简介

l 由Dr. Eli Goldratt于1984年所创立。他认为任何一个系统或组织是由许多的环结(不同的功能和部门)所构成，其中必然存在着一个以上最弱的环结，而这最弱的一环就限制着整个系统的产出(Throughput)，或阻碍其达成企业成立时所追求的目标。因此针对最弱的一环做改善，其成效就不仅是最弱的一环获得改进，而是整个系统的强度都提高了。

l TOC选择系统里最弱的一环作改进，而不是「全面」性的改进。TOC发展出一套有系统的方法引导管理者对整个系统作改进。这一套方法称之为五个专注的步骤（five focusing steps）

五个专注的步骤

l 步骤一. 指出系统的限制

l 步骤二. 充分利用这限制

l 步骤三. 其余的（非限制）配合限制

l 步骤四. 提升（打破）限制

l 步骤五. 回到步骤一，不要让惰性成为限制

管理步骤

l 确认系统限制因素

l 将限制因素清楚标示出来

l 对于非限制因素作业暂时不处理

l 清除限制因素

限制与瓶颈

l 分为有形与无形两类。

l 有形的实体(Physical)限制包含人力、物力、财力等资源、市场、供应链与价值网中的成员、机器设备及原物料¡K¡K等

l 无形的政策(Policy)限制包含组织体制、政策制定机制、管理系统、组织成员价值观、组织文化¡K¡K等。

TOC的管理哲学

l 企业为一个整体，管理应依整体效益考虑。

l 系统中局部效益最佳，不等于整体效益最佳。

l 系统总产出受限于系统中瓶颈之产出水平。

六标准差

Six Sigma

六标准差简介

l Six Sigma 不仅为数值上的目标，强调流程管理、重视客户需求及以客户满意为宗旨，且是企业界做事的方法，可应用于高质量计划，衍生成生产力提升计划、顾客满意计划，且需考虑Six Sigma改善投资项目对成本效益的影响，以及与经营绩效相结合。

六标准差简介

l 在统计学上σ用来告诉人们数据的分散程度。

l 统计上谈到３σ已经是很少的情况，生产在线要求的是至少４σ。

l 若以不良品的个数来界定的话，3.5σ代表每百万个有22,700个不良品，４σ代表着每百万个有6,210个不良品，4.5σ代表着1,350个不良品，５σ代表着233个不良品，最好的６σ就代表只有3.4个不良品。

l 这样的质量标准非常明显，是一个治本的要求，要达到这样的要求，藉由管理手段加上许多的统计手法去达到目的。

Six-Sigma之方******(DMAIC)

l 定义- Define

l 评量- Measure

l 分析- Analyze

l 改善- Improve

l 控制- Control

Define

l 顾客需求之掌握

l 项目定义及界定

Measure

l 质量机能展开(Quality Function Deployment；QFD)

l 失效模式评估及分析(Failure Mode and Effects Analysis；FMEA)

l 图形品管手法 (柏拉图、流程图分析)

l 基础统计 (叙述统计、机率分配-二项分配、卜瓦松分配、常态分配)

l 统计软件应用(Q1-SPC及Excel)

l 测量系统分析(Measurement System Analysis；MSA)

Analyze

l 统计分析概念

l 检定与推定(Testing Hypothesis & Estimation)

l 相关分析(Correlation Analysis)

l 回归分析(Regression Analysis)

Improve

l 排除造成缺点之因素

l 实验设计

Control

l QC工程表(Control Plan)

l 统计制程管制(SPC)

Design for Six Sigma (DFSS)

l 六标准差已由最早(1982)摩托罗拉将其特别应用于改善制造流程的缺点率，到今天奇异将其发展成缜密的高绩效管理策略并应用在所有流程上

l 内容由原先应用于制造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到应用于商业流程 (Six Sigma for Business Process)、销售及业务 (Six Sigma for Sales and Marketing)、产品的设计开发 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等范畴。