想必大家在hr从业多年的经历中，做过很多总结，从周总结，到月度，半年度和年度总结，从周到年度都是层层递进的关系。至于选择在哪开会，这永远不会是会议的重点，核心的内容依旧是开会过程中所呈现的内容。如果内容不好，逻辑不对，老板现场批判，就算在迪拜塔开会，也会毫无心情再去欣赏其中的美景。 人力资源本身的总结，是对整个公司半年度的复盘，可试着从如下角度展开： 一、组织架构 组织架构是人力资源工作中非常重要的一个环节，虽然我们日常工作中不会每天去调整架构也不会每天去划架构，但每天的工作都是围绕架构展开，这是公司运行的核心基础和框架，也是人力资源工作的核心范围，有必要就组织架构进行阐述。若自身对架构的理解不够深刻，可提前找领导沟通，多听取一下他们的想法，然后结合公司的实际情况进行展开，花费5分钟左右即可。 二、半年度人员流动情况 对各部门半年度的人员流动情况进行详细的汇总统计，可清晰的清楚每个部门半年度的人员流失入职情况，透过数据反应每个部门的管理情况，同比往年的数据进行对比，从而更好的从横向纵向的角度清楚公司的人员情况，为招聘提出更好的方向。也为各部门人员管理中存在的一些问题有针对性的调整。 三、招聘渠道分析 对半年度到面人员的统计是人力资源必须每日坚持的一件事情，即统计好每天来公司面试的人员，无论是否录用都要统计，这样便于统计分析每个人员是从什么渠道获取公司面试信息，从而让人力资源更好的分析每个渠道的效果，进而后续更好的选择招聘渠道。不同的招聘网站存在地域差异，因此如何更好的选取网站，充分发挥其性价比，帮助我们更好的达成人员招聘的有效性。也可以清晰的知道招聘录用的漏斗比是多少。比如招聘业务，能招到一个彼此有意愿的，那我们要至少到面10人左右才能从中筛选一个，而普通文员，到面二三个即可从中选一个。工程师级别的，甚至要求到面的人员不仅仅是数量的问题，还要提前做到精准，到面前就要电话面试深入沟通，同时也要用人部门提前查阅简历进行初步筛选，提升彼此的面试效率。 四、薪酬数据分析（人效） 人效一直是老板们所关注的焦点。如果您的薪酬数据呈现的人均工资，那这个人均工资到底是高还是低，如果没有参照物，或者参照物选择的不合理，也无法说的清楚到底这个人均工资是高还是低。从时间的维度，工资每年是递增的，这个规律最起码在绝大多数企业是这样的。如果你所在的企业的薪酬每年都是递减的，大概率你也不会在那玩了，早打包走人另寻老板去了。因此，薪酬数据分析，个人不建议从人均工资的角度分析（当然，同期比较还是要的，可以做出来，但在会议报告时不做重点强调，一笔带过即可）。每个行业都有其自身的规律，经过多年的运营，高层都清楚自身行业需要多少人效才能确保利润。那也可以换个角度及人力资源费用率。及单月人力资源成本/当月营业额的角度去分析，这个数据也能很好的反应公司当月的营收情况。至于当月人力成本的结构性分析，如果你所在的企业每个月的人力成本涉及的因素较多，可展开具体分析。但对于很对企业来说，每个月的人力成本的因素及金额基本是呈可预测规律的，主要受考勤影响，则没有深入分析的意义了。 五、保险公积金 保险有社保和补充商业险，或其他，这个取决于不同企业的福利了。公积金大体全国一样，无非缴存比例和人数的差异。如果行政和人事为同一部门，那行政用车的车险也肯定要加入。这个数据更多是法定开支，没有太多深入的必要。但因为有些企业未必全部参保，那可从参保率的角度分析，给出风险建议，建议全员参保。当然这涉及到成本，如何说服老板接纳，就得看各自在老板眼里的重要程度了。诸位别震惊，真不是所有公司都会给员工全员参保的。另外月度人均保险成本开支也可分析，该数据可清晰的清楚一个人一年下来，公司需要支付的工资外的保险成本。至于公积金，比例的高低取决于企业的营收和福利政策，诸君自行结合企业的实际情况建言献策。 六、员工关系、培训 该层面数据呈现主要以活动量、成本展现，如果做的更深入细致那就是员工满意度，但这个数据的可信度去到哪里，就仁者见仁智者见智了。然后辅之半年活动的整体情况的总结，不足之处的总结，然后下半年的改善对策。 七、绩效 这是一个可以从数据展示的板块，以及绩效面谈过程中问题的总结的呈现，可以很好的对半年度各部门绩效存在的问题点进行复盘，并对未来绩效改进提出可行性方案。但一个半年度总结所反映的问题，如果不是很急切，大概率不可能马上就去调整绩效，一个方案的实施本就需要花费很长时间，破立也要面对很多不确定性，能否起到绩效需要的效果，也是一个没人敢保证的问题。但这个动作依旧要去做，为未来改进提供更多的现实依据，从而更好的闭坑。 八、下半年的优化升级 可从计划，时间节点，动作三个方面进行展开。很多人写计划都是泛泛而谈。比如加大培训力度、提高员工满意度，提升部门协同作战。这样的话谁都会说，而且掷地有声，比宣誓都来的得劲。但然并卵，老板反问你，你具体要怎么做（动作），什么时候做（时间节点），什么时候完成，然后就哑火了，一问三不知。尴尬的很。这个时候老板反正是不尴尬的，那尴尬的就是你了。所以说建议大家列一个表，从7月到12月，然后针对每一个大项工作进行具体的分解，从动作和时间节点的角度展开。比如协助业务人员成长。那具体的动作和时间节点可以是：七月份，全员面谈，了解心声和工作的困难，传达公司的相关业务政策，高层的对业务的要求，工作面谈的同事也可以聊非正式的，通过人力资源部更好的糅合员工与公司之间的信息互通，让其感受到关注。八月可安排一系列业务知识的培训，九月业务的第三季度总结复盘，季度冠军颁奖。10月-12月按照此逻辑展开。如果有了这样一个有计划，有动作，有时间节点的规划，我想高层们看了，不说都满意，但也能清楚的知道你下半年要做什么，怎么做，什么时候完成。这是一种态度，态度有了，至于做完后效果如何，那就是能力问题了，我想相比态度和能力，老板们更在意你的态度问题。 其他部门，基本也可参照这些逻辑展开，将本部门工作大项分类好，数据展示，问题总结，改善意见，动作、时间节点。切记高谈阔论，高谈阔论是老板们要去做的，论完后就给你一个大饼，至于你吃的了吃不了，就看在座的人各自的肠胃了。反正我肠胃不好，打个屁就完事了；耳朵也不好，左耳朵进右耳朵出。
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