绩效推行实战案例分享

绩效推行实战案例分享

明天周末了，分享一个绩效推行的真实案例，大家一起轻松轻松。

这年头，不谈绩效考核就好像不是干HR似的。在HR眼中绩效考核最能体现个人能力，在老板眼中绩效考核那简直就是是神丹妙药，包治百病：塑造文化、打造团队、提升执行力、改善效率、降低成本……果真如此？其实现实很残酷，大多数老板、HR面对如下十大绩效乱象都苦不堪言，对绩效考核也失望透顶，说起来就是一把鼻涕一把泪：

1、不推考核等死，推了考核想死；

2、 员工抱怨、部门抵触、老板不满是常态；

3、个体绩效很高，公司业绩不好；

4、老板决策天天变，绩效方案月月新；

5、员工自评靠吹、部门评定靠嘴、交叉考核靠人；

6、不谈绩效一团和气，一谈绩效相互扯皮；

7、鞭打快牛越勤奋绩效越差，专养懒汉越平庸评定越高；

8、不推绩效无事，一推绩效谈钱，奖金不能扣，没钱不干活；

9、绩效数据错漏百出，评定结果惨不忍睹；

10、老板强势奖少罚多，人资和泥左右为难。

除了上述乱象，还有因为老板想推、所以必须推的无可奈何，推绩效就是为了少人工降成本的动机不纯、老板的经营目标架不住市场的千变万化，绩效方案高大上怎奈员工“你爱咋地就咋地”……唉，问题千奇百怪，矛盾层出不穷！那中小企业到底要不要推行绩效考核呢？

我的答案是：推！要推！！必须推！！！什么理由我在这里就不描述了，咱们后续分享。

怎么推才能成功、才能达成预期效果呢？小故事大道理，我来讲大家听。

故事背景

农历年前我入职，任职HRD。公司销售业绩逐年倍增，有挂牌上市梦想。但企业盈利不足，老板分析原因是成本太高，执行无力，管理基本靠吼，员工说走就走……公司导入KPI绩效考核模式多年，还请顾问公司驻厂辅导过，但效果不理想。老板就读过EMBA并参加了多个私董会，老板自我诊断认为问题主要出现在经营管理上，特别是人资管理太薄弱，迫切希望通过绩效变革来改变公司现状。

了解公司现状后，我明白了老板请我来的首要目的。经过入职后近两个月的各部门走访、员工座谈以及对现行绩效实施效果的复盘，如何推行绩效变革我有了一个整体的构想，倍感压力也兴奋不已，如何启动，我静待时机。

第一章、改变老板动机，赢得员工信任

农历春节放假前，老板找我谈工作。

老板：看来按个人绩效评定为系数进行年终奖分配的年初规划又要落空了。你看看这绩效评定结果：研发部开发案子最多的工程师得分最低，理由居然是出错次数最多。生产天天断料、计划天天调整，资材部毫无过错，评定系数最低1.2、最高2.0，停料都怪供应商，计划调整都怨业务部急单太多，说什么资材部非常忙，加班加点是常事，没有功劳绝对有苦劳，要大力表彰他们这种奉献精神……按原方案我对不起忠实干活的员工，我来分又说一言堂，部门长没有权力，无法管下属……你说说这年终奖该怎么分？这绩效考核要怎么搞？

机会从天而降，心中暗喜，一番思考后我故作为难地提出了两点建议：

1、现行绩效令您如此纠结，劳民伤财又怨声载道，不如推到重来。由人资发文通告：因绩效考核数据严重失真，经新任HRD提议，公司暂停推行绩效考核；

2、既然停止推行绩效考核了，那么年终奖分配方案就需要调整：奖金总额60%由部门按原颁布的分配方案执行，剩余的40%由总经理评定并实施二次分配。

沉默良久，老板虽无可奈何但也欣然点头同意，我似乎明白了什么。

《通告》一发出，全厂沸腾，欢欣雀跃：维护了老板权威，达成了老板对年终奖重新分配的心愿，部门长也乐见其成，自己毕竟决定了年终奖的60%，有权还不用得罪人，有问题老板背锅，员工更是开心，再也不用担心因绩效考核被罚钱、扣工资了；一举三得，大家满意！我也赢得痛痛快快：影响了老板，树立了威信，获得了信任！

第二章：统一绩效认知，夯实考核基础

过完春节，刚上班老板就找我谈话。

老板：你的绩效推行整体规划是怎样的？什么时间可以提交完整的绩效考核方案和推行计划？什么时间能完成？能达到怎样预期？

面对老板连珠似的发问，我胸有成竹地阐明了自己的观点：

1、没有规矩不成方圆，没有考核哪来评价，没有评价哪来公平激励，没有激励哪来士气，没有士气哪来管理全面提升。面对公司现状，为达成战略目标，实现挂牌上市梦想，推行绩效考核势在必行！我保证立即启动，年内完成；

2、公司目前管理基础还比较弱，绩效推行都是人资唱独角戏，各部门参与度不高，员工普遍认为绩效考核就是罚钱、扣工资，抵触情绪太大，数据来源五花八门，统计都成困难，更不要说稽核了……所以建议“走农村包围城市”模式，先建好根据地，打好基础，试点推行，逐步完善；

3、第一阶段由我和部门长共同拟定《“271”考核方案与实施细则》及《“271”考核方案推行计划》，一周内颁布实施。特别说明：“271”考核结果优者可获激励，差者不作处罚，更不得与薪资挂钩；

4、成立隶属总经办、由总经理直管HRD兼管的数据中心并下设稽核课，负责公司各类经营及考核数据的统计与稽核，确保数据准确无误、及时发布；

5、务必达成四个目的：a、适用范围的全员必须参与“271”考核；b、员工面谈必须部门长与HR共同参与；c、考核数据必须准确无误、真实有效；d、 召开“271”推行检讨会，会前会议由总经理主持，对实施结果进行复盘，公开会议由HRD组织进行部门长总结、优秀员工分享、最差员工检讨。

望着信心满满的我，老板的眼中充满了疑虑，似乎在问我：这就完了？这也能行？没办法，谁要我还在“蜜月期”呢，死马权当活马医吧，老板权衡再三后犹豫不决地同意了我的方案。

 择良日，我宴请了所有部门长。

 一番恭维客套，一番推杯换盏，一番推心置腹，酒到酣处我说到：企业管理没有考核肯定不行，至少老板那里我都无法交代。咱们取消了KPI，现在来推“271”，在保障优者有奖，差者不罚的前提下，总体策划和各部门具体方案由我和大家共同商议制定，大家意下如何？压在大家心中KPI考核会不会重新启动的石头总算可以放下了，一阵阵掌声响起……

一周后，“271”考核便按照我和部门长共同制订的方案和推行计划在全公司轰轰烈烈地开展起来了。

有了部门长支持、全体员工的认同，三个月后，承诺老板的“四个目的”如期达成，由于过程透明，结果公平，面谈得体，部门长和员工对考核的态度也悄然发生了变化。

第三章：推行正向激励，形成示范效应

考核模式初现雏形，数据统计也逐渐理顺，通过“271”推行，三个月来各部都有工作表现确实差强人意的员工主动提出了辞职，老板又开始躁动起来。

老板：我承认你的“271”考核推行得不错，工作氛围和员工士气都有改善，但公司顽疾依旧，员工积极性和执行力更待加强，接下来你打算怎么干？

望着老板期待的眼神，我知道机会再次来临。一番汇报、沟通、讨论后，我建议道：

1、以降低成本为目标，从物料成本管控入手，由研发（新材料导入）、采购（新供应商开发）、物控（物料需求计划）、生产（物料损耗）、货仓（呆滞库存管理）共同参与，尝试推行OKR。鼓励改善、表彰进步，用现金红包、颁发锦旗、光荣榜等多种形式予以激励。好处有三：解决顽疾，增加收益。易接受、启动快、感受强、成效立竿见影。培训了干部，提升了执行力和部门间协作，为今后的绩效考核全面推行奠定了基础。

2、全面推行积分制绩效考核以提升员工工作积极性。用工作业绩和行为表现换积分，结果每日考核、数据每日发布，让员工有真实感、直观感和紧迫感，多奖少罚，员工也乐意参加。同时也可推动了公司即时数据管理体系的建设；

3、在“271”考核的基础上推行“532”（五个人的活三个人干，按比例分两个人的钱），员工由被动等待加薪变主动争取收入，调整金额员工也可预期，积极性一定非常高。考核了员工，精简了编制，简化了流程，降低了人工，一举四得，何乐而不为？

4、务必做到认认真真推行，轰轰烈烈宣传，实实在在激励。“271”与OKR月度检讨会一并举行、新增月度/季度颁奖会，隆重表彰积分制和OKR考核中的优秀员工。提升仪式感，传导正向激励文化，形成示范和调动效应。

 老板边听边点头，只问了句你什么时候展开啊，就愉快地结束了与我的谈话。

 前期培训宣导、人员沟通面谈、方案发布、项目启动……OKR、积分制、“532”又在全公司轰轰烈烈地开展起来。 物料成本OKR团队天天开会检讨，物料成本终于直线下降并得到了有效管控，个个信心十足。员工见面就互问你拿了多少分，有人欢喜有人忧。岗位合并调薪后的员工摆酒请客，桌桌欢歌笑语。月度/季度颁奖会上，老板亲自颁发现金红包，人人喜笑颜开……

 三个月后，公司的盈利能力不知不觉中发生了喜人的变化，老板一开心便组织三个月来所有获奖员工来了个“新马泰”一周游，飞机上还送了我一本书--《这就是OKR》。我顿感亚历山大，知道大决战即将来临。  

第四章：系统策划体系， 全面展开落实

考核不再是HR唱独角戏，方案拟定、员工面谈、考核评定、总结检讨、激励宣导等活动部门长都已积极参与进来，跨部门合作机制已形成，奖多罚少，公开公平，员工对考核的认同度也发生了根本变化，稽核课的即时数据管理体系已平稳运行，原KPI考核涉及的经营数据、考核数据均能做到准确无误、每日提报。因为有成效，老板也很少直接干预考核了，成了听听汇报、点评点评、总结总结、发奖金、颁红旗的嘉宾与主角。

决战就此拉开。

老板：现在的考核有效果但是很凌乱，不系统，只评价了员工个人的工作业绩及行为表现， OKR也只成了一个项目团队，公司的战略规划和经营目标没有承接并分解落实，关键指标达成和员工利益没有形成有效的关联……你打算如何解决上述问题？

不愧是读过EMBA、参加过私董会啊，我打心里佩服老板的学识以及对我的包容、体谅。老板的目光犀利、坚定中充满了信任，我知道今天再不和盘托出整体规划恐怕难于过关：

1、降低成本目标增加人工成本管控OKR项目，由研发（新产品转移直通率）、自动化（瓶颈工位自动化）、工程（制程异常处理）、生产（关键岗位员工培养）、人资（计件制薪酬推行）共同参与，进一步推动跨部门合作，培养骨干力量，降低成本，提升公司盈利能力；

2、组织核心干部、技术骨干参与战略管理、年度经营规划、绩效考核的内训和外训。提升干部综合素养和部门管理能力，参训人员务必掌握各模块设计原理、工具运用、推行技巧和方式方法；

3、从优秀的核心干部、技术骨干中选拔人员成立“经营管理委员会”、“绩效管理委员会”和“薪酬管理委员会”，打造公司精英化管理团队。各委员会务必输出《公司战略地图》、年度经营规划、与绩效考核匹配的薪酬体系方案，

4、强化数据中心和稽核课职能，升级ERP，导入PLM、MES，建立资讯平台，为经营管理和绩效考核提供强有力的数据支撑；

5、以战略及经营目标发布会、经营与绩效达成检讨会、经营与绩效成果发布与表彰会为基础建立健全公司战略规划、经营管理和绩效推行管控机制与模式，强调结果达成的同时，务必强化过程管控。

 6、建议实施分级式绩效考核：第一级：高管与部门长绩效考核必须与公司经营结果相关联，适用工具KPI + MBO；第二级：中层管理干部和职能部门以个人业绩达成和行为表现、OKR项目贡献度为考核目标，没有参加任何OKR项目的职员将进行调岗、调职、调薪，适用工具OKR + 积分制，；第三级：基层管理或无法量化的岗位推行“积分制”，鼓励积极主动和执行力。第四级：全员参与“271”考核并积极推行“532”。特别说明：待上述分级式绩效考核模式运行平稳，以及ERP升级、 PLM及MES导入成功后，再重新修订、升级绩效考核体系并全面推行。

 7、项目宣导发动、部门沟通面谈、人才选拔培训为期三个月，截止到10月底。各委员会组建、经营及绩效管控机制启动、所需全部方案输出在12月中旬前完成，12底分别召开绩效考核全面启动发布会、年度经营发布会。

老板听完汇报，啥也没说，我们两双手便紧紧地握在了一起。

故事讲到这里，大家应该能够猜到结尾了。

又是一个农历新年正月初八，开工伊始公司在豪华的五星级酒店举行了春茗晚会；

三个月后，分级式绩效考核开始平稳运行，公司盈利能力发生了惊人变化；

8月18日，公司正式挂牌上市。我荣升为公司董事、常务副总经理。

  欣慰之余，我再次倍感亚历山大，管理无止境，未来的路还很长很长……

总结：

1、老板支持、HR能力、管理基础、配套资源、方案方法决定了绩效成败；

2、绩效虽好药，不能治百病。片面夸大，不负责任。是药三分毒，导入需谨慎；

3、没有包治百病的神药，只有对症下药的医生；

4、情形一定千变万化，管理万变不离其中。

5、适合的就是最好的，任何理论都不能生搬硬套、更不能照搬照抄；

6、不要说权力太小，只怪你招数太老！不要说老板难缠，是因你还没上船！

7、体谅老板艰辛，与老板同心可得资源，关注部门难处，与部门协力可获支持。

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