九年前小叮当刚刚走进人力资源队伍的时候，还没大学毕业，当时在一家旅游度假酒店做人事行政助理，入职半年后接手了一项超级有挑战性的工作——员工培训。
那时候的小叮当是个纯白纯白的小白人，一点工作经验都没有，如若说培训，我的能力都赶不上一线的服务人员，在没有办法说服领导换人的情况下，开启了加班+体验模式。每天下班后到营业区去做服务员，也并不是做多少劳动，主要是为了了解服务员每天面对的工作，面对的客人，面对的各种各样的情况。
那个时候公司觉得所有经营和管理问题都能够通过培训来解决，于是乎小叮当硬着头皮做出了人生中第一套培训课件，开始了第一堂超过300人的大课。且不说像念课文一样的将一个半小时的内容在五十分钟内就抢完了，内容也是干巴的可以了。具体的课件已经找不到了，但是无非是服务意识有多么重要，工作心态如何如何，现在想想，真心对不起那么淳朴叫我方老师的同事们。
事实上，所有企业存在的问题都不是几场培训或是一个人力资源部就可以解决的，相关的还有很多的内容，仍以实例来说：
一、招聘选拔问题
其实所有的问题，都可以说是人的问题，“选、育、用、留”第一步就是选，在公司人员进入的第一道关口就应当有所取舍。众所周知，餐饮服务行业人员并不好招，无论大店小店都处于缺人的状态，想要说有服务经验和好的意识的就更不好招了。但是这并不代表我们可以将就，我们在人的问题上选择了将就，员工在工作上也会将就，公司在营收和利润上也只能将就，所以说人员的选用是第一根本。
能在餐饮服务业工作的大多是辍学的孩子们，十八九岁没有什么技能、没有什么学历，于是选择了这个门槛相对较低的工作以进入社会工作阶段。年轻人不稳定，人员流动性大，还会引起一系列的问题。他们离职的原因有着很多的可能性：跟男票吵架？宿舍住着不舒服？我同学要结婚？这些都不足为奇。不仅如此，还缺乏对规则的敬畏心，一切以自身感受为第一要务，我遇到过一家3000平的餐饮，一名刚满20岁服务员因为客人的指责纠结一些社会闲散人员在饭店门口围堵客人......
也就是说在招聘的时候，发现了相对个性一些的、缺乏基本礼貌的、反应略微迟缓的等等各类可能会日后给经营服务带来麻烦的应聘者，应当首先筛选掉。
二、培训方式问题
现在市面上的各种培训课程有许多，但是大家越来越发现，互动式的、参与式的培训更能引发受训者的共鸣。在小叮当另一段工作经历中，我们的培训就以模拟和操作为主，让服务员充当顾客去为难其他的服务员，这个过程中把一切可能出现的问题都挑出来，日常工作遇到的问题都晒出来，大家互相帮忙解决和处理，员工对所得的经验记忆力更加深刻。我们还发动所有的主管、楼层经理带领服务，在服务的过程中，作为一名普通员工去服务客人，以自身的服务水平影响基层员工的认识，继而影响他们的做法，上行下效。而一旦遇到了关于同事间、上下级间的问题，我们选取了一种开始并不被接受，实施后效果还不错的方式：让双方将事情发展的过程写下来，互换角色，以对方的语气去念对方的台词，几个来回下来基本可以体会到对方的情绪状态和自己的台词让自己有多不舒服，以角色互换的形式让员工学会换位思考，这个方式一开始员工很抵触，觉得很幼稚，但是几次下来，真的比说教式的批评或者简单粗暴的各打五十大板来的好用。
三、激励体系问题
千万个问题对于基层员工来说最重要还是收入问题，好的薪酬绩效制度能最大程度的帮助管理。例如2010年的时候，小叮当所服务的企业服务员工资是1200元/月，加上提成各种也不会超过1500，好多当地周边的小孩初入社会家长都愿意让来我们这边工作，但是一般不会超过半年，就会离职到市里寻求更高的薪酬和发展。当时人资群里有个小伙伴，我们QQ上聊天她说，他们的服务员，基本工资3000元，要求女生最低身高168cm，最低学历是高中，虽然人也不好招，但是相对其他酒店来说稳定多了。虽然这样对比看起来有点片面，但是不得不说，一定程度上，高薪酬会让员工“舍不得”离职，为了保住工作也会好好服务。
另外一个问题也是许多酒店已经开始重视并且不断调整的，也就是说在原来只有酒水提成的基础上，好多酒店推出了“大菜提成”、“急推提成”、“接桌提成”等等，为的是避免做多做少一个样，做好做坏一个样，另外有顾客点名服务员的也会有提成。
服务员等级评分：有一些酒店根据服务员日常的仪容仪表、出勤情况、服务态度、礼貌用语、服务质量、合作精神等基础工作和提高工作的方面给服务员以评分，按月或季度评选出服务优异的，当众予以奖励，以激励大家提升服务的积极性。比如“金纽扣”“星级服务”，而在这一制度上，也有一些酒店管理软件，给出了顾客点赞、打赏等功能，帮助服务人员得到认同感和荣誉感。
四、企业文化问题
企业文化是一个很深的课题，不能说哪一种单一的形式或者方法就是更好，它是要配合企业的特色进行渲染和开展的。前几年小叮当参与到一家新的旅游酒店的筹划当中去，见识到了一个很感染我的团队。该酒店原有一部分景区，想增加一个酒店来丰富营业业态，当时原景区仍然在营业，因为经费紧缺，所以很多新酒店的工作都是原团队在代理。白天，各位经理在一线进行服务，晚上加班开会，研究新区的筹备细节。老区营业淡季的时候，除了留一部分人值班，其他员工都到新区的工地上做力工，试想一下，一个西装革履的帅小伙经理穿着军大衣，推着独轮车干活的画风是否十分具有感染力，甚至到筹备后期，公司资金紧张，员工工资不十分及时，但是那段时间没有一个员工提出离职。小叮当认为这就是企业文化的能量，让员工将企业的事情都当做自己家的事情了，当时的员工也跟我分享过，老区的山上的木栈道，木板也有那一批老员工一起抬上去的，所以其他酒店高薪挖他几次，他都没有动摇，因为这一砖一木都有他的印记。
五、发展规划问题
在酒店管理工作中，小叮当还用过一种方法，就是挂职管理制度，在一定时期，给所有员工做基层管理的机会，一方面可以让员工体会自己主管工作的不容易，更好的配合工作，一方面可以从中发现有培养潜力的优秀员工，另一方面还可以让员工了解到，只要你服务和能力提升，职位和薪酬也是有提升的空间的。
这也是一种晋升机制的表现形式，也是员工发展规划的一种展示渠道，让大家都有展示自己的机会和发现潜能的机会，也能更好的“育人、留人”。
当然这只是一种简单浅显的方式，对员工发展规划，各家企业都是自己的一套体系，就不赘述了。
六、借力打力不费力
在科技如此发达的今天，其实许多的工作都已经可以借助外力还协助完成，比如之前我们提到的微信点赞、打赏服务员的系统，比如我们的酒店管理软件可以录入所有消费过的顾客的信息，一旦老顾客打电话进来预定，预订员第一时间可以给出合理的称呼，以彰显对熟客的重视——“方女士您好，XX酒店前台为您服务”通过外力来提升我们的服务质量和顾客的满意度。
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