追根究源明需求，统分结合施培训

作者小荷月02 更新于：2014-08-25 15:26 11849

内容来自 2014-08-26 打卡话题

　　我是成都一家物流公司的行政经理，公司网络遍布全国，且每个网点不会超过十人。最近，老板觉得员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差，下决心要对全体员工开展统一培训，以改善这种现象，并培训工作交给我来统筹，这让我很犯难：我们的员工这么分散，不可能请一些外训老师全国各地跑吧。
　　那么，对于这个培训，我应该怎么做呢？

展开

案例解读：

一、成都物流公司，网络遍布全国；每个网点不超过10人；

二、老板认为员工危机意识不强，工作创新性不高，因为业绩表现不好，提出培训要求。

三、楼主是行政经理，负责培训统筹事宜。

怎么办？

既然是培训，还是那句话，做好需求分析，拟定课程、讲师、方式、费用计划，实施培训，反馈结果。无论企业规模怎么样，无论网点如何散杂，培训其实就是预热、实施，结果是顺培训效果的行为评估了。

一、追根究源：

1、将现阶段状况用数据说话。多年的工作感悟，咱们作HR和行政管理的，最好能多拿一些数据来说话。既然老板从业绩中感觉员工状态不佳，我们是否可以将各网点的业绩进行一个时间上的同比与环比，地域上的横向比较，发现老板的感觉的问题是因为老板不断膨胀的欲望认为业绩不达标，还是由于市场竞争激烈导致的业务量萎缩。

2、让网点自我陈述主客观理由。为了搞清事实结果及原因，行政人事经理不防给各网点负责人下发一个任务，在将上述数据结果下发各网点同时，让各网点负责人作一个具体原因分析。各网点的分析报告经由行政经理汇总，分析出客观数据的结果造成的原因有哪些方面，因为市场竞争激烈我公司相应策略未跟上，还是由于员工职业化态度不佳流程不熟悉导致。

3、员工调查。物流行业的准入门槛低，公司竞争只会一年比一年激烈。针对员工的稳定度与对薪资的满意度，分析目前的薪酬制度的绩效激励是否合理，有否有待完善。对网点管理者进行一个360度评估，看看基层管理者的管理能力是否欠缺，对流程的掌握执行力度、对员工的培训激励、对非人力的人力管理等是否达标。总结共性与各网点个性。

二、汇总结果，拿出整改方案。

针对客观竞争因素，我公司应该采取什么样的措施来应对竞争：是继续扩大网点在一个地区的覆盖力度，还是扩大用人力度；是工资没有竞争力了，还是福利要跟上。

针对主观自身因素，各网点负责人需要加强管理能力提升培训，员工的职业化心态的提升培训，各网点形成PK机制，每月或每季度网点负责人参加颁奖庆功会等。

三、关于培训：

1、针对基层与中层反映的问题，斟情考虑相应的匹配课程：《非人力的人力管理》、《管理通识》、物流行业成功典范小说（如同三茅周利福先生连载的房产经纪类小说〈百年奋斗〉）、物流行业公司流程、员工成长系列等等；

2、统分结合，哪些课程由总公司统一学习，统一考核；哪些课程由网点负责人进行推进。

对网点负责人：一般来说，一个网点的好坏，与该网点负责人有很大的关系。作为总部，首先要抬高网点负责人的格局，培养他们的能力。当然，一旦培养好了，这个负责人出去单干也有可能。但是，公司的格局更要高远，培养一部分人更有利于引进大批的人。有竞争才会有发展。对于中层人员的培训，一是集中送出去接触行业高端课程；二是组织一些专题让他们自学，行政部跟踪进度，引导其效果，建立交流平台（专题讨论时间与QQ群交流，或者视频会议或者更先进），互相促进。我一直对电子商学院不是特感冒。企业的问题，身在企业中的人是最清楚的，上升到一定管理层的人进行了细致分析后，拿出针对性的课程专题来解决才是实在的。

对基层员工：头引导好了，对于员工就交由他们来负责管理。一是新进员工的培训，我们要做要求，要有资料支持各网点，视频、彩页、PPT、试题等等，要对网点负责人进行对新进员工如何培训的培训，达到什么要求如何衡量效果要有明确的动作指示。对新进员工保持心理沟通与业务支持，对现有半年以上的老员工，对职业生涯有所指引。在总公司开会时，要求各网点按比例携同几名基层人员前往，总公司对基层人员做好后勤服务工作。通过基层人员，将公司理念与发展前景传递给其他员工，调整好心态，努力工作。

总公司一季度或不定期对全网点进行优秀基层人员的培训，这种培训一是带领基层人员在成都旅游，二是相互分享在该行该公司工作的经验体会。他们回去传达的精神是公司对业绩好的工作努力的人员的回报是相应的。在公司干，值！这是一种价值导向，精神归属。

对一线的员工，针对性挖掘他们的不同需求，对中层提供平台，提升能力；对基层让他们站高望远，努力去追求实现。