全国各地都有小型网点，培训工作如何开展？

     这个案例比较特殊，正好我有亲戚在一家物流公司当副总，耳濡目染了一些物流公司的人和事情，所以这篇文章的出发点，和培训关系不大。想借鉴全国各地网点如何培训的茅友，就不要往下看了。因为这不是培训的问题。

行政经理接手培训工作：说明这是一家刚进具备规模的新物流公司，各方面都不完善，加上行政经理没经历过人力的工作，所以，老板说下决心全体员工开展统一培训，并要求行政经理统筹安排的时候，我们的行政经理，很自然的扎到培训工作中去了，而且扎得还挺深的，连外聘老师都考虑了，其实工作不应该是指哪打哪，尝试着用四两去拨动那个千斤，那到底怎么做，首先要了解老板真实的想法是什么？根据经验，这个案例，虽然老板安排了，但不一定老板想开展的是统一培训，而是通过培训传递管理变革信号。

      因为员工无危机意识、无创新能力、被动工作、业务表现差，没有一个问题是用培训能解决的，老板比你们更了解市场，更了解人性，里面有什么问题，他早就明白，其实公司真正的问题是管理，而不是培训，这个要从物流公司的特性谈起。

     物流公司，尤其是像这种初具规模的物流公司，全国各地都有网点，每个网点都是业务人员，物流公司的业务人员，都和跑运输的有车人打交道，跑运输的这些人，天天全国各地跑，什么人都见过，黑白两道应对有余，和这些人打交道，只有利益两个字，所以物流公司的业务人员，更只能用人精来形容，对于人精，用培训方式管理，只是我们一厢情愿罢了，老板很清楚这一点。所以培训只是传递管理变革的信号。

     既然培训解决不了问题，老板为什么安排行政经理做培训统筹呢？两方面原因，第一：正因为行政经理不专业，所以培训会引起问题，有问题才便于管理运作（物流公司如果是多人合作，创立起来的，内部人员问题比业绩还重要，企业到底听谁的，方向怎么走最重要，每个人都有利益点，该如何触碰？需要考虑很多）。第二：万一问题失控，行政经理也起到中间缓冲作用，也可以屏蔽一些老板不方便直接面对的问题。（这个就是大方向和权力分配中权衡的事情了）

最后问题回来，如果你作为行政经理，应该如何统筹培训这件事？

1.由培训开头，做聪明实施者。

     大一些的物流公司，每年有两项重要工作，一项是总部督导，一项是年终述职，我亲戚就负责这两块，各地的网点，由两个副总分别负责几个大区，主要负责评价和指导，平时就是全国各地跑，这个比培训管用，每年各网点负责人回总部述职，要花半个月时间，必须回来的，述职的同时，接受总部的培训。所以，行政经理第一项工作，就是建议公司现在网点负责人，实施半年述职的工作要求，每次述职时间为半个月，其中10天，接受总部的集中培训工作。具体的培训内容，可以围着提高网点负责人管理能力入手。

这个第一步的要点是这样的：

1.1你的逻辑应该是较为经济的运作此事，

1.2先培训网点负责人，让他们学会管理、激励，再去实际的去操作，实现培训层级化，就是网点负责人，公司培训，各区域人员，由网点负责人培训。如果老板问你为什么？你就说培训落地才有效果，最有效的方法，就是用员工式的语言解读培训内容，全国各地的员工，方言不一样，文化不一样，对事务的理解不一样，所以需要层级化的培训结构。先统一网点负责人。

1.3各网点的培训需求支持，这个找老板要支持，目的是让老板开口，讲明白公司要干什么？你和业务没什么相关，你去说，这些人根本不会搭理你，另外述职前，先让各网点负责人提报问题及培训需求。）

1.4你可以请专业的老师，给这些人讲课，请老板参加，培训后立刻发满意度调查，然后组织座谈，讨论如何将培训内容落地，请老师每天座谈几组，这样做的目的是，我该干的都干了，行不行就看他们的了。

1.5热闹几天后，他们该走了。然后找他们要各自的培训记录，有的能马上给你，大部分是用各种理由推脱，你汇报给老板就可以了。代表你追溯了。

工作完成到这个程度，主要目的是证明工作做了，但想解决的问题肯定还在，你不能主动说下面的办法，需要老板找你，你看老板的真实想法，再进行下一步。

第二步：通过管理，逐步改变现状。

     网点存在业务表现差的问题，不是说明他们的能力下降了，而是说明在当地，他们有其他的收入，借着公司的壳做自己的事情，所以反应出被动性工作，业务表现差，创新和危机意识不强。这类问题用培训无法解决。因为他们把精力都放在自己的利益上了。

     所以行政经理第二步建议，实施公司绩效管理。（还有一种办法是实施全面内控管理，但投入太大，小公司根本承担不起），所以先用绩效从网点负责人人下手，半年述职评估，如果业绩低于预期，一定要调整，实施网点负责人之间调整，有问题的地方，一定要放自己的人进去，这样，那边的问题会立即反应出来，然后马上处理掉问题人。（这个思路和老板说，因为很多老板就是这么发家的，不支持你就是害自己，如果他犹豫，说明有些关系他处理起来还很困难，实施中，每一步都要和老板沟通，确认后再实施，没有确认的，等时机。因为关系复杂，千万别只看目标，结果把自己扔进去当了炮灰，那是老板的目标，不是你的，你的目标是保存自己的情况下，做好老板安排的工作）

     以上这两步，是比较积极的做法，看不清状况的时候，建议只选择第一步，第二步是你对老板有所了解的情况下，才做的。（切记切记）

     培训工作到底是重要的？还是不重要的？在我的眼中，培训只是实现目标的一种手段，需要的时候就重要，不需要的时候就不重要，因为我们无论做什么，都要想明白，问题的本质是什么？解决的付出应该是什么？成本付出和目标之间的关系？有没有更经济有效的办法达到目标？我们现在很多管理者，基本上是头疼医头，脚疼医脚的思路，见问题想办法，结果是始终无法突破自己的瓶颈，所以，不能一脑门子扎在老板表面的工作要求上，而是站在经营的角度上去看，用管理思维去考虑，”我们怎么会出现这样的问题？如何系统的解决这类问题？“如果你能帮助老板回答这两个问题，那才是你工作的价值。

下面聊一下培训：

    很多企业当培训是万能的，前些年，一个企业没有培训，那是一件很落伍的事情，这几年，很多老板看清楚了培训的实质，很多企业，将外训变成了踏实的内训。专注修内功。对培训的应该怎样理解呢？

1.理清教育和培训的关系：教育解决人的人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，培训是解决较为显性的职能条件技能与知识。企业如解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选，一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度，而不是用培训的手段来处理（如同案例中的问题）。

2.让管理的归管理、培训的归培训：培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等的方面，培训难以立竿见影。如想达到管理目的，必须多种管理工具手段的综合运用，才能有较好的效果。

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案例解读：

一、成都物流公司，网络遍布全国；每个网点不超过10人；

二、老板认为员工危机意识不强，工作创新性不高，因为业绩表现不好，提出培训要求。

三、楼主是行政经理，负责培训统筹事宜。

怎么办？

      既然是培训，还是那句话，做好需求分析，拟定课程、讲师、方式、费用计划，实施培训，反馈结果。无论企业规模怎么样，无论网点如何散杂，培训其实就是预热、实施，结果是顺培训效果的行为评估了。

一、追根究源：

     1、将现阶段状况用数据说话。多年的工作感悟，咱们作HR和行政管理的，最好能多拿一些数据来说话。既然老板从业绩中感觉员工状态不佳，我们是否可以将各网点的业绩进行一个时间上的同比与环比，地域上的横向比较，发现老板的感觉的问题是因为老板不断膨胀的欲望认为业绩不达标，还是由于市场竞争激烈导致的业务量萎缩。

     2、让网点自我陈述主客观理由。为了搞清事实结果及原因，行政人事经理不防给各网点负责人下发一个任务，在将上述数据结果下发各网点同时，让各网点负责人作一个具体原因分析。各网点的分析报告经由行政经理汇总，分析出客观数据的结果造成的原因有哪些方面，因为市场竞争激烈我公司相应策略未跟上，还是由于员工职业化态度不佳流程不熟悉导致。

     3、员工调查。物流行业的准入门槛低，公司竞争只会一年比一年激烈。针对员工的稳定度与对薪资的满意度，分析目前的薪酬制度的绩效激励是否合理，有否有待完善。对网点管理者进行一个360度评估，看看基层管理者的管理能力是否欠缺，对流程的掌握执行力度、对员工的培训激励、对非人力的人力管理等是否达标。总结共性与各网点个性。

二、汇总结果，拿出整改方案。

      针对客观竞争因素，我公司应该采取什么样的措施来应对竞争：是继续扩大网点在一个地区的覆盖力度，还是扩大用人力度；是工资没有竞争力了，还是福利要跟上。

      针对主观自身因素，各网点负责人需要加强管理能力提升培训，员工的职业化心态的提升培训，各网点形成PK机制，每月或每季度网点负责人参加颁奖庆功会等。

三、关于培训：

      1、针对基层与中层反映的问题，斟情考虑相应的匹配课程：《非人力的人力管理》、《管理通识》、物流行业成功典范小说（如同三茅周利福先生连载的房产经纪类小说〈百年奋斗〉）、物流行业公司流程、员工成长系列等等；

      2、统分结合，哪些课程由总公司统一学习，统一考核；哪些课程由网点负责人进行推进。

      对网点负责人：一般来说，一个网点的好坏，与该网点负责人有很大的关系。作为总部，首先要抬高网点负责人的格局，培养他们的能力。当然，一旦培养好了，这个负责人出去单干也有可能。但是，公司的格局更要高远，培养一部分人更有利于引进大批的人。有竞争才会有发展。对于中层人员的培训，一是集中送出去接触行业高端课程；二是组织一些专题让他们自学，行政部跟踪进度，引导其效果，建立交流平台（专题讨论时间与QQ群交流，或者视频会议或者更先进），互相促进。我一直对电子商学院不是特感冒。企业的问题，身在企业中的人是最清楚的，上升到一定管理层的人进行了细致分析后，拿出针对性的课程专题来解决才是实在的。

       对基层员工：头引导好了，对于员工就交由他们来负责管理。一是新进员工的培训，我们要做要求，要有资料支持各网点，视频、彩页、PPT、试题等等， 要对网点负责人进行对新进员工如何培训的培训 ，达到什么要求如何衡量效果要有明确的动作指示。对新进员工保持心理沟通与业务支持，对现有半年以上的老员工，对职业生涯有所指引。在总公司开会时，要求各网点按比例携同几名基层人员前往，总公司对基层人员做好后勤服务工作。通过基层人员，将公司理念与发展前景传递给其他员工，调整好心态，努力工作。 

      总公司一季度或不定期对全网点进行优秀基层人员的培训，这种培训一是带领基层人员在成都旅游，二是相互分享在该行该公司工作的经验体会。他们回去传达的精神是公司对业绩好的工作努力的人员的回报是相应的。在公司干，值！这是一种价值导向，精神归属。 

      对一线的员工，针对性挖掘他们的不同需求，对中层提供平台，提升能力；对基层让他们站高望远，努力去追求实现。

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个人观点：培训不是解决公司一切问题的万能药。现在越来越多的企业重视员工培训工作，把培训作为解决所有存在问题的手段，实际上，对于因公司体制问题、经营思路、企业体制、文化价值观、组织程序、管理制度和模式等方面出现的问题，仅靠培训工作是无法解决的，需要公司进行一个系统化的调整和改进，才能解决根源问题。像本案例，“老板觉得员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差，下决心要对全体员工开展统一培训，以改善这种现象”，仅考虑依靠加大培训工作就能实现改善，最大的可能就是短期内出现“打鸡血针”似的爆发提高，一段时间后，又回复原状。同时，还可能出现培训费用过高、培训验证较难、培训效果不佳的情况。

首先，找根源。对于老板眼中的“员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差”。是员工问题、公司体制问题、市场环境因素还是网点管理问题？找准问题的根源才好对症下药、逐个击破。属于公司经营理念和市场因素问题造成的员工工作下降和思想意识不到位，需要从管理和决策方面进行调整，不是培训能够解决的问题。否则，短暂的培训激励期已过，各种问题还是会集中爆发出来，老板的不满意可能就不是让你提高工作水平能够平息的了的。

其次，多沟通。对于分布于全国各地的网点，网点负责人的综合素质、人员配备情况、管理手段和水平、地区经营方式上都会不同，存在差异。集团本部要做统一培训，在受训学员水平差异大的情况下，有一定的难度。必须要沟通了解清楚各个网点的员工实际情况，确定一个能接受的平均水平值，再作出相应的培训计划和课程内容，便于员工的理解和接受，也便于培训效果的验证和保证。像公司本部对下属各级进行培训的情况，最忌讳就是不了解实际情况和员工接受能力，自编自导、自说自语地敷衍了事。

再次，分层次。培训工作最忌一锅端、大杂烩，把不同级别不同层次的员工混在一起培训了事。作为公司本部，对于像这样网点、员工分散的情况，集中培训和培训师到各网点巡回培训，都是不现实的。公司最好就是根据组织架构和管理层级，进行培训层级的划分，按层级进行逐级培训；也可按省划分，开展进行下属网点培训工作。

1.对于各网点负责人或核心员工，公司可采取季度、半年度、年度集中培训的方式或轮流外训的方式进行，培训内容主要考虑：公司发展战略和规划、企业文化和价值观、管理常识和经营水平提高等方面内容。

2.基层员工的培训工作，由公司本部提供统一的培训教材和考核试卷，由各网点负责人编制培训计划，自行进行培训，培训内容可以考虑：安全生产常识、工作流程标准、职业道德教育、公司管理制度、服务意识提高、员工礼仪培训等。考核成绩纳入员工绩效；

3.对各省市网点还可以采取定期实地参观学习的方式，进行先进的管理经验分享和员工管理方式交流学习；

4.公司本部高管和行政人事部门，在对各网点进行巡查和工作指导时，可以穿插进行现场培训指导工作和网点培训效果实际验证工作；将员工培训验证和绩效考核结合起来，增加一些适当的奖励措施，奖惩结合，提高培训积极性和参与性。

最后，用手段。对于网点分散的培训手段，首选远程网络培训平台，现在较常用的有E-Learning培训模式；公司的OA系统也可以提供相应的远程视频培训支持；同时还有部分网络视频培训也可以通过QQ等交流平台进行，可以根据该公司实际需要和实力自行进行合理的选择。对于一些属于工作流程操作规范和服务接待标准类的培训，且受训对象时间和接受能力有限的情况，公司可以采取真人实操演示拍摄的动态方式，进行播放观摩式培训，效果会比一般的书面教材宣讲和PPT演示更好。

总结：

员工培训工作是一项长效、持续、完善和发展的工作，是企业管理工作的重要内容。开展培训，有利于培养员工共同价值观、激励和鼓舞员工士气、提高员工综合素质、培养后备人才、打造精英团队、提高企业市场竞争力等。培训工作需要从企业实际出发，长期持续并结合企业其他管理手段、不断调整完善，为企业管理服务。

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   答：今天打卡，开门见山！

   题目分析：

   1、公司性质：物流公司，接触的客户群为企业或普通民众，无特殊性。

   2、事态描述：

   2.1、全国网点较多，每个网点人数较少（不超过十人）

   2.2、员工危机意识不强，工作创新不够，缺少主动意识，业务表现较差。

   2.3、需要进行统筹培训。

   3、达成目标：如何有效进行培训，切实改善现状？

   解决方案：

   一、培训准备阶段

   制定培训计划：网点多，人数分散，决定了公司无法实地的集中培训。

   培训方式：鉴于企业员工非常分散这样的一个特点，建议采取以下两种方式：

   1、网络培训模式：网络信息时代，很多工作通过网络可以完成。如E-Learning培训模式

   A，省钱模式：开启多媒体试听教学，通过网络视频，播放影音文件等方式，对不同网点人员进行统一培训。

   B，财力富裕的公司：可以购买软件搭载软件平台，开启实时视频培训，同步交流，甚至配载模拟测评，试卷可以实时回传。

   2、课堂培训模式：当然，E-Learning并不能较好的取代传统的课堂培训方式，所以还可以通过对培训资料的整理，选定培训教材，先对各网点负责人统一培训，然后由负责人组织各网点员工进行培训学习。

   培训内容设计：

   1、 需求分析：从企业、个人两个方面对公司员工危机意识不强，创新不够，被动等方面的现状进行分析，得出和理想目标之间的差距，作为培训的目标。

   2、 课程设置：从知识技能、员工素质、企业文化几个方面设置适合的课程对员工进行培训。

   3、 邀请培训指导者：邀请相关负责人就企业员工出现的问题进行研讨，共同制定适合企业的培训计划，并评估修改。

   二、培训实施阶段

   1、网络视频模式，可以提高员工的参训率。有效的监督全员进行培训及学习。但无法与员工面对面交流，缺乏互动性。

   2、各网点自营学习，可以自由安排学习时间，不影响日常工作。但是需要更多的关注培训组织的实施状况。

   三、培训之后的效果评估

   培训的目的不是为了评估，但评估确实能检验培训的效果。正如学习不是为了考试，但通过考试确实能检验平日里是否认真学习。

   也就是说，为了更好的达成培训的效果，必须要进行严谨的培训效果评估，方能对现状予以一定程度的改善。

   培训评估分为四级：

   1、反应评估。看员工对培训的反应态度，来判断培训是否合理有效。

   2、学习评估。可以通过适用的方法来考察员工是否掌握到了理论层面的知识，例如问卷调查法等。

   3、行为评估。在培训过后的工作中，通过观察员工的行为，工作氛围的变化来评定培训的有效性。

   4、结果评估。也可以叫绩效评估。通过本岗位员工的绩效提升程度和业务表现来判定培训成效的大小。

   四、培训报告

   培训结束之后，需要一份完整的培训报告，对培训的方方面面进行总结，根据培训起到的作用，发现的问题提出可以改进的方案，以备下一次培训需要。

   五、培训工作到此也告一段落。培训不仅仅是提升员工知识技能态度的一次机会，更是公司发掘接受能力强，综合素质高的有潜在发展力的员工的一个途径。

   今天这个打卡有点小特殊，这里特意备注一下，以作纪念O(∩_∩)O~

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案例解析：

1.         公司网点分散，遍布全国；

2.         每个网点人数较少，不超过十人；

3.         员工危机意识不强，需要统一培训；

4.         需要统筹安排培训实施

建议方案：

因网点分散，不容易集中，且集中培训成本太高；而老板要求通过培训改善员工面貌；

所以，建议选择培训方式以网络教学开展培训：

1.         与老板充分沟通，找到老板认为员工问题存在的聚焦在哪里？想通过培训达到何种效果？具体表现为什么？

2.         根据与老板沟通整理出一份调查问卷，了解员工出现上述问题的原因；

3.         培训是个长期的过程，对于员工的改变不是一朝一夕能够看到的，要达到长期效果，还是建议以自学为主；

4.         而分散的网点，ELN这种网络商学院即可以监控到各人的培训时间，又可以根据培训后的考试检验培训效果；

5.         可以与ELN的客服沟通，针对问题制定课程计划；

6.         召开视频电话会议，做培训前动员；

7.         规定必选课和自选课范围，类似于大学里修学分的形式，每个月通报各人的培训成绩；

8.         通过网络视频会进行经验交流和学习分享，还可以让优秀学员自己制作课件，通过讲授方式进行深化；

9.         内部制定配套的培训奖惩措施。

ELN学习平台的优势

1.   相比传统的课堂教学ELN可随时随地学习，学员可根据自己的学习计划、学习时间、地点和学习强度需要实现自助式个性化学习；

2.   更便利于学员间的协作式学习社群的建立和及时的学习互动交流，大幅度降低学习内容成本、学习环境成本、学习组织成本和误工成本；

3.   借助于ELN管理系统，可有效管控培训过程、量化评估培训效果、优化学习者学习行为，通过学习平台的建立，可以有效整合课程、组织、流程、管理、文化这5个组织学习要素，迅速构建企业培训体系，打造学习型组织；

4.   采用ELN企业在线学习系统，学员可以轻松实现随时随地、有针对性和个性化的培训学习，还可以大幅提升培训管理工作效率，有力保障培训效果，方便培训数据的统计和分析。

5.   通过使用ELN网络培训学院，企业高层和各单位（部门）负责人能够全面掌握公司的培训开展情况，能够更加有针对性的制定培训计划，详细地考核和评估报告，使得以前无法量化的变得具体和生动起来，投入的培训经费不但产生了明显的效果，而且还比以前节省了将近一半。对人员素质的全面提高和低成本的投入，信息技术发挥了重要作用。

6.   公司在培训的计划上比以前没有经过需求调查和分析而盲目开展的培训课程，针对性大大提高了，以前那种上边老师讲下边学员睡的局面也不存在。员工都在为了自身的职业发展前途而有目的地、完全自发地学习，积极性和主动性有了全面改观。

7.   公司的培训实施过程也变得简便了许多。分布在全国各地的网点人员不花费大量的差旅费用，占用工作时间集中来参加培训。而现在，通过网络开展的培训，更加高效率和低成本。

8.   公司对全员培训的效果更加了解，能够更有效的投入经费到效果欠缺的组织或课程中去，提高了资金的使用效率。

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一看到这个案例，惊呆了：

1.遍布全国；

2.网店就几个人；

3.老板的感觉；

4.行政经理统筹培训；

    对于物流行业，个人了解了一些，一般分成自理和代理两种，意味着接下来的培训面临两个问题：自理就是自己管理的，代理这个大家都懂的。

1.分级

所以遍布全国的公司，我们需要分类，分成几个等级ABCDE五个等级，这个分级是以营业额分等级，因为我们衡量一个网店的最重要因素：业绩，所以，对于不同的网店，我们投入的资源需要采取分级的策略；

 2.修炼内功

都说集团总部、总部带来的东西，那一般的都要比其他网点的高大上不是，所以从专业程度（专业人才）、网络分布合理性、增值服务建议（保价运输的策略、送货的上门的技巧、包转的流程改善、签收回单的应对等）、实效保障的策略与应对、信息建设的建议等各个方面进行提升内功，自有总部先强大起来，才能有能力模式推广不是；

3.巧对老板

    作为行政经理去搞培训，作为集团公司的我感觉不可思议，很自然的想到了，是不是老板最近看你太闲了，得给你找点事情做做，因为没有合适的项目，又想敲打你，所以找一项你不擅长的工作，而你做不好，之后就可以对你进行敲打敲打了，因为类似公司这类培训问题已经存在很久了，所以叫行政经理统筹，是需要魄力的。当然这个是我个人理解；

    还有一种可能就是对于目前的行业的局限：观念影响、结果影响、技术因素、管理因素、人才因素这五大块进行分析，公司目标存在的弊端，从根本上解决问题；这里很重要的一点就是：现状的摸底、调查、分析，立足现状，进行统筹；

4. 小蜜蜂的选择

来总部或者接触网店的最有可能的谁？最频繁的是谁？

对头，司机，最为司机，如果他成为了公司的兼职培训师，啧啧，真的人才，真的不可思议；

    作为公司存在的最大问题在于什么？节约成本，而我认为聘用司机作为兼职培训师的可能，肯定能过给予带来极大的成本节约，因为车船费、飞机等些个都省了，所以小蜜蜂的选择，很关键，而作为兼职，薪资是有的，那么对于司机的稳定性也是有很大的保障；

     我还想阐述一个观点：就我对于司机的了解，由于长期在旅途，所以很容易产生孤独感，而作为走南闯北的司机又是一个健谈的人，兼职培训，对于司机的口才、司机旅途的时间打发，好处多多；特别对于偏远的网店，不管是自理还是代理，都能兼顾；

5.工具的使用：

作为网店，最多的是什么？扫描枪，而扫描枪出了用于工作，还可以用于学习，如果这个不大方便，为了省电，那么可以将我们的培训以：听的形式进行传达，因为我们网点人员都在忙，很忙，组织看什么视频，组织去培训，成本真的很高，那么听呢？一边听着一边做事，类似广播形式的模式，也许你会说，这个三心二意不好。但是目前的物流情况，各个网点都是加班加点的忙，一个是为保证运输，另一个是为了生存的挣钱，所以，我建议：

1.总部将培训的课件以录用模式进行传达；

2.定期将配备的手机或者设备进行更新；

3.定期打电话进行问答考核；

4.将考核结果与绩效奖金挂钩一部分；

5.对于总部可以将类似MP3的电子设备专门录制的设备当做奖励进行发放；增加学习工具的心里价值；

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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        如题所示员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差 这些个问题我觉得这不是光培训就能解决的了。说到培训这我们的员工这么分散，不可能请一些外训老师全国各地跑吧。这个思路肯定是不对的，如果这个思路成立那麦当劳肯德基的培训主管们就得泪奔了！

      首先解决中心问题，应该是去学习连锁服务业同行的办法，麦当劳就不提了最近摊事了，咱们拿沃尔玛说事吧！沃尔玛全世界开店，应该比这家物流的网点多的多吧，人家不但数量多、人员也多、人家是怎么管的？标准化管理，所有店铺都是一个标准，告诉员工什么是对的、什么是我们提倡的、什么是我们必须遵循的，这就是企业的核心价值观、企业文化。沃尔玛大家都太熟悉了吧？貌似一般讲管理学的教授几乎个个都得在讲义用它来做例证，要是不拿他嘚吧嘚的话，出去了都敢说自己是管理学叫兽，为啥？太经典了，就是靠这一套他在美国七十年代萧条时期异军突起，别的连锁销售业绩大幅下滑时它毅然雄起，今年500强排名又重夺状元宝座。那咱们是不是首先的建立属于成都这家物流自己的标准化管理模式呢？就是要培训，也得给员工们讲些有用的吧？整其他的培训你就不怕变成新兵培训营？

     其次基本点一，针对人员分散形式的培训，我首推e-learning，就是网络传媒培训（这个不懂得话自己找度娘去）。问题在于这个东西个人觉得是属于KM中的一环，单独拿出来很容易做成e-training，那样效果不是没有但是有点对不起投入，因为e-learning的前期投入是非常巨大的。这个东西我有幸参与过一次具体技术细节不便透露，但是核心思想可以分享一下，我们当时认为员工的意愿要比员工所掌握的技能更为重要，所以在制作的视频资料里，大量的将企业价值观和理念简单通俗化，通过若干小品的方式来展现给员工看，这样易懂好记，务必要激起员工主动遵循的意愿。这样标准就建立起来了，不管在哪里只要作为我公司的员工，你的使命就是为客户创造价值，然后再是具体通过技能去完成这个目标。这是大方向我觉得这是“道”，然后再学习技能我觉得这是为了求道而做的“术”，相辅相成的结构。而后要建立一个互相交流的平台，在这个平台上员工交换学习心得贡献自己的学习体会，在技能方面如果有了创新还可以让其他员工受益，但是激励机制一定要跟得上，否则很难调动员工共享和分享的积极性。

    再次基本点二，人资的同事都应该清楚一点，我们并不是要关注所有的员工（没那必要），我们只关注两部分员工一是优秀的员工，通过我们的帮助使其达到卓越并保持状态，二是表现不错的员工，通过我们的努力使其达到优秀，至于落后的员工我们人资同事的工作就是早日让他离开，对于那些怎么教育都不成的只能挥手告别（这里说一句，确实有些员工很努力，意愿很强大，可是人笨就是学不会，这样的我一般都会给他换个岗位，要是实在没有合适的也没办法只能请他走，这不是不近人情，而是这一行就不适合他，与其让他在这一行默默无闻的受气还不如让在在选择一次人生。至于工作能力很强大但是工作意愿无限接近等于零这种“人才”趁早让他滚蛋，留下早晚是个祸害）。在有奖励线的同时一定要设定一条红线，火炉效应。奖罚分明绩效的干活~

      最后总结：让一个行政经理去干这事有点为难他了，前几天有个同学在我的群里问我，行政和人事的区别我回答他行政需要一公里的宽度而人事却需要一公里的深度。其实有些事之所以难办，不是因为能力所限办不了而是根本就不应该这么办~，（比如绩效老拿人力资源说事，二货总经理毛都不懂就知道长嘴KPI闭嘴BSC，你十几个人的小微企业也要上大项目？在此向所有被总经理忽悠的同学们表示慰问！）我的这个一个中心两个基本点的方案希望对这个行政经理有帮助。

       我的群，酒哥道场180357589欢迎骚扰，不是三茅的童鞋非诚勿扰，敲门暗号芝麻开门

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案例解读：

1、成都一家物流公司

2、网点遍布全国，每个网点人数不超过10人

3、老板觉得需要给员工进行培训来改变现状

4、网点分散，每个网点人数较少，该如何培训

目的：解决培训问题，达到老板的期望

案例解析：

一、老板认为存在的问题

     员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差。这个是老板的原话，总结来说就是：

1、工作不够积极主动

2、业务能力有待提高

二、公司本身的问题

   老板觉得公司有问题，就决定要全体员工开展统一培训，以改善这种现象，于是就把培训工作交给行政经理统筹了。

    从上面的话可以看出该公司的问题有：

1、老板一言堂

   简单来说，老板觉得人员心态和业务能力有问题，就把事情决定了，然后丢给行政经理去统筹了。一言堂不是坏事，但是也不是好事，老板决定任何事情都不问原因，只要自己觉得不错，就去做了，这对公司正规化发展不利。

2、公司人员职责不明确

    让行政经理去抓培训？该公司的人事跑哪里去了？做行政的不好好搞行政，连培训工作的都做上了，这个公司整体的职责都不明确。

    好的，也许有人说，人家行政经理就是管理人事的。行政和人事很多时候是不分家的，很多企业的人事还要兼做行政，当然这些都是小公司。对于一家大型物流企业，全国都有网点的公司，居然没有人力资源部，这就是明显的BUG。

    老板如果没有单独设立人力资源部，证明他对人力是不重视的，起码以前就是不重视的。一个老板对人力不重视，那招聘进来的人员肯定也是一半，反正是个人就能干活呗。以这种心态来管理公司，公司的员工心态和业务能力肯定有问题。

三、如何解决问题？

   刚才也分析了该公司本身就有问题，所以先找内因，然后再来解决问题。具体解决问题的方法如下：

   1、调整公司架构，明确权责范围

     也许公司初创期，人力资源是不重要的，由行政部兼任也是可以满足公司的发展需求的，现在公司发展壮大，员工的心态和业务能力出现问题，这个不是行政部简单可以出来的问题了，需要专业人员来处理。

    建议成立独立的人力资源部，招聘培训专员，统筹负责公司的培训事宜。

2、做培训需求调查

    很多时候老板觉得基层员工欠缺的东西跟实际工作岗位上是有不同的，老板看的是大方向，是战略性问题，而员工在基层工作更需要的是实际的操作技能。

    建议公司统一进行培训需求调查，解决员工实际的培训需求。

3、培训计划的制定

    培训的目的，经费来源，时间周期，培训讲师的选择、培训评估等等，在做培训之前都要提前做好规划。

4、培训计划上报

    这次培训是因为老板促成的，非公司的常规培训，又涉及到费用问题，建议在做好培训计划之后，上报给老板，看看老板的意见。也可以通过老板对这次事情的意见看出老板的真正目的是什么。

5、执行培训计划

    老板同意培训计划，经费也拨了下来，就可以执行培训计划了。

6、培训总结与反馈

    培训计划执行完毕，培训结束，就要做好培训总结。

    钱花了，事情也做了，要让老板知道他的钱花得值不值，效果是什么。

四、具体的培训方法

    刚才说过大致的流程，我们来讨论一下具体怎么展开培训。

    这家公司网点较多，全国都有网点，毕竟是做物流的，网点多意味着覆盖面积广，客户选择的几率就大一些，但是正是这样给培训带来了困难，人员分散导致培训也不统一。

    根据该公司的情况，培训方式给出以下建议：

1、分省份进行培训

    全国都有网点，分散培训的话没有什么效果，大家也不会积极参与，集中到总部培训费用太大，可以每个省份的几个网点组织起来一起培训。这样的话，既有让大家有竞争意识，费用也不会太高。

2、分岗位进行培训

    物流公司，一般的工作流程是：备货、储存、配货、配装、送货。这样可以看出物流公司的员工大致如下：仓库管理员、送货司机、分拣员、仓库叉车司机等等。

    这些岗位可以进行统一的心态培训，但是涉及到业务培训还是必须分开来进行。

3、视频培训

    除了传统的培训，新型媒体使培训更加便捷。

    该物流公司可以每年固定进行培训外，还可以随时进行视频培训，及时传播最新的技能和理念。

    像该物流企业的情况，外聘讲师肯定是不合适的，业务技能培训还是自己的员工才更了解本企业的特点和需求。因此培训讲师的选择，提出以下建议：

1、评选优秀员工

    每个公司的每个岗位都会有做得非常好的员工，公司可以趁机评选优秀员工，一是激励员工更好的工作，解决心态上的问题；二是解决培训讲师和培训课件的问题。

    优秀员工评选出来后，可以根据他们的种种特质，制作培训课件，也可以从优秀员工中选择口才好的作为培训讲师。

2、对培训讲师进行培训

    优秀员工虽然工作技能较强，又是从他们里面选择口才好的，但是毕竟不是专业培训讲师，在培训技巧上肯定是有欠缺的。公司要对这些新出炉的培训讲师进行授课技能培训，让他们更专业。

    培训方式选择完了，培训讲师也出炉了，那么就要进行培训了，培训后一定要进行评估和反馈，具体怎么评估和反馈，给出如下建议：

1、笔试

   这个是培训必备的，任何培训都还是会有理念上的东西，如服务理念、口号什么的，这些都可以作为笔试的题目。

2、实操演练

    培训结束，对于不能进行笔试的部分，可以进行实操演练，合格者才算通过此次培训，发放结业证书，加薪或是储备财产；不合格者降级或是辞退处理。

3、员工技能大赛

    简单的考试只是让大家看到的是培训本身，也许培训结束该怎么样还是怎么样。公司可以在全体系进行技能大赛，这样调动员工的积极性，技能大赛的优胜者可以获得一定的奖金和奖品，还可以到总部参观，与总经理共进晚餐，获得相应优秀证书。

   好的，今天的分享又结束了，周二快乐！

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