这个案例比较特殊，正好我有亲戚在一家物流公司当副总，耳濡目染了一些物流公司的人和事情，所以这篇文章的出发点，和培训关系不大。想借鉴全国各地网点如何培训的茅友，就不要往下看了。因为这不是培训的问题。
行政经理接手培训工作：说明这是一家刚进具备规模的新物流公司，各方面都不完善，加上行政经理没经历过人力的工作，所以，老板说下决心全体员工开展统一培训，并要求行政经理统筹安排的时候，我们的行政经理，很自然的扎到培训工作中去了，而且扎得还挺深的，连外聘老师都考虑了，其实工作不应该是指哪打哪，尝试着用四两去拨动那个千斤，那到底怎么做，首先要了解老板真实的想法是什么？根据经验，这个案例，虽然老板安排了，但不一定老板想开展的是统一培训，而是通过培训传递管理变革信号。
因为员工无危机意识、无创新能力、被动工作、业务表现差，没有一个问题是用培训能解决的，老板比你们更了解市场，更了解人性，里面有什么问题，他早就明白，其实公司真正的问题是管理，而不是培训，这个要从物流公司的特性谈起。
物流公司，尤其是像这种初具规模的物流公司，全国各地都有网点，每个网点都是业务人员，物流公司的业务人员，都和跑运输的有车人打交道，跑运输的这些人，天天全国各地跑，什么人都见过，黑白两道应对有余，和这些人打交道，只有利益两个字，所以物流公司的业务人员，更只能用人精来形容，对于人精，用培训方式管理，只是我们一厢情愿罢了，老板很清楚这一点。所以培训只是传递管理变革的信号。
既然培训解决不了问题，老板为什么安排行政经理做培训统筹呢？两方面原因，第一：正因为行政经理不专业，所以培训会引起问题，有问题才便于管理运作（物流公司如果是多人合作，创立起来的，内部人员问题比业绩还重要，企业到底听谁的，方向怎么走最重要，每个人都有利益点，该如何触碰？需要考虑很多）。第二：万一问题失控，行政经理也起到中间缓冲作用，也可以屏蔽一些老板不方便直接面对的问题。（这个就是大方向和权力分配中权衡的事情了）
最后问题回来，如果你作为行政经理，应该如何统筹培训这件事？
1.由培训开头，做聪明实施者。
大一些的物流公司，每年有两项重要工作，一项是总部督导，一项是年终述职，我亲戚就负责这两块，各地的网点，由两个副总分别负责几个大区，主要负责评价和指导，平时就是全国各地跑，这个比培训管用，每年各网点负责人回总部述职，要花半个月时间，必须回来的，述职的同时，接受总部的培训。所以，行政经理第一项工作，就是建议公司现在网点负责人，实施半年述职的工作要求，每次述职时间为半个月，其中10天，接受总部的集中培训工作。具体的培训内容，可以围着提高网点负责人管理能力入手。
这个第一步的要点是这样的：
1.1你的逻辑应该是较为经济的运作此事，
1.2先培训网点负责人，让他们学会管理、激励，再去实际的去操作，实现培训层级化，就是网点负责人，公司培训，各区域人员，由网点负责人培训。如果老板问你为什么？你就说培训落地才有效果，最有效的方法，就是用员工式的语言解读培训内容，全国各地的员工，方言不一样，文化不一样，对事务的理解不一样，所以需要层级化的培训结构。先统一网点负责人。
1.3各网点的培训需求支持，这个找老板要支持，目的是让老板开口，讲明白公司要干什么？你和业务没什么相关，你去说，这些人根本不会搭理你，另外述职前，先让各网点负责人提报问题及培训需求。）
1.4你可以请专业的老师，给这些人讲课，请老板参加，培训后立刻发满意度调查，然后组织座谈，讨论如何将培训内容落地，请老师每天座谈几组，这样做的目的是，我该干的都干了，行不行就看他们的了。
1.5热闹几天后，他们该走了。然后找他们要各自的培训记录，有的能马上给你，大部分是用各种理由推脱，你汇报给老板就可以了。代表你追溯了。
工作完成到这个程度，主要目的是证明工作做了，但想解决的问题肯定还在，你不能主动说下面的办法，需要老板找你，你看老板的真实想法，再进行下一步。
第二步：通过管理，逐步改变现状。
网点存在业务表现差的问题，不是说明他们的能力下降了，而是说明在当地，他们有其他的收入，借着公司的壳做自己的事情，所以反应出被动性工作，业务表现差，创新和危机意识不强。这类问题用培训无法解决。因为他们把精力都放在自己的利益上了。
所以行政经理第二步建议，实施公司绩效管理。（还有一种办法是实施全面内控管理，但投入太大，小公司根本承担不起），所以先用绩效从网点负责人人下手，半年述职评估，如果业绩低于预期，一定要调整，实施网点负责人之间调整，有问题的地方，一定要放自己的人进去，这样，那边的问题会立即反应出来，然后马上处理掉问题人。（这个思路和老板说，因为很多老板就是这么发家的，不支持你就是害自己，如果他犹豫，说明有些关系他处理起来还很困难，实施中，每一步都要和老板沟通，确认后再实施，没有确认的，等时机。因为关系复杂，千万别只看目标，结果把自己扔进去当了炮灰，那是老板的目标，不是你的，你的目标是保存自己的情况下，做好老板安排的工作）
以上这两步，是比较积极的做法，看不清状况的时候，建议只选择第一步，第二步是你对老板有所了解的情况下，才做的。（切记切记）
培训工作到底是重要的？还是不重要的？在我的眼中，培训只是实现目标的一种手段，需要的时候就重要，不需要的时候就不重要，因为我们无论做什么，都要想明白，问题的本质是什么？解决的付出应该是什么？成本付出和目标之间的关系？有没有更经济有效的办法达到目标？我们现在很多管理者，基本上是头疼医头，脚疼医脚的思路，见问题想办法，结果是始终无法突破自己的瓶颈，所以，不能一脑门子扎在老板表面的工作要求上，而是站在经营的角度上去看，用管理思维去考虑，”我们怎么会出现这样的问题？如何系统的解决这类问题？“如果你能帮助老板回答这两个问题，那才是你工作的价值。
下面聊一下培训：
很多企业当培训是万能的，前些年，一个企业没有培训，那是一件很落伍的事情，这几年，很多老板看清楚了培训的实质，很多企业，将外训变成了踏实的内训。专注修内功。对培训的应该怎样理解呢？
1.理清教育和培训的关系：教育解决人的人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，培训是解决较为显性的职能条件技能与知识。企业如解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选，一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度，而不是用培训的手段来处理（如同案例中的问题）。
2.让管理的归管理、培训的归培训：培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等的方面，培训难以立竿见影。如想达到管理目的，必须多种管理工具手段的综合运用，才能有较好的效果。
上榜得茅豆
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212楼 怪盗小子
楼主的见解真是高屋建瓴，HR只有做到这个境界才有可能不被玩死
211楼 网际过客
这个就是境界问题了,学习了
210楼 wuwei2352
学习了，目前眼界还达不到啊
209楼 滢瑞
看问题看实质，不能解决表面问题。学到了！
208楼 sardine921
分析的很到位，学到了很多，谢谢
207楼 楽崖
观点很有行业特点。挺有启发的，谢谢分享。
206楼 JooD
看了这么多，这一篇比较有启发性。立场很独特，给考虑问题提供了一种新的思路。值得借鉴
205楼 经纬如歌
谢谢分享！学习了
204楼 shirly001
学习了,受益匪浅!
203楼 hr小贤女友
谢谢，对于本就不赞成培训可以解决根本问题而疲于应对各种培训追踪的我，学习了。谢谢
202楼 依偎
这个挺好的，写得详细，但是对于一个入行不深的来说，有点难度，还需再具体化些。
201楼 台门里人
看了"长风逐日"的方案，很有想法，特别是文中"我们现在很多管理者，基本上是头疼医头，脚疼医脚的思路，见问题想办法，结果是始终无法突破自己的瓶颈，所以，不能一脑门子扎在老板表面的工作要求上，而是站在经营的角度上去看，用管理思维去考虑"很有启发。其实人资六大块，特别是培训模块负责人明明知道单纯依靠培训解决不了问题，但仍是勉力而为，精读了这句话，应该有所领悟。就如平常办事，形式上完成了，但领导吩咐你去办的根本目的是什么你有没有深层次去想过。正如神探狄仁杰所言：亲眼看到的不一定是真的，亲耳听到的也不一定是真的，要透过现象看本质。
200楼 清心茶坊
高见
199楼 上官麒儿
很有高度，实战篇！
198楼 三香女
一针见血啊！学习了，谢谢分享！
197楼 露珠珠
不错，有高度有深度！！
196楼 ZGBLDK
学习了谢谢
195楼 dancyhmr
不能一脑门子扎在老板表面的工作要求上，而是站在经营的角度上去看，用管理思维去考虑 太牛了写得
194楼 dancyhmr
对于人精，用培训方式管理，只是我们一厢情愿罢了 学习了
193楼 dancyhmr
其实工作不应该是指哪打哪，尝试着用四两去拨动那个千斤 这句话真棒
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