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把握好五个标准，批评表扬都好拿捏
上级批评或表扬下属，注意以下五个方面，就好办多了：
1，参照物
为什么要表扬或批评，标准或参照物是什么，这是最基本的东西。
作为上级，任何事项或工作的参照物或标准，一定要清楚明白，而且不能有理解上的分歧。比如：公司在这方面的制度规定是什么，部门有啥要求，自己工作安排时提出了在时限/质量数量/遇到困难或问题时怎么处理/费用控制等要求，也就是说，一定要回答清楚5W2H。
当然，这些要求或标准，不能全是口头上的，就怕事后大家记不清而不认账，所以最好是书面的工作指令，或者有会议纪要/工作计划等。
这样的参照物，最好不要拿其他同事或很优秀的人来比较，因为二者没有可比性，顶多可以拿其上次类似事情的表现来比较，所谓人比人/吓死人就是这个道理。
现实中，不少管理者连“参照物”都没有搞清楚，就对下属这样那样的表现指手画脚，不少地方是凭自己的个人看法或常识或感觉在评判下属的言行，这就很缺乏说服力，有时候连自己都说服不了自己，又怎么能够让管理有效果呢。
2，就事论事
下属这件事没做好，出了问题，理当批评，但是，不能拿昨天或某次什么事情也是这样的没做好，这就很让下属不服，会认为上级要将事情扩大化来处理自己，内心就会自然产生抵触反抗和积极想办法洗脱责任的想法，就不会把重心放在认识问题/改善问题上。
同样，表扬下属也是一样，不能天生的认为“一好就百好”，这次做得好，仅仅是这次，不代表今后仍然会做好，所以，表扬也要就事论事，不要扯从前，更不要今后戴有色眼镜。
如果内心出现了“有色眼镜”的阴影，就要努力强制调整自己，尽快的将其赶走，一切归零的看待下属。
3，适当性
批评下属，要根据事情的过程/严重程度/结果等相关具体情况，不管在言语上，还是具体处理上，都要“相当”，不能想当然的加重或减轻，如果评判不准确，可以先与上级或管理部门商量。
表扬下属，更需要看“程度”，在自己职权范围内的，可以做主，如果超过职权，就需要请示上级，如果越权，除非事先征得上级同意。
不少管理者，批评或表扬下属的这个“度”很难把握准确，事情一发生，容易立即决定或处理，如果管理经验不丰富，很容易控制不好。
4，清楚目的
不管是批评或表扬下属，批评和表扬都不是目的，只是一种管理手段。
批评的目的，是希望改正改善，类似或其他工作上不再犯，所以，批评时要指出“错在哪/怎么做才是正确的”，必要时与下属共同寻找改善办法，而不是“只批评了事儿”。
表扬也是这样，好在哪里，可不可以更好，今后怎么继续保持，不能因此就骄傲，如果自满，就容易退步，被其他同事赶超而落后。
5，学学他人
一家公司，管理人员有N多，总会有管理经验或水平相对更高的，他们在批评或表扬下属时是怎么做的，下属有什么反馈，是需要自己反复学习和揣摩的。
既可以拿事例与之交流请教，也可以在日常管理或各种会议上认真观察，多换位思考“如果是自己，会这样做吗”，不同的做法，下属的反应与事情过程/结果等的区别有哪些。
管理是一门艺术，更需要在实践中不断摸索和积累，换一个环境和对象，具体的做法可能就要有所不同，但一些基本的标准很近似。
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2楼 red wan
感谢分享！！！
1楼 万全黄师傅
表扬和批评是日常管理当中不可或缺的一部分，如何巧妙熟练的运用好管理技巧要细细领会学习。今天的课程认真学习了各位老师的文章，受益匪浅，感谢各位老师！
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2楼 red wan
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1楼 万全黄师傅
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