最危险的管理者,是永远只会埋头做事,完全不知道抬头看路的那一类型。
21 世纪以来,多数头部大厂,跨国公司,大型集团公司在人力资源战略规划的实践探索上紧跟时代步伐,用最前沿的人力资源管理理念为企业发展赋能,使其在企业管理中的作用日益凸显,人力资源在助力企业转型升级、组织能力提升、战略目标达成方面发挥着巨大的作用。
然而纵观中小型企业,人力资源部(是人事部,人事行政部)的尴尬境地有目共睹。无论是老板的思维意识,HR 管理者的工作职能和专业水平,以及业务部门对于 HR 部门的认可度,还都停留在最原始人事管理阶段,一切工作从事务出发,围绕事务转了一圈,再以事务结尾。
我曾经和在大约 100 名员工的小型民企做人事行政主管的朋友聊天,她和我抱怨:
”你知道么?我每天都忙得不得了,关键是我不知道我自己在忙的这些有没有意义。销售部每个月都有人员离职,营销总监总会给我们部门提出不可完成的招聘任务。我部门有一个人事行政助理,她主要的工作就是帮我打电话邀约面试,同时办理员工的入离职手续,再帮新员工缴纳社保,还负责一些基础的行政类工作。而我要负责面试,如果新入职的员工来了没几天就尥蹶子,或者领悟力太差被辞退,我不仅仅在会上被痛批,我还要去和员工去沟通,这一谈就是半天。公司经常性举办一些团建活动,我还得忙前忙后,特别结算薪资,关系到全公司员工的利益,我不敢交给小姑娘去做,有时候还得编写文献,真心辛苦。然后......“
“不好意思打断一下,你们做招聘的话,今年的人才发展战略是什么?”我怕我不打断她可能还得讲一个小时。
她明显愣住了,“人才发展战略?”
“......那就说个和你目前工作有关的,销售部人才画像是什么样的?人才地图有做过调研过么?”我继续问。
“......”
我感觉我也没有继续问下去的必要了,“把基础的人事工作做做透,我觉得也挺好。”
从这段对话不难看出,中小型企业的 HR 管理者,都会面临如下困境:
在中小型企业,老板的商业战略目标大都是开源节流,重业绩,降成本,轻人事。一个部门能放一个编制的绝对不放两个,有主管的职能能做执行的绝对不安排做管理。
所以,中小企业的 HR 管理者往往都会兼任多个模块的基础工作,而每个模块的工作都开展的比较浅,比如有了 HR 专员承担招聘和员工关系基础任务的,HR 管理者一定会承担薪酬结算,培训安排,组织活动的基础任务,而工作范围能扩展到薪酬战略调整,人才梯队建设,组织文化发展等方面的几乎没有,更没有精力去通过实践来提高自己的认知水平。
实践不仅出真知,实践也验证和丰富人们的逻辑,离开实践,认知的思维高度和宽度都很难打开。
- 技巧薄弱,没有具备合格的带训能力导致下属无法成长。
半路出家的 HR 从业者,甚至 HR 管理者不在少数。众所周知国内人力资源行业的入门门槛很低,转行较为简单,比如,网上某电器制造业对于 HR 管理者的任职资格:
学历:大专及以上
经验:制造业 HR 管理者以上岗位工作 3 年以上经验
能力要求:细心,工作有条理,有原则,有良好的沟通能力和亲和力,较强的系统思考能力和反应应变能力,擅长使用办公软件。
不难看出,其中绝大部分的能力要求均为不可量估的通用能力,同时技术性的能力也只是使用 office 软件,以这样的标准招聘来的 HR 管理者,人力资源技巧是远远不够的,甚至连最基本的目标访谈工具 GROW 员工成长法则都不会使用,这样的管理者是没法给下属带训的。
下属无法成长,HR 管理者怎么能够更上一步台阶?
在中小型企业,不仅业务部门感受不到人力资源部(或者是人事部,人事行政部)的价值,连人力资源部自己也找不到自己的定位和价值。
另一个同样在小型企业做了 10 多年的 HR 管理者和我诉苦:“业务部门都是在被动执行人力资源部出台的一些政策,被动在完成公司要求的一些管理任务,他们不知道做这些事情对业务开展,团队管理等方面有什么益处,甚至还觉得这是人力资源部故意刁难。不过说实话,我们专注于六大模块,也没有多少时间去了解业务,我们自己也说不出个所以然,感觉特别没有存在感,真的是被边缘化的部门。”
其实,中小型企业人力资源被边缘化,一直困扰者 HR 管理者的难点,主要有三个方面:
- 如何突破选用育留各个环节的难点和困惑;
- 如何用现代化人力资源管理理念和方法助力业务发展;
- 如何将企业发展和人力资源形成一个有效的管理系统。
如何走出困境,如何才能遇到山穷水尽后的那一道柳暗花明?才能将人力资源部从边缘拉回来,重新回到核心决策地位?打破现状的方法有很多,关键是从哪里开始,以及如何突破,才是 HR 管理者真正应该去思考的。
锻炼系统思维,站在企业制高点看待组织的问题。
随便问一个 HR 管理者,人力资源管理工作的核心目标是什么?大概率会说:“以人为中心,解决人的问题,通俗点就是以人为本。”因为这些都是教材上说的。但是,人力资源管理从来都不是以人为中心,而是以组织发展为核心目标。因为组织的推动者是人,所以才会引入以人为本的概念。
HR 管理者一旦站在组织的角度,就不难发现,所谓的六大模块,全部都是为组织服务,为发展助力。而系统化思维,也是只有在这样的高度上,才能够形成。组织发展的核心是组织能力的提升,组织能力包含了:
1.员工的能力,需要通过招聘和培训来满足;
2.员工的思维模式,需要通过企业文化,薪酬福利,绩效要求和激励政策来影响;
3.员工的治理方式,需要通过组织架构,组织流程,授权模式和沟通渠道来达成。
提升专业技能,从多元化的角度为业务赋能。
业务部门的管理大多数都是以业绩为导向,所以相对来说,业务技巧会非常成熟。而 HR 管理者需要做的,就是探究人性,挖掘部员内心深处的真实需求,比如通过沟通,竞赛,分享和传播这四大激励途径,开发出部员最大的能效。
当然,除了激励途径以外,HR 管理者可以为业务赋能提供的工具还有很多,诸如:
1.SWOT 分析法,可用于剖析业务战略;
2.SMART 原则,可用于绩效考核的设计;
3.STAR 原则,可用于招聘的结构化问答设计;
4.5W2H 分析法,可用于项目可行性研究等等。
抬头把握方向,通过尊重员工获得影响力。
人力资源部往往会被其他部门看作一个要求特别多的部门。各种管理文献都会由人力资源部出台和颁发,当然,也是老板假借人力资源部之手转移矛盾点,HR 管理者并不一定了解其中利益管理。如果 HR 管理者的心态不够谦卑,不够尊重,都会加剧部门墙的厚度。
所以,HR 管理者一定要深刻了解老板的意图,同时通过自己系统的思维,专业的知识,对业务深刻的理解,提出自己合理的建议,以一个舵手的身份及时调整船行错误的方向,并将合理的方向有计划,有条理,有逻辑,宣贯给员工,双方产生共鸣,共同保持与公司发展战略相同的频率。
这样产生的影响力,足够让人力资源部“被看见”、“被认可”、“被尊重”。
所以,在中小型企业,HR 管理者要改变人力资源部被边缘的化的命运,最终的决定因素还是自我本身。与其诉苦或者是抱怨,不如从现在开始,一点点向好的方向改变,一定能够获得核心位置和经久不衰的掌声。