今天,我们继续HR们的讨论话题,继【如何在企业内推进绩效管理】后,员工攀比的问题被突显出来,现在在平台上发起讨论,欢迎广大HR们一起聊聊【如何解决员工攀比折情况】,以下是我们宝成HR学员们的讨论纪实:
学员们:
“再就是员工之间攀比心比较严重。”
“主要攀比什么?薪资和工作量么?”
“对,工作量。”
“同岗不同酬就会有攀比。”
“说白了,就是没有按劳分配。”
“这个是不是一线员工现象最为明显?”
“对,因为现在大多数管理比较困难的就是一线员工。”
“攀比这件事很难化解呀……公司中目前对新绩效方案评价好的一般是赚到钱的员工,业务推进慢的员工工资波动很大,议论很多;怠工的在恶性循环中。”
“我提过,但是老板那里说不通,所以我就得想办法疏导员工心理。”
冯校长:
刚才提到了攀比导致绩效的发生,工作量是不是不够饱和?
学员们:
“我觉得我们公司正好相反。”
“是工作量超负荷?”
“工作量是饱和的,只是结果导向的考核更清晰了,所以大家压力和能力一下子分出高下了。”
“员工心理本就有怨言,再加上薪资不合理的分配,就导致员工之间出现问题。”
“我明白你的意思了,也就是说能力不足的员工在心理上一直有压力,而没能力改变现状,所以对公司及本部门的不满也因此有了宣泄口,长此以往也就助长了一些不良风气。”
“公司在想要不要换一批血啦,很难抉择@冯老师 这样可以吗?”
“我们公司一直在换血中。”
冯校长:
换血换人不是很好的解决办法
学员们:
“这个风气是需要纠正的,否则以后合理的事也成不合理了,企业再想推行什么就很难了。”
“我不太理解,出现攀比,要不是管理不公,要不是领导布置工作时不平衡,为啥用绩效考核这个方式管理。”
“确实有这种现象出现,但甄别起来很难,我们现在担心一杆子打死解决不了根本问题。”
“难啊,毕竟是给公司创造利润的人,不敢大动。”
冯校长:
“帮助员工成长,提高管理人员的技能水平是企业的责任。”
学员们:
“公司的培训也在改进中,只是周期不同步……”
“管理人员被送到北京去学习了,还没见到成效。”
“我觉得也是,管理上的问题和不足不能用绩效考核方式让员工来买单”
冯校长:
“第二个问题,需要大家思考,公司现在的管理矛盾。”
学员们:
“我们是从基层变动,中层和高层没有变动。”
“这样什么时侯会见成效是一个未知数了…”
“就是基层,才不好动。”
“可能需要在高管的座位上点把火吧。”
“其实我们公司主要就是薪资不合理,工作时间过长,员工有怨言,但是却改变不了现状,这是自主要的问题,试过几次换血,问题依旧没有解决,那就要考虑是不是属于换汤不换药了,那重点势必要往上移一移了。”
冯校长:
“绩效如果做增量是安全、有效的。”
学员们:
“关于业绩目标完成情况,会着重提到绩效,尤其狠抓可明确完成的指标。比如我们做建筑材料销售,绩效部分就会着重要求完成设计院的设计上图等。”
冯校长:
“有的人提到了攀比导致绩效的发生?你们认为是为什么?”
学员们:
“和个人利益相关。”
“就是,因为没有量化的指标, 导致员工认为领导分配不均么。”
“还有经理的走人情。”
“出现了攀比,如果实行的是360的方法,我觉得人为因素更大些,评分人员不能公平公正客观的对待。”
“这会造成员工不满情绪增加。”
“有些工作是没办法量化的,不能做到量化的就尽量做到标准化,但绩效考核打分确实也存在一定的主观因素。”
“能量化的量化,不能量化的细化。但是这个细化很难真正的落地。”
“个人认为,攀比的出现是因为有不公,不公其实也分为员工方面原因和主管方面原因,员工方,有需要精神满足的,有需要物质满足的,主管方,有需要统筹考量的因素,也有个人因素,也可能有其他因素。我们的绩效考核分数和绩效奖金都是背对背的,所以现阶段攀比的比较少,如果因为绩效成绩攀比,那我们就谈谈你是怎么知道的,你签的保密协议是干嘛的。”
“我们单位一线员工占比88% 绩效对我感觉没什么太大用处。”
“我不知道大家的绩效是怎么核算的 ,我们是粘贴在看板上,绩效的内容及分数都是公开的。”
“关于攀比,员工只从自身或者自己部门角度看待问题,攀比必然存在且无法避免。如果制度上可以更完善流程上可以更清晰或许能缓解,部门负责人或核心人员的引导性也很重要。”