了解华为动作的深层逻辑，启发并运用

作者流音桥 2018-09-10 16:09 48927

内容来自 2018-09-12 打卡话题

　　如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等（全文链接点此查看https://www.hrloo.com/rz/14468950.html）。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？

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一、话题

1、华为人力资源的新动态：未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统；

2、人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；

3、总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管；

4、未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。

二、观点&分析

1、客观应对新的概念名词

华为在人力资源方面高度重视，这是公认的；而且，也为数不多的在人力资源管理领域能形成概念名词的企业。

但是，我们要明白，概念名词与传统经典理论之间的关系：（1）传统理论不能适应现代社会，于是会有新的理论出现取而代之；（2）某些传统理论之所以称之为经典理论，是因为其核心观念经久不变，而因时代的需要，一些新的理论可以进行延伸和补充，作为其新的体现形式，但未取代传统经典理论。

诸如三支柱理论模型、OKR、阿里的政委体系，乃至华为的总干部部，其实都是基于传统的人力资源六大理论之上。

所以，我们不要因为过于执着在新名词的学习之上，而忽略了传统人力资源理论的学习。传统人力资源的核心经典理论依然有效，而且其仍然是人的发展。

总而言之，知其然，更要知其所以然。

2、正确理解华为的总干部部体系

（1）总干部部并非是一个全新理论

这个理论很新吗？倒也未必。

本人之前供职的企业（国企），在2011年的时候即将人事部划分为组织部和人力资源部两个部门，同属一位分管领导。组织部的核心职责有两项：一是党员建设，二是干部管理（党领导干部）。而人力资源部则更侧重于人力资源制度的建议、执行和监管，人员的招聘和发展，员工关系，并且与组织部共同落实干部考核等工作。

剔去国企特色的党员建设，该组织部的职能分工，与任正非的理念中的一部分基本是一致的。

当然，两者也有不同的地方，本人所在公司的组织部人员构成还是人力资源部成分，而任正非的总干部部是希望把干部、专家、职员全部纳入进来。

所以，各个企业情况不同，在人力资源管理方面会有不同的体系和呈现结果。但是，这并不代表华为的人力资源跟我们自己平时接触和操作的人力资源不是一个人力资源的老祖宗。

（2）总干部部体系的核心经典理论还原

A. 关注结果：企业经营最重要的是关注结果，没有功劳的苦劳是徒劳。而企业所关注的结果，归根到底是两个：钱的结果和人的结果。

B. 人的结果即对企业人才的培养，若一家企业在发展过程中，没有一批批的领导干部涌现出来，那么这家企业是走不远的，迟早会碰到瓶颈（这也是为什么很多民营企业老板在业务发展过程中越来越累）。

C. 根据“二八定律”，80%的业绩是由20%的核心人物创造，而且并不是每个人都可以成为领导人（不超过20%，甚至更少）。所以，企业需要重点关注的是那20%的核心骨干和高潜人才。

D. 当企业需要创新时，我们往往容易面临一些从未遇到过的问题，这种时候，很多技术和工具未必能用，这种时候还是靠人，靠那些奋战在一线的领导干部，想办法带着队伍摸着石头过河。技术和工具容易被复制，唯有人的创造力是不可替代的。

E. 企业管理的重点是找主要矛盾，每个时期的主要矛盾是不一样的。华为当前的主要矛盾是人力资源管理从80%到100%（但未必是你的企业的）。

最终，上述核心理念，在华为被高度概括为找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋，该职能主要由总干部部负责。

3、启发与企业运用

对于广大HR来说，面对这种文章，我们更重要的是从中寻找启发，对照进行自我审视，看看有什么内容可以在企业内运用。

（1）HR要学会关注钱的结果，即：企业运营模式，如何赚钱、成本在哪儿、目前的机会和挑战等等，立志成为懂业务的HR。所以，在日常的工作中，我们能走出去的，就不要请别人来；能当面沟通的，就不要邮件电话微信；能有机会问问聊聊的，就不要办完事就走。如果领导有让咱们参加一些业务会议的，要赶紧去，而不是觉得这个跟我有什么关系。

（2）HR要多关注人的结果。在这件事情上，人力资源部有着不可推卸的责任。即便是企业不够条件成立总干部部，但是这个职能也不能缺失，只是合并在人力资源部某些同事身上。做好人力资源盘点，清晰地锁定20%的核心干部（或者有干部潜力的人）。

（3）如果HR能够清晰地把握和了解这20%的人，那么我们一定会知道这20%的人需要什么，我们的重点工作在哪里。把主要精力和工作投入到这群人身上，往往能够更容易产出成果，而且往往是令人振奋的。找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋，这是最关键的。

所以，如果作为HR，你之前没有了解业务的，那么请勇敢地迈出去，多不耻下问，HR并不是一个高高在上的部门；如果你还不了解或者你们公司还发现不出这20%的核心骨干，那么请尽快想办法找出或者引进这类核心人才；如果你的资源有限，那么请尽量在排序的时候往20%上面集中，并且多学习怎么更好地与他们合作！

于我而言这才是华为此次调整给我的启发！

三、总结

1、即便是华为，在人力资源管理上也不一定能做到完全面面俱到，任正非的尝试，我们应当客观对待。而且，坦白讲，总干部部，目前也只是一个概念，真正如何落实，还有待商榷。而且，如果人力资源部真的能很好地完成找英雄、找领袖的任务，也不至于需要通过行政干预的手段来调整（至少我是这么认为），说明华为也需要改善；

2、我们知其然，更要知其所以然。从新兴概念中，找到关键的核心（也许是已有的心法），正确地对待而不是盲从；对于每一家企业而言

3、任何理论都要落到自己的实际，对照理论进行自我审视，然后找出可以学习引用的内容。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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