【见贤思齐】任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？

  如今网络上到处充斥着”前华为XXX带你学习XXX，学习华为XXXX“，经常让人想华为的人力资源管理好牛x啊。这不，任大老板在2018年7月专门下发整个华为一封长达5800字的总裁办邮件。细细研读一番，发生个中趣味，奈何小女子才疏学浅，也只能管中窥豹，就其中某些观点提出个人的一些小想法。不喜者勿喷。

  原文摘录：

  【人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；】

  【总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。】

  个人观点：

  在信件中，开篇的第一段首先将人力资源部与总干部部的部门职责与战略方向进行了一个分布与宣告。从这个职责与战略方向的不同我们可以看出，人力资源部在未来的职责偏重于类似HR三支柱中COE与SSC的两种角色，人力资源部好像是设置“卡丁车赛道规则”的人，员工就是“玩卡丁车的人”，人力资源部需要实施监管，只要你不违规，在游戏（工作）中，每名员工根据既定的机制与规则积极向考核目标奔跑即可。

  而总干部部就更有些像是HR三支猪里的BP角色，只是不像BP要解决业务部门里更多的业务性支持，而是将目光及工作重点放在挖掘所有部门里的“高潜人才”，并给予支持，从选拔、培养、考核、弹劾、调薪、奖金评定等。

  看完总干部部，我的理解好像直属“皇帝”的钦差大臣+吏部特派员（古代专门挖掘人才的六部之一）两项职责并一起。即可挖掘、培养人才，又可考核与弹劾人才，更可以对你的年末奖金、调薪及晋级有重要关系。不可谓不说是“位高权重”。

  原文摘录：

  【现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开。】

  【以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。】

  【要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。】

  【我们一定要首先将HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是“油”呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？】

  个人观点：

  1、企业大到一定程度多少都会带有一些大企业病。华为人力资源大多数是直接通过校招、社招的学习人力资源的人进入以后直接成为人力资源部的某些职位，包括BP等岗位均是如此。而市场上天天鼓吹着学习华为这个学习华为那个，似乎在华为人力资源部呆上3年出来就是个金饽饽。从心理学角度分析，这也必将导致一大部分处于这样环境下的人力资源工作者心态逐渐发生变化，不再是站在业务角度去为业务解决问题，更喜欢用理论性的东西去“研究”出政策，再理所当然的强压业务条线。如此一来，无论哪家公司，无论多大多小，都有可能会导致【决策时与业务部门毫无干系，管理时强压，执行时一片怨声载道，导致无法立即执行下去，亦或真正的人才选拔被耽误】。而任正非一定也是在华为内部感觉到这样的情况过于严重，人力资源部脱离业务，让自己成为”一人之下、万人之上“，势必过于位高权重，加外界将华为人力资源部的人基本都高看一眼，“久得宠之，必恃宠而骄”，即使有个别小主甄嬛附体，不会恃宠而骄，但也影响不了大局。

  2、本次任大老板应该是意识到这样下去是严重影响华为的人才培养的，于是首先将决策权、管理权与执行权分开，他本人的这一句话颇有深意，【人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。】这意味着华为开始鼓励从一线指挥员或专业人员中培养人力资源管理者。与我经常在线上线下课程中所提及的一个观点不谋而合：人力资源从业者未来必须走向业务，用产品思维、经营思维让自己成为高阶HR，务必进入企业主价值链，任何人力资源管理事件均可提升组织绩效。否则势必会被“从业务中走向人力资源管理的管理者”所取代。

  原文摘录：（此段截取略长）

  【我强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。】

  【总体上，人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设；而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求。】

  【所以，人力资源及干部体系，要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展，我们要不断建立和更新很多标准，人力资源部就是要从管规则角度去思考，而总干部部更多的是要从管人的角度去思考，两个方面都一定要真真实实的管理到位，才能帮助打胜仗。】

  【未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。】

  【总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。】

  【公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部，规则的应用与适配管理在总干部部。】

  【人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；】

  【人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象，为谁服务，首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。】

  【人力资源部认真反思，带动整个人力资源团队与人员，深入业务，好好研究，搞明白。】

  个人观点：

  1、华为人力资源部的同事过于看中权力，忽视服务，导致不能将HR三种角色认知贯彻工作中（职业经理人、老板的参谋、员工代言人）；

  2、华为要把人力资源部的权力给拆分；立法权高于行政权；

  3、数次强调，请人力资源部做好自己应该做的专业的事情，即人力资源部需要将精力放在真正的人力资源专业政策研究中，例如：绩效考核的方式方法、企业大学的运行与完善、薪酬优化与员工职业生涯规划设计等。

  4、未来华为人力资源部的首要战略目标是深入战场，从权力中心变成服务支持中心；

  5、人力资源部与总干部部的关系就如同：一个是生产武器的，一个是上战场打仗的，武器好不好决定了能不能打胜仗，故此两个部门需要相互协作、相互帮助。打仗的人要回馈武器的使用情况，造武器的人要了解每一个武器上战场的使用场景，而不是凭空想象。

  另外还有两个不起眼的小段落引起本宫关注：

  原文摘录：

  【总干部部也要分层分级去授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，针对少数特殊的情况，可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批，有必要吗？地区部就可以批了。】

  个人观点：

  这证明华为内部也是有人力资源管理权限与流程设计的不合理，那么更多的中小企业更是如此了。例如：XX级岗位职员入职需要两级审批，XX级岗位职员转正需要三级审批。有很多小公司估计也是如此，一个前台入职都要让董事长审批。之前我在线上线下的课程中也数次强调过，人力资源管理权限与流程是高阶HR必知必会的，这就需要HR必须与业务一线部门共同进行工作岗位分析、人力资源四定：定岗、定编、定责、定权。而不是自己关起门来出政策，从而导致“一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批”这样的情况出现。

  原文摘录

  【但监管权是中央直接到基层，人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权，中央没有放弃监管权。】

  个人观点：

  玩的一手好制衡术啊。古代帝王个个都会。为何有左相与右相？因为一个人“一人之下、万人之上”势必就一人独大。你们有听过华为财务出来讲课吗？基本上全是华为人事，混个几年不管什么TITLE都可以讲一大堆华为基本法，听听很激动想想很冲动，拿回家根本不能用。这也让任老板感觉一人做相不合适，必须要一左一右两位。于是又有了总干部部一说，不得不说，佩服佩服。

  最后的总结：

  1、不要一味的迷信名企的“拿来即用”，合适他的不一定合适你，华为的不一定合适腾讯，百度的不一定合适雅虎，这些人的更不一定合适你们的企业。

  举例说，华为对于新员工的培育极为严格，有一位号称前华为XX老师在线上说华为新员工培训拉出去拉练，于是一直是好学的我想办法了解了一下华为培训新员工的流程。

  华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。文化培训历时一周，所有参训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，每位员工会领到一套运动服。每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步，做俯卧撑，六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

  早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。大多类似于以客户为中心；胜则举杯同庆，败则拼死相救，烧不死的鸟是凤凰等等，没错，这就是华为的“物质文化层”，成功洗脑。

  而文化培训主要就是华为的历史，文化价值观，俗称洗脑培训会。也会请华为老员工来给我们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核，那时，所有的老师都要求我们埋头做事，少说多做，少发表一些侃侃而谈，多做些实事。当时有这样一个旧闻，几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任正非看后批示了这样一句话：有病治病，无病建议辞退！

  华为培训对于新员工非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，壤中羞涩，会给所有新员工预先发放2000块钱。

  以上摘录至某原华为员工网络文。

  看完这些，我就对那个在授课时一直鼓吹华为新员工拉练式训练如何好如何好的老师提出了自己的疑问：那么，如果是一家没有钱的初创公司，不容易招进来的新员工用这样的方式，全是95后的孩子，能留住几个？那位老师居然恼羞成怒了（捂脸.jpg）在网上直接点名说你不要学就不听，讲课这么多年，我还真的头一次遇见这样的老师。我已经忘记那个老师的姓名了，因为听的课太多。但我只想说，各位HR,你们一定要记住，BAT也好，华为中兴也罢，管理环境不同，竞争力不同，你们所招聘的人才也不同，切不可一切照搬学习，人家可以冲着华为、中兴、BAT的名头心甘情愿去做一些事，最关键的是一个人还发了2000快钱，如果你的企业做不到，千万不要生搬硬套。

  2、学习要带着脑子学习，而不是带着本子学习，每一门功课都需要去其糟粕，取其精华。太多的HR们学习是学习了，只是带着本子，完全不带脑子，只关注招式，不关注“武学真谛”，张三丰老人家不是说了，要想练好太级，最关键的是要把武功招式与自己合二为一，忘记招式，不同的企业文化、不同的管理背景、不同的行业特征都可能会让你学来的“招式”有所变化。

  3、三人行必有我师，并不是企业小的HR管理者就没有可取之处，这全是HR及培训圈“讲究虚荣与排场”的风气带坏了，不是说名企老师不好，有优秀的固然好，但不在知名企业的HR管理者也有可能会有自己实战的心得体会，比如今年新加入三茅的赵日磊、陈昌锦、夏国伟等诸位老师每个人都是身经百战的中小企业实战经验。

  4、有机会进入大公司镀金固然是好，如若不能，只要你肯学、肯花心思，肯努力尝试、在中小企业会更有你的创造空间，舞台并不会比大企业给你的平台更小，相反有些企业甚至会更大。

  5、连华为这样的企业都开始对人力资源部下刀子了，那么请全体人力资源从业者必须调整心态，不要让自己成为“管人”的，只知道坐于后方，不知前方战士的苦楚。要冲上前线，成为业务一线的咨询者，行业专家，方可在未来获得更多更广的发展机会。

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（注：本文属纯理论探讨，不涉及任何的实操部分，如果在准备三支柱变革或者已经三支柱变革的同事，不妨多看一下本文）

我们公司在搞三支柱革新，在我手里一手推动的，目前已经到了EHR系统上线阶段，EHR上线后，三支柱的三个柱子就全了。所以，我一直在关注三支柱最前沿的动态。在今年年初，华为就已经定下了华为人力资源变革2.0版本。我就一直在关注。今天的链接前后我看了不下于五遍。看完之后，我有个感触，这确实是华为对三支柱的第二次变革。

目前中国三支柱运用得比较好的数来数去，就三家，分别是阿里巴巴，鹅厂腾讯和华为。阿里巴巴的政委体系，确实很强大，话语权也很高。鹅厂的SSC（后来升级为SDC），华为的以需求为牵引。但是这三家，前两者是互联网，而华为则是传统的业务，这就导致华为的体量，远远大于前两家。员工是前两家的数倍。阿里和鹅厂我们暂不讨论，这次只是针对华为，我们先看华为的1.0版本。

一、华为的1.0版本

1、华为1.0版本的四个期：华为的1.0版本经过四个阶段，可以理解为存活期、规范期、超越期和升华期。

（1）存活期：1987—1994年，这个时期，华为的HR在于基本的人事管理和有效的招聘管理，据说当年华为的任老爷子，看到人力行政那几十个人，从来没有过好脸色。

（2）规范期：1995—2004年，规范期的时候，华为做了三件事，其中有一件事情，众所周知。第一件事，建立起HR的专业模块，第二件事，流程化的组织建设；第三件事，《华为基本法》的编写和确立。就这三件事，其中《华为基本法》确立了华为的狼性文化。这个时期是华为人数快速增长时期。

（3）超越期：2005—2013年，华为HR有新的变化，分别为：确定新的价值观、评价与激励方针、领导力与干部标准；全球化的HR管理。这个时期，是华为的人员激增时期，同时人力资源部成为公司发展的发动机。人力资源的六个模块，独立出了干部管理、领导力和组织管理。这为2.0的版本，我个人认为是打下基础。

（4）升华期：2014年—2017年，这个时期，华为就做了一件事，那就是跟IBM学习了三支柱模型，将人力资源融入了业务，人力资管管理进入了新的管理体系。至此，华为的1.0版本算是圆满结束。

通过上面的华为的四个时期发展过程，大家可以看到，前三个时期，华为其实还停留在了传统的人力资源管理模块，而从 2014年开始，才正式进入了三支柱的管理模式和体系。

2、华为在三支柱管理阶段的组织架构图

    这张图是2017年的版本，从图中其实我们看得是比较清楚的，COE部门还是负责五大模块，若干个小部分（华为的COE是共享的），另外SSC部门和HRBP部门，各自的职责也比较清晰，可华为存在了一个问题：华为实在太大了。

二、华为的2.0版本

1、华为的大，我们无法想象，十八万人，说华为作为一个巨人，一点不夸张。但对于业绩效率要求和人员管理，就要求更高了。而在2017年的业绩年报中，其利润增长和业绩增长不成比例。（感兴趣的可以百度），才有华为炮轰人力资源部的说法，需要对人力资源部门动刀子。

2、从理论上来说，三支柱的模式，应该能够支撑一个公司的体量，但华为实在太大，不管是产品解决方案和还是事业群/子事业群，可能人数就达到了两三千人。在一个两三千人的公司，差不多都可以采用三支柱管理模式了。而华为的HRBP部门就在管理这两三千人，从配置上来说，某个事业群人数达到两三千人，HRBP部门的配置起码得要20人左右，称得上是一个人力资源部门。这20人就要对这两三千人进行所有的人力资源管理，如此一来，就变成了我们通常的公司人力资源部门的工作，延伸不到业务部门的末梢。这个时候怎么办？一个字：拆！

3、将HRBP部门再拆成人力资源部和干部部，人力资源部由总部统一统管，负责政策的建议、执行和监管工作，作为支撑工作（HRBP中，人力资源的那部分工作），而真正的调配、奖金发放、配股、弹劾等涉及到员工的利益的，让真正懂业务的HR干部来做（HRBP中，业务的那部分工作）。如果这种HR太少，那就让业务干部来担当。这些不涉及太多HR的专业。

4、再换句大白话，华为的HRBP部门，将对业务人员的考、用、留、奖的职能，单独列为一个部门，让懂业务的人对他们进行评估，人力资源部门不懂业务，别乱插手，做好支持服务就好了。确实是削减了人力资源的权限（以前都是人力部门按流程评估，极度容易错杀和错奖）

5、变革后的华为HR组织架构，原本准备画一个的，后来想想，还是不要画了，很容易遭人喷：我等实在不能乱猜华为组织架构会如何，着实被花粉的口水给淹死。但我猜想的应该是：右边的事业群/产品的HRBP变成人力资源部和干部部（这句是废话），最左边会增加全球人力资源部这样的组织，事业群/产品的部门受总部的人力资源部和事业群/产品的总裁双重领导（矩阵式管理），一家之言，不用太在意。

三、总结

1、要了解华为的人力资源2.0版本，就必须要了解华为的1.0版本是什么，前世今生的发展轨迹是什么。

2、当企业大到一定的程度，三支柱也会面临新的挑战。但华为2.0确实给我们，起码给我启发了一个思路，三支柱里可以继续再三角模型。一直拆解到人力真正根植到业务末端。

3、华为新的组织架构不知道，我也期待华为HR2.0版本完成后，会有什么新的变化，说实话，真的很期待。

4、写文章不易，接近三个小时，很烧脑。大家点阅、砸毛豆和点赞都行。本文属原创，转载请说

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       打开文章链接，首先看到了【政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人】这样一句话，个人分析，随着华为的不断发展壮大，人资工作也在不断的细化，并且切实的结合到业务当中去，为什么，华为官网显示：总员工数已经超过18万，【华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。】，这还是2016年的数据，那么全国范围内，员工数超过十万的企业有多少呢，度娘告诉我们，一共只有74家，如下图：

       从中我们不难发现，除了中字头和国字号的企业之外，民营企业在其中，所占比例并不是很大，而本来不大的民营企业员工数超过10万的阵营中，如果再除去京东、顺丰和长和这样的企业之外，更是屈指可数，所以，华为在其中独树一帜，首当其中，并不让人意外，更何况，华为的人力资源管理一直是领先于众多民营企业的，这其中，和企业自身特点也不无关系，毕竟，高新技术人才多、盈利效益好、产品技术含量高、市场份额大和覆盖国家范围广，这应该是华为的几个重点关键词，在这其中，作为人资来说，不难发现，员工的诉求，和企业人才梯队建设，人才发展，将成为公司发展的重要问题。

       从【三支柱】角度来说，笔者以为，华为这次不过是做了COE和BP的分工明确的变革，完全将HRBP下沉，与业务紧密结合，并根据业务进展情况提供足够的支持服务，并起到【管规则与监督】的作用，如原文所说【人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；】，真正的人才发展，人员提升将由新成立的总干部部来具体承担，也就是所谓的【干部部管人】，那么在这样的体制下，华为的总干部部似乎将承担更多的COE 职能既：【总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。】，而原来的人力资源部，将在拆分后，成为HRBP的重要组成力量，同时，对于华为的人力资源管理人员，提出了新的问题：【公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？】，想想看，不光华为，很多其他的中小企业，不一样如此吗？可能是任正非认识到了，并下决心改变了，可更多的中小企业，似乎管理层（主要是老板）还完全没有认识到人力资源管理在企业内部的重要性，也没意识到为什么要做人力资源管理吧。

     【未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。】这句话，是对于华为未来人力资源发展方向的明确定位，相信对于很多中小企业，也是比较适合的，可问题就在于，现在太多的企业，把“人力资源部”变成了“人事部”，这样的结果就是——人事，只是招个人，办个保险，还能干啥啊，让很多人资小伙伴郁闷的还不仅如此，因为除了定位不清晰，更多，更让人头疼的事儿，就是太多的企业，没有比较完整的制度规范，或者很多制度规范是领导拍脑门子拍出来的，合规性差，进而让人资工作起来，掣肘因素多多，没法发挥更大的作用；如此，难道人资真的就完全没用武之地了吗？则不然，任总已经给出了比较明确的答案：【 要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。】，从中，我们不难看出，对于人资的小伙伴们，最关键的就是要对业务十分的熟悉，这也是本次变革中，任正非花了大篇幅所强调的，同样，现实的生活中，我们也不难看出，很多小伙伴，正视忽略了这样重要的一点。

      招人，找什么样的人？可能很多人都是蒙蔽的，但老板也没给定位啊，怎么办呢？上招聘网站扒一套，还是自己去拍脑门子，或者再追问老板？笔者这里可以给大家一个【交集定律】，当然，这个定律是建立在你对业务比较熟悉的前提下的，就是把老板的要求和一线业务管理者的要求结合起来，找到最大的交集一般都没问题，而且人员也是企业所实际需要的，当然，这就要求人资小伙伴对于企业业务发展要有足够的了解，而不是再像以前一样，研究各种理论，看各种专业书籍，这是有必要的，但痴迷于其中，就是尴尬了

       了解业务，可以从以下几个方面着手

       1、没事儿多跟业务模块同事交流，当然，交流可以是多种形式的，楼道里一起抽颗烟，中午一起蹭个饭，晚上找地方喝两杯，适当的时候一起出差“鬼混”一下，等等，这些都是需要你自己去创造条件的，记得最重要的一点：正事儿，从来都是在不正经的地方谈成的

       2、有交流渠道了，到底交流些什么呢？第一位的一定是要争取了解到业务部门同事的关键绩效，你说你已经知道了他们的绩效？那说明你们人资部做的还不错，如果不知道，那么唠嗑的时候，最起码你要知道他今年任务多少，任务分解怎么做的，老板让他们增长了百分之多少……

       3、当掌握了上述两点，你就可以研究盘算一下，自己的工作范围内，有什么可以给他们提供支持的，注意这个时候姿态一定要低，虽然可能你一个HRM比普通业务员或者厂长，或者车间主任职级要高很多，但别忘了，真正是谁来创造直接效益！作为按摩师，只要你把业务模块的伙伴按舒服了，相信影响老板的观点，也只是时间问题。

       最后，笔者想借用任总文章中的一句话来做结尾【人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。】毕竟【  政治部主任也要会打仗，你要不会打仗，你怎么为军队服务？消灭满广志的112师，所有师旅长都在演习中“牺牲”了，是一个政治副主任带着打赢的。这是全军唯一一个战胜满广志的师。】

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  透过任总对人资部的“动刀”，我们不难发现：他对人资部“服务”和“业务”有很多很高的要求，也有学习国家改革与军队建设的鞭策，这样的“动刀”是华为管理行为，恰当与否，只有让时间来回答。

  华为毕竟是行业乃至全国的标杆，其一言一行影响十分深远。我想，不少企业可能会拉开对人资部的改革号角，HR的忧秋与寒冬可能来了。理由及有关建议如下，供朋友们参考：

1、国际国内大环境

  华为“牛”了很多年了，早就成了行业竞争对手，甚至某些外国政府、机构也在想办法怎么限制其发展，随时发展与扩张，华为本身也难免产生与其无法同步的管理、技术等问题，尤其是反垄断与某些贸易保护主义，一定程度上会影响华为的经营、市场。

  市场、国际形势、法律法规等，瞬息万变，往往难以提前捉摸准确，对华为这样国内国外市场两条腿都重要的集团，任何风吹草动，都可能带来内外部管理制度的变革或创新。

  因为只有跟着变化，才可能赢得更多的市场机会与利润，否则，就会失去。所以，华为非常注意各方面的改革，其中，持续的管理创新更是值得我们研究与学习。

2、人资部效益难产

  在任总的讲话中，提得比较多的两个词就是“服务”与“业务”。也就是说，人资不能把自己当成管理部门，应当是服务为大，即为各部门、公司服务，同时，还应当经常深入一线，熟悉了解业务，不懂业务，怎么“服务”，就难以插上有话语权的话。

  说到这里，大家是不是感觉有点熟悉或似相识，对啊，这不就是HRBP嘛。我也觉得奇怪，身为标杆的华为，各方面管理都应当是走在其他企业前面，难道时至今日，华为人资部的HRBP做得还不好、令任总不满意，反正，我等外人是不明白了。

  与其这样说，还不如回到事物的本质即“利益”上来。

  为什么这次这样“动刀”，我认为，归其原因，在任总眼里，人资部没有很好管理好“干部”，因为各层级干部才是华为效益的最骨干来源，干部管理、培养、选拔、稳定性不好，离职率高，怎么能够保证华为的持续效益，于是，这个责任与板子不打人资打谁？

  作为人资部，你可以讲许多其他理由，包括华为公司本身问题的日益增多、外围优惠条件的吸引、工作压力巨大等，导致干部陆续流失了一些。但是，任总会理会你这些吗？不管这口锅是黑是白，都得先背起来再说。

3、适者生存

  任总讲，要学国家的改革和创新，是学军队建设。是的，那么多大国重器、全球经济总是第二，敢于亮剑的军队、十九大机构改革的重拳，的确扬国威、壮民胆。但成绩背后，老虎苍蝇、行政开支过大等问题，作为追求利润的企业，一定是不希望出现的。

  所以，任总拿人资动刀，要人资为业务服务，要人资者熟悉业务，如果适应不了这种改革，或者适应慢了，都可能会被淘汰出华为。

4、为人资者鸣不平

  真的为华为人资同行感到莫大的压力，更为他们能否适应这种改革感到担心，似想：

1）为何不双向学。

  要求人资为业务服务、熟悉业务，为什么不让业务主动来学习人资，难道认为人资的时间很空闲，或者业务不需要熟悉人资。至少体现了学习不互动、不公平。

2）学业务不现实。

  让人资者了解业务制度、流程是可以的，但要让人资掌握业务技巧甚至成为业务中的高手、高水平的建议者，真的非常不现实：一是人资哪有那么时间来熟悉，至少肯定比业务人员的时间少多了，你了解这么点东西，就敢在他们面前大讲特讲，太不知趣了吧，班门弄斧；二是人资能够持续不断的投入那么多时间来学习业务吗，公司在发展，产品、市场、客户、技术等都会变化，人资能够始终紧跟这些步伐吗，老人离职了，新人咋办，难道凭一堆资料学“历史”就能解决。

  隔行如隔山，况且人资与业务需要完全不同的专业素质、工作环境，甚至对人的素质、个性等都有不同要求，任总可以对华为的方方面面了如指掌甚至做到精通，那也是华为创业之初到现在，任总都一直在华为，并且有任何机会和权限了解任何东西，而且非常敬业，不可能要求每个华为HR者都有任总的先天秉性、后天努力以及对华为无限忠诚吧。

3）要求相悖。

  任总要求人资修好长江两边的江岸，而对江中的江水、船只不用管。似想，如果对水情、船情、向哪流等这些情况都不深度了解的情况下，如何能够修好江岸，修多高、多厚、多长、多弯、方向朝哪、用什么材质修、修多快等，这些东东如何决定得了，难道再去问“总干部部”或者其他部门，问，这个动作，毕竟是间接的，即使人家非常配合你，也不太可能达得到自己全盘亲自动手操作过那样熟知。唉，华为的长江管得好不好，华为人资明天如何，真只有等时间来检验、后人来评说了。

5、纯人资者的尴尬

  不管人资各大模块有什么理论、模板、工具、制度、流程等，只要各部门管理人员平常多学习、多实践，用不了几年，就容易成为人资工作七八成的能手，不再是门外汉。

  也就是说，到那时，如果公司赋予各用人部门的人资权限，公司的人资部真可以不用存在。如果各用人部门自我进行人资管理，效率更高、针对性更高，他们结合各自业务进行的人资管理，更是原有专业的人资者所不具备的能力。

  加上外部人资服务机构提供优质专业的服务，层出不穷的人资管理软件，都对人资工作带来了很大的压力，大有取而代之，为公司节约成本、提高工作效率的趋势。

  如果我们除了人资工作，其他工作就不大会了，或者没有兴趣，如果正值年轻，那么，在如此迅猛改革创新的今天，我们的职业之路就会充满许多未知。

6、积极寻找新出路

  动刀就是改革，今天对人资动了，保不齐明天是另一部门，各个部门估计会接着来，只是动的程度不同罢了，因为，唯有改革，才是解决问题和困难的较好方式，打破一切旧的人、事和习惯，才能获得新的动力，收获新的业绩。

  面对反正迟早都会来的改革，我们也应未雨绸缪，为自己的未来早做打算，否则，临时抱佛脚，也许就来不及了。以下几个路子，可能提前准备：

1）培训类。

  人资工作，少不了动嘴皮子，工作两三年，也有一定嘴上功夫了，如果性格外向的，何不再练练演讲与口才，朝着老师、培训师、咨询师、工会工作人员等方面发展；如果内向点，可以写写书、人资顾问、人资作家方面发展。

2）创业类。

  做人资实际工作难，但创业搞工作室，联合几个志趣相投的，做HR或企业管理咨询还是可以的，毕竟不少企业老总、老板总认为“外来和尚才能念好经”嘛，何不从中寻找商机、投其所好呢。

3）相关类。

  主要指与个人工作岗位、性格爱好比较接近的非人资工作，比如：财务、生产、销售、服务等，都要早作准备，提前拿一些资格质、上岗证等，并有意参加类似的公司内外培训。如果内部有转岗机会，建议不要放弃。

  如果自己的路很好走或走得非常好，我是不建议随便转行的，毕竟华为是华为，我们是我们，许多企业还不太可能如华为那样对人资动刀，如果真的威胁或脚下的路不明了，是可以提前准备的。

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华为成立总干部部，又成了热搜话题，HR们更是趋势若骛，有的羡慕人家有干部部，有的忧虑HR没前途。那么任正非为何要做出这样的重大调整呢？我们一起来分析一二。

回顾华为过去的三次管理变革

业务与管理是分离还是统一？是所有企业都会遇到的问题。华为历史上的几次组织变革，无一不是为了业务与管理的协调，这里举几个例子：

1、背景：1997年市场部集体大离职，外部则遭遇互联网泡沫破灭、亚洲金融危机。

变革：1999年绩效考核体系、薪酬体系、任职资格体系相继建立，HR管理体系完善成型。2001年推出虚拟受限股。

2、背景：2002-2003年业务增长放缓，人才流失严重。

变革：2004年实行EMT（经营管理团队）轮值制，为的是降低个人决策风险。同时三级以上部门设立AT（行政管理团队）、ST（经营管理团队），以强化干部管理。

3、背景：2008年美国次贷危机。

变革：2009年三大举措：一是成立片区联席会议，弱化片区；二是加强地区部；三是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”，形成以项目为中心的团队运作模式。

可以看到，任正非一直以来都是动态调整大师，不断根据华为遇到的问题进行调整。2000年前的华为走的是寻常路，事业部与地区部相结合，这是其他企业常用的多产品线、跨区域发展的组织结构，HR管理体系也在外部咨询公司的帮助下逐步完善中。这时的华为，以学习为主，最基本的考核、激励、晋升通道对他们更为重要。

到了2004年，华为销售额已突破300亿元，员工人数达到3万人，这时任正非考虑更多的是安全、稳定，各层级轮值团队的机制显然能充分发挥群体决策的作用，并且还能强化干部管理，有助于干部的培养和选拔，从而能更好地推进轮值团队机制的发挥。

然而到了经济形势不好的2008年，华为又需要恢复狼性，饱和配股制就是为了激励年轻员工——新的奋斗者，片区联席会议则实现了业务管理的扁平化，同时又为地区部提供更强有力的后台支撑，包括干部管理。

这次为什么是总干部部？

梳理了华为的以往变革，能够看出一直以来让任正非反复纠结的有三点：

1、管业务与管人是分开还是一体：业务部门负责人管理素养不够，就需要专业的HR部门接手，从而可以建立起完善的管理体系，这是分开的好处。然而毕竟HR不都（甚至很少）是业务出身，对业务需求的把握总是存在偏差，业务部门还不得不听，这是想要一体化的缘由。

2、政策制定与执行是否要分开：HR部门负责HR管理相关政策的制定，但同时又是执行者，那么谁来监督和考核呢？而且对于集团型企业而言，各业务单元有各自的特点，需要进行差异化管理，就更需要在政策的执行上有一定变通。HR总部与HR分部的权责划分似乎能够解决这一问题，但问题是要么HR分部常常不够强大，要么HR总部很弱小，而且还都是业务外行。

3、HR究竟是专业出身好还是业务出身好：这是个老生常谈的问题，两者各有利弊，关键不在于要二选一，而是要将HR工作内容分离，HR三支柱就是这种思路，不同的工作内容需要不同背景的人去胜任，比如SSC就需要HR专业背景，业务出身的人则更适合HRBP。

前面提到华为的几次管理变革，都是基于这三点思考与当时业务需求的结合。华为能够获得成功，离不开优秀的人才团队，而其中最重要的是管理人员。一直以来，华为各级都是HR部、干部部并列，但两者在职责、权限上存在交叉，让很多人觉得干部部只是走个过场，干部部似乎也没有清晰的发展方向。

按照任正非的说法，总干部部有三个作用：

1、董事会与干部相关的决策参谋

2、为各级干部部提供专家级指导

3、强化干部部条线，将干部管理彻底从HR部分离

其实任正非还说了：主管就是要干部。干部部原本就与业务部门更紧密，现在将干部管理职责完全划归干部部，其实就是为了进一步归还给业务负责人，这才是任正非的真正目标，这是一次曲线救国。

对一般企业的启示

国内企业喜欢跟风，对于HR管理也是如此，从前张口闭口HR六大模块，后来言必称“三支柱”，很多企业尤其热衷于建设HRBP，似乎终于找到了HR的出路。前几天跟一位知名企业的HRBP聊天，他们企业的HRBP很多还是HR出身，也没有深入业务了解、锻炼的机会，招聘工作仍然在HR部门，他们接触不到，业务部门的规划不给他们看，说他们外行看了也看不懂，汇报对象是业务部门负责人，跟HR部门缺乏联系，所以只能在工作分工、管理方法导入上面做做文章，很难有成就感。华为则一切从业务出发，先是业务变革，然后管理变革跟上，不是为了管理而管理。

企业还喜欢在“术”的层面搞创新，就拿考核来说，从KPI到BSC，从EVA到OKR，似乎改头换面就能从根本上解决问题了。然而并没有看到什么根本变化，于是来点猛药，比如阿米巴、股权激励、事业合伙制，希望能让企业脱胎换骨，结果还是无功而返。因为多数企业并没有找到根本原因：管理者没能承担起管理重担，他们往往只是业务骨干。华为则一直高度重视干部管理，不断尝试业务管理与人员管理的协调，只要抓对了根本，方向就不会错，发现问题就有挽回的余地。

大多数企业都认识到HR管理的重要，但似乎都陷入一个误区：围绕着HR部门进行HR管理的改造。这其实是方向性的错误，似乎HR管理就应该由HR部门负责。对于国内企业来说，HR部门首先应该是事务性人事工作的执行部门，先把这部分工作做好就很不错了。我接触过很多企业的HR部门喜欢虚张声势，一会儿战略性绩效管理，一会儿企业大学，一会儿五级双通道，当然也少不了赶HRBP的时髦，与此同时，基础的人事工作却漏洞百出，HR部门也没几个够得上专业的人。一方面是HR负责人好大喜功，要证明自己的存在，另一方面高层思路不清晰、乱提要求也是重要原因。华为的成功之处不是HR部门有多强大，而是他的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。决不是跟多数企业的高层那样，只提思路，然后甩手扔给HR总监或HR经理。企业要想有更大的成功，需要高层中至少有一位管理实践大师。

总结：强化干部管理对几乎所有企业都意义重大，但却没多少企业能真正有效做到，根本原因不是缺少足够专业的HR，而是缺少懂得管人的干部。将管人这一管理本质回归到管理者，才是HR管理的方向。华为找到了正确的方向，并又开始大踏步前进！

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华为作为国内外知名的通讯企业，一举一动都能牵动企业界，这次，任正非对人力资源部开刀，成立总干部部，看似有点突然，但其实这很有华为的作风。

华为一向以奖励制度来吸引人才，在国企里面，是率先肯定资本力量的大企业之一。既然承认资本力量的强大，优胜劣汰的特点就会很突出，能者多得，末者淘汰，连高级干部都受末位淘汰的机制，所以说，人力资源部门“被削部门权力”，其实并不意外。

HR处于内部串联的重要位置，但并不能直接体现可以衡量的价值，因此能不能帮助公司选拔正确人才、设置合理的薪酬制度，或者说，能不能把好人才关，使得人才资源优化配置，就显得很重要了。

正如在华为总裁办邮件中提到，HR人员处于理论和熟悉制度的层面上，但对于主航道业务，却知之甚少。简单来说，如今的HR，已经不能像过去一样，起着“万金油”的作用，到哪一家企业都可以“生搬硬套”，不深入研究所在行业的HR，往往已经处在职位悬崖的边缘。

那么会有人说，HR也需要时间方能熟悉业务，为什么非要设立总干部部？也许你会记得大概两年前，任正非就把二千多名高级专家和干部拨到前线去，为的是夺取技术高地。如今时代变化太快，用3-5年去培养一个懂业务、懂市场的HR，这得花费时间成本，万一他转身离去也未可知，所以说，风险也是蛮大的。

瞬间变化万千的世界，已经不能像过去一样去慢慢培养，改制比起培养，更能快刀斩乱麻，更能得到想要的效果！

而专人做专事，既然HR懂理论、法规，懂员工关系，那就专注于规则的建议、执行和监管、考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作，而把真正长期考验人的考核、选拔等任务交给新成立的总干部部，如此一来，改制后的搭配更有利于人才的任用和筛选。

企业不同，HR的重心应该不同

热议归热议，人力资源部门的整改应该从实际出发，我们应该辨清自己所在企业的核心价值在哪里。

例如，华为实行奖金不看资历、只看贡献，必然是以业务增进为核心的导向，所以在华为的HR应该以服务主航业务为中心，来制定制度，不做华而不实的事，做事要看懂“天气”，包括公司主要业务和发展方向、投入产出，以及员工的薪酬和回报率等等；更要“接地气”，在激励制度上面，应该遵循华为的核心价值观，是人才的，花上大价钱都在所不惜，而处于鲶鱼位置的老员工，则多采取激活机制，来盘活企业。

而像阿里巴巴的HR，做事又不能与华为的HR相同，马云强调给予员工幸福感，则阿里HR的第一职责不是招人，而是留人，注重后期培训，所以这里需要HR在培训方面下功夫，能够给予员工远景和提升空间；还有就是做好文化的传承，阿里的关怀价值、幸福感价值需要HR的传导，把庸才变人才，把人才留下来，这才是阿里HR的重任！

而京东喜欢内部提拔，对于管理人员尤其喜欢来自内部人员，而非外聘，所以京东的HR应该尽量给予内部员工更多的机会，而不是一味地去“挖角”。

所以说，即便所有的HR都同时兼任人事管理、招聘、劳资、培训、考勤、绩效、薪酬等多方面工作，但该侧重哪一点，则要看清你所在企业的价值观和导向。

从“动刀”事件受启发？

任正非对于人力资源部门职能的重新界定，把部分职能给予总干部部，但前提下，是需要成立一个健全的总干部部，这不是每一个企业都能做到的，牵一发而动全身，岗位需求、薪酬、职责和任务量等都会有很大的波动。所以，其他企业应该仿效吗？

总的来说，HR要从以前的制定者、实施者、执行者、奖惩者，转变为服务岗，而且必须注重业务的发展变化，从员工的角度换位思考，不可以只从固有的思维模式去思考。

例如有些企业开展HR深入一线工作检查与走访，每天设置不少于两个小时的走访时间，及时了解员工的真实状态和困难。据统计，很多政策的制度都来源于非正式渠道的信息，而这种信息，只有在HR深得“民意”的前提下才能获悉，走访不但能够增进“地气”，而且还能及时发现问题，而非等待上报，你可知道，上报而来的信息已经经过了过虑，意义也不大了。

以老带新的方法，其实也适用于让HR快速了解业务，让HR充当老员工的“徒弟”，以此来加强纽带，快速上手。还有一种方法，就是轮流坐班，让其他部门的老员工和HR交换办公室位置一段时间，让HR感受到其他部门的实体工作和氛围，同时也让老员工理解HR平常的工作，那是很繁琐的工作，而不是像他们设想的那种“高高在上”的部门。

记得阿里成立了HRG（政委），政委的成立，让HR陪着一线的员工，跟着一线的销售人员去市场调研、走访，可能只是做做拎包的工作，但却能够快速提升HR对市场人员的认识，从而在招聘上面手到擒来，哪个能留得住，哪个有利于开展业务，就变得清晰了。

这里多说一句，每个业务的特性都不同，HR真的不能把过去的理论和经验套进新企业了。

华为每一次大的变局都会引起HR们千头万绪，但谨记，企业需要你做好的事情，才是主核心的事情，哪些该舍弃，哪些该紧抓不放，心里应该有一个度量衡，切莫因变失大。

做HR，最重要是管理的过程和为公司整体谋布局，而非单单为了管好某个人、某些人。

读完本文有什么想跟我分享呢？欢迎在留言区畅所欲言。

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有人羡慕别人家孩子，有人羡慕别人家男朋友，当然，也有人羡慕别人家老板。人力资源做久了，实践和理论了解得越多，大概也就会越对华为的人力资源管理体系（我这里说的是大的广义概念的体系）心生佩服。

在了解华为的人力资源管理过程中，我们很容易发现，这位企业家每次出现在大众视野里的讲话，很少会有财务业绩指标、资本运作、各种层出不穷的新概念。反而总是在讲我们内部流程要如何去优化、我们要如何到一线去奋斗、贴近业务，我们又如何来找到雷锋并不让雷锋吃亏。

而在公司整个管理体系的建设上，从里程碑式的华为基本法的确立，到后来每一步大大小小的变革，全部都是任正非冲在第一线的影响和身影。康志军说：”一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念“，在华为，其实可以说，是任正非在引领着整个企业人力资源理念的与时俱进和发展，很大程度上，说他同时也引领着国内企业人力资源理念的发展和进步也不为过。

反复研读了此次变革的文件，要理解这次的变革，需要结合华为过往的人力资源主张、实践来进行，我将其总结为三变三不变：

先说三不变：

一、围绕价值创造、价值评价和价值分配的价值链主线来构筑人力资源核心工作的基本思路不变。

价值的创造是一切的核心，是公司得以生存的基础，而对其进行的科学评价及随之进行的合理分配则是价值创造得以持续的保障，人在其中起到了重要作用。所以华为说“以客户为中心“、”以奋斗者为本“。”人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工“，HR深入业务、了解业务的目的是什么？还是回到人力资源最本质的核心工作中来，帮助业务部门更准确地识别和评价员工以更好地进行价值分配（做好激励），然后创造出更多的价值，如此正向循环。

二、重制度、流程和体系的管理思路不变。

“但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性“，“未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统（到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同），他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统“……很少有人提及到的一点是，华为在业务上面摸索出来的有效工作方法也会同样复制在人力资源管理上。2018年7月13号，华为总裁办邮件发送了任正非在研所听取无线业务汇报的讲话，名字叫《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》，其中第一点就讲到”客户需求时多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求“ ，如果把这里的”客户“换成”业务部门“，其实就是针对人力资源来说的，当然，业务部门原本就是我们HR的客户。这次人力资源部和干部部的分离，抽象化一点来说，也就是把业务需求分成可平台化、组件化解决的问题和相对个性化、差异化的问题，分别由人力资源部和干部部来解决。这是华为一贯的方法论。

三、抓主要矛盾关注“关键的少数“的思路不变。

有一本汇集任正非在各种场合下关于干部管理的讲话的书，名字主标题就叫”关键的少数“，我们做人才盘点、继任者计划等等，很多的人力资源项目和举措，背后核心的思想其实都是：不是所有岗位所有人员都要给予同等的关注度，人才管理重心应该放在关键岗位关键人才身上。任正非在文件里面提到的李云龙，如果我没记错的话，应该说过”兵熊熊一个，将熊熊一窝“的话，华为应该早就深谙此理，所以在人力资源管理上虽然很早就引入IBM做管理咨询，但一直中西结合，”干部管理“这个听起来颇具政治感和年代感的名词在其管理体系中占据非常重要的位置，各层级管理者的重要性也就不言而喻了。这次把干部部单独提出来，把人群单独提出来，还加入了专家、业务骨干，只能说，对”关键的少数“这一人群的重点关注从未改变。

再来说说“三变“：

一、更加承认人的差异化和个性化。

我不知道华为内部有怎样的问题和迹象导致最终对人力资源体系的架构做了这样的调整，但从做法和结果来看，可能是新生代的个性化和更加注重自我促进了这一变革。强调流程、团队作战、艰苦奋斗的华为，结合社会上经常出现的难管的85后、刺头的90后的种种新闻和热议话题，不难想象在实际管理工作中会遇到的种种问题和挑战。在崇尚自由和个性化的互联网公司中，阿里的政委体系一直为人津津乐道，如果这一做法是有效的，何不在自有体系上做一些改变和效法？于是，有了“干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求“的定位。

二、更加强调和明确人力资源管理的激励机制（推动力）。

人力资源四大机制分别对应了四力（见下图），“首先要明确，未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部“，这句话其实也侧面验证了可能华为现在的人力资源体系确实过于权力中心化了，在控制力和压力上花费了过多时间和精力，现在需要重新明确定位，这也跟一开始我所说的围绕价值创造、价值评价和价值分配这条主线不变是一致的，人力资源管理的核心目标是要让评价科学公平、价值分配合理才能最终激发员工创造更多价值，其他均是必要的细枝末节。同时这也是”更加关注人“的理念下采取的必要方法。

图片来自彭剑锋教授的《人力资源管理概论》课件

三、更加明确地提出人力体系、干部体系与业务体系的关系。

”业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力体系和干部体系都是支撑机构而非权力机构“，印象中这是华为第一次如此明确和旗帜鲜明地定位人力资源与业务体系的关系（不知道我的印象对不对，有不同意见欢迎探讨）。作为康志军的拥趸，当年可是把”人力资源部门的首要任务就是让管理者真正承担起人员管理的责任，而不是试图以各种制度和体系来取代管理者“这句话工工整整地抄在小本子上，对于华为这次的明确表态当然是举双手赞成，只是具体效果如何还是要看后续如何落实，这本身又是我等吃瓜HR学习观摩的好机会。

写到最后，我突然想起前一段时间看的陈春花教授的《激活个体：互联时代的组织管理新范式》，看的时候只是觉得这还是有些超前，但再结合华为的这次变动，又隐隐觉得可能一切又在以我想象中更快的速度在推进。不管怎么说，在这个前所未有的大变化时代，保持敏锐去关注前言的理论和实践，对检视和巩固我们固有的认知、经验，都是大有裨益的。

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一、话题

1、华为人力资源的新动态：未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统；

2、人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；

3、总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管；

4、未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。

二、观点&分析

1、客观应对新的概念名词

华为在人力资源方面高度重视，这是公认的；而且，也为数不多的在人力资源管理领域能形成概念名词的企业。

但是，我们要明白，概念名词与传统经典理论之间的关系：（1）传统理论不能适应现代社会，于是会有新的理论出现取而代之；（2）某些传统理论之所以称之为经典理论，是因为其核心观念经久不变，而因时代的需要，一些新的理论可以进行延伸和补充，作为其新的体现形式，但未取代传统经典理论。

诸如三支柱理论模型、OKR、阿里的政委体系，乃至华为的总干部部，其实都是基于传统的人力资源六大理论之上。

所以，我们不要因为过于执着在新名词的学习之上，而忽略了传统人力资源理论的学习。传统人力资源的核心经典理论依然有效，而且其仍然是人的发展。

总而言之，知其然，更要知其所以然。

2、正确理解华为的总干部部体系

（1）总干部部并非是一个全新理论

这个理论很新吗？倒也未必。

本人之前供职的企业（国企），在2011年的时候即将人事部划分为组织部和人力资源部两个部门，同属一位分管领导。组织部的核心职责有两项：一是党员建设，二是干部管理（党领导干部）。而人力资源部则更侧重于人力资源制度的建议、执行和监管，人员的招聘和发展，员工关系，并且与组织部共同落实干部考核等工作。

剔去国企特色的党员建设，该组织部的职能分工，与任正非的理念中的一部分基本是一致的。

当然，两者也有不同的地方，本人所在公司的组织部人员构成还是人力资源部成分，而任正非的总干部部是希望把干部、专家、职员全部纳入进来。

所以，各个企业情况不同，在人力资源管理方面会有不同的体系和呈现结果。但是，这并不代表华为的人力资源跟我们自己平时接触和操作的人力资源不是一个人力资源的老祖宗。

（2）总干部部体系的核心经典理论还原

A. 关注结果：企业经营最重要的是关注结果，没有功劳的苦劳是徒劳。而企业所关注的结果，归根到底是两个：钱的结果和人的结果。

B. 人的结果即对企业人才的培养，若一家企业在发展过程中，没有一批批的领导干部涌现出来，那么这家企业是走不远的，迟早会碰到瓶颈（这也是为什么很多民营企业老板在业务发展过程中越来越累）。

C. 根据“二八定律”，80%的业绩是由20%的核心人物创造，而且并不是每个人都可以成为领导人（不超过20%，甚至更少）。所以，企业需要重点关注的是那20%的核心骨干和高潜人才。

D. 当企业需要创新时，我们往往容易面临一些从未遇到过的问题，这种时候，很多技术和工具未必能用，这种时候还是靠人，靠那些奋战在一线的领导干部，想办法带着队伍摸着石头过河。技术和工具容易被复制，唯有人的创造力是不可替代的。

E. 企业管理的重点是找主要矛盾，每个时期的主要矛盾是不一样的。华为当前的主要矛盾是人力资源管理从80%到100%（但未必是你的企业的）。

最终，上述核心理念，在华为被高度概括为找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋，该职能主要由总干部部负责。

3、启发与企业运用

对于广大HR来说，面对这种文章，我们更重要的是从中寻找启发，对照进行自我审视，看看有什么内容可以在企业内运用。

（1）HR要学会关注钱的结果，即：企业运营模式，如何赚钱、成本在哪儿、目前的机会和挑战等等，立志成为懂业务的HR。所以，在日常的工作中，我们能走出去的，就不要请别人来；能当面沟通的，就不要邮件电话微信；能有机会问问聊聊的，就不要办完事就走。如果领导有让咱们参加一些业务会议的，要赶紧去，而不是觉得这个跟我有什么关系。

（2）HR要多关注人的结果。在这件事情上，人力资源部有着不可推卸的责任。即便是企业不够条件成立总干部部，但是这个职能也不能缺失，只是合并在人力资源部某些同事身上。做好人力资源盘点，清晰地锁定20%的核心干部（或者有干部潜力的人）。

（3）如果HR能够清晰地把握和了解这20%的人，那么我们一定会知道这20%的人需要什么，我们的重点工作在哪里。把主要精力和工作投入到这群人身上，往往能够更容易产出成果，而且往往是令人振奋的。找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋，这是最关键的。

所以，如果作为HR，你之前没有了解业务的，那么请勇敢地迈出去，多不耻下问，HR并不是一个高高在上的部门；如果你还不了解或者你们公司还发现不出这20%的核心骨干，那么请尽快想办法找出或者引进这类核心人才；如果你的资源有限，那么请尽量在排序的时候往20%上面集中，并且多学习怎么更好地与他们合作！

于我而言这才是华为此次调整给我的启发！

三、总结

1、即便是华为，在人力资源管理上也不一定能做到完全面面俱到，任正非的尝试，我们应当客观对待。而且，坦白讲，总干部部，目前也只是一个概念，真正如何落实，还有待商榷。而且，如果人力资源部真的能很好地完成找英雄、找领袖的任务，也不至于需要通过行政干预的手段来调整（至少我是这么认为），说明华为也需要改善；

2、我们知其然，更要知其所以然。从新兴概念中，找到关键的核心（也许是已有的心法），正确地对待而不是盲从；对于每一家企业而言

3、任何理论都要落到自己的实际，对照理论进行自我审视，然后找出可以学习引用的内容。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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古道（原创）

华为，作为行业的标杆和商界领头狼，其一举一动都引发了社会的广大关注。任正非，其个人的领导魅力，以及华为的军事化管理、狼性的文化，都成了商业届很多企业模仿和学习的对象。这一次，任总对人力资源部的“动刀”，也引起了社会的广泛关注。

在激烈竞争的当下。面对新的技术、新的商业模式，大型企业焦虑转型的时机，任总这样的调整，到底有什么用？这样的案例，对其他企业HR的管理，会带来哪些启发？下面，我们通过这次任总对华为人力资源部门“动刀”的一些实际情况，深挖本质，获得经验，希望对我们自身的管理，起到借鉴和学习的作用。

走中国特色的人力资源管理道路

其实，华为对干部管理的职能一直存在，原来归属在人力资源部的管辖范围内。人力资源部需要拟定公司的人力资源管理政策，又要实施人力资源管理措施，同时还要对核心人才（干部）的任免、调动进行管理，这些组织职能，让其产生了相当的权力--人事权。这次的变化就是将人力资源部的人事权提出来，由公司资深专业团队进行决策。

这个行为，对华为来说是一次管理的新调整，但并不是一个新的管理现象。其实我们可以这样去理解：华为，在走有中国特色的人力资源管理道路。

那，在中国有哪些地方有看到这样的现象呢？其实就是中国政府的管理。中国实行党管政府的这种方式，整个政府的公务员体系由人事局来拟定规则，实施选拔、任用、考核和调整，以及日常的管理。但是，对政府部门的优秀人才，是由党来进行管理的。组织部是对优秀人才的选拔、任用、调配进行管理的重要部门。

在中国独有的政治特色里面，我们可以看到，在决策层上，政府的核心决策团队和党的核心决策团队，几乎是同一个团队。这个团队，不管在哪个层级，国家的还是地方的，他们都有对应的层级的干部任免权，也就是我们常常看到的--人民代表大会及其常务委员会。

华为的这次调整，和国家的管理非常像。整个华为的人员的招聘、培训、日常的管理等等，都由人力资源部来拟定政策，负责监督和实施，甚至辅助各业务板块进行操作。但是，在核心人才（干部）管理这一块，单列出来，由干部部来进行管理。他们对干部进行培训、任用和调整。其实这个现象，也很像一些公司采用的TD岗位，单独对人才进行管理。

人力资源部是企业的好伙伴、好顾问、好帮手

华为这次对人力资源部的调整，在人力资源界的管理来说，并不是太新的一个理念，而是华为自身发展到这个阶段必须要做的事情。

首先我们来看看人力资源管理，在企业运营中的，地位到底是什么？

人力资源管理，是从二三十年前欧美发达国家引进的一个概念。从本质上看，人力资源管理的很多核心内容，和我们中国历史上的很多人文精髓内容是一致的，比如孔子的思想，佛家的经典，道家的精髓等，里面很多内容都不谋而合，毕竟人的本性是通的。

人力资源管理的定位，至始就是企业决策层的顾问、伙伴。从来没有提过人力资源是一个权力性的部门，而应该是一个技术性的部门、服务性的部门。同时，兼负责对制度的拟定、实施和监管的职能。当然，人力资源案例在实操管理当中，也囊括了我们传统的人事的职能部分。所以，部分员工的任免、调动，都会经过人力资源部来发放通知，但并不等于人不在这方面有决策的权力。

因此，这次任总对人力资源部的调整，应当是他看到了人力资源部的管理，存在了一些问题，对企业发展已经有隐患，从而重新进行定位和梳理，不是一次革命性的变化。

当然，从原文当中我们也可以看到了这点，人力资源部有些应当做的事情没有做好，除自身的专业技能有待提高之外，对他服务的业务部门的了解也需要进一步加强。如果这些人力资源部基础性的业务都不娴熟、不专业的情况下。根本谈不上为公司、为专业部门服务，以及对公司的人才干部的管理。同时，我们可以看到，对这些骨干人才干部的管理，在华为这样技术性非常强的企业，没有一帮技术过硬的人来作决策裁判，这很容易出错的。一线员工判断错误了，影响不会太大，但一个干部判断错误了，对华为的打击，可能是致命的。所以任总必须把对干部的管理，从人力资源部剥离出来，由一个专门的团队来进行。我相信这个团队的骨干成员，有一部也是各个系统的负责人。

同时，干部部仍然要采纳人力资源部日常的管理数据，来进行判断。所以，经过这样的区分之后。人力资源部可以更好的，更深入的，开展人力资源专业方面的工作。同时，也有更多精力深入到一线去，了解各个业务部门的情况。作为公司各个业务员板块与公司之外的第三方的角色，来进行制度的拟定、落实和监督，对各用人部门以及员工进行判断，并提出建议，相对会更加客观。具体的决策，由干部部来进行。这和国家的管理非常像，各个厅局领导的业绩，行政系统日常统计，有跟进管理；需要任免这些，局长、处长，组织部会有针对性的再进行核实、调查、判断，进一步确保，后续人员调动更加准确有效；最终由人大来进行决定。

从上面的分析可以看出，这次的调整，任总主要是希望加强对干部等关键人员的管理。一方面是管理关键人物，让公司的经营更加精准；另一方面，正确的选拔的关键人物到正确的岗位、职级，对其他关联员工的正向激励作用也是非常大的，就会在华为内部形成一个非常良好的管理文化，促进华为的经营目标更好的实现。

打一个不太标准的比喻：人力资源部，是为华为从社会上寻找人才进企业，并进行一个人才培养的部门。干部部，是在人力资源部的框架下，在企业内部，再次对人才进行发掘、管理的部门。干部部是人力资源部上的人力资源部。

对其它企业在人力资源管理上的启发

反观我们自己所在的企业，相应的职能其实已经存在，比如说各企业的人力资源部。我们会建立公司的人力资源管理系统，让人员在公司的流动更加顺畅有效，促进人员绩效的提高。在关键岗位和核心岗位的人才选拔的时候，人力资源部往往都处于数据提供和建议的角色，最终这些岗位的人员的配备，都是由办公会或者总经办等会议机构再讨论，由总经理决定并签署。只是像华为这样大的企业，管理幅度非常大，涉及到的新的知识、新的模式、新的变革非常多，由单一的人力资源部向总经理汇报的模式，已经不能够对干部、骨干、关键人物进行有效管理，必须独立出一个部门来，对这一块进行有效的把控。就像文章中所提到的，他们会有2000个火车头，还会有其他关键岗位要产生，已经到了需要有专门的研究和决定这一事情的岗位或部门出现的时候。

对于现今社会上，数量庞大的创业型企业，中小企业，现在还不需要去单独设立这样一个岗位或者部门。但对核心人物管理的职能，一定要重视并规范起来。人力资源部也要把这些管理，作为一个重点工作来跟进。企业规模不大的时候，由公司的管理层，就能对人才进行决策。要大力推动人力资源部的发展，完善人力资源的基础建设和促进专业技能提升。等到公司扩大起来之后，人力资源部才能够发挥它更大的支撑作用，同时也解决目前很多企业负责人所谈到的“缺人才”、“找人难”的困惑。

企业真正的人才是，在企业这块土壤上长出来的，企业自己培养出来的。所以千万不要在，人才建设和培养上面去节省成本。在人口红利，不断下降的时代。自己培养一个人的成本，并不比在外面找人的成本高。

人才竞争是企业竞争的关键。大企业有他们的丰富资源，来充分的在这方面开展研究和提升。对于更广大的中小企业、创业型企业来说，希望企业的负责人更加重视人才建设，重视人力资源管理这一板块的业务。不管你现在的业务有多么的紧张繁忙，压力有多大，也要为企业的未来发展，打开一扇窗，构筑一扇门，重视公司的人才管理，才回看到人力资源投资的真正回报。

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人力资源天气预报：近期大部地区天气晴好，东北风2-3级，气温25-30度，适宜户外活动。局地（华为）雷阵雨，雷声大，雨量中到大，伴有短时飓风。

华为下了一场雷阵雨，雷声响彻了整个人力资源界，结果是大部地区没淋到一滴雨水。能有的影响就是雷声还在耳边萦绕。今天我们就来分析分析整个雷声之中有没有一点福音，或者就只是一个响声而已。

首先说明一点，华为本次改革的对象是总部人力资源部，各区域层级人力资源部并没有发生变化。但是任总强调了下属人力资源部门要接受总干部部对口业务的培训和指导，按照总干部部执行相关干部考核管理政策。而且，任总也怕总干部部成立时间段，难以担当重任，要求分步实施，将总干部部建成像中央组织部一般厉害的角色。可见，任总不是拍脑袋，而是深思熟虑，慎之又慎而做的决定。但对于这位坚持在炮火中指挥的HR老兵，我也有话要说，说给更多更普遍的众生HR听听。

1、不怕权力大，就怕不懂民情（业务）

任总在报告中提到，将总干部部独立出来，显然是人力资源部职能过于集中，不利于调动、培养和任用激励管理班子。这样说，似乎还有点客气，因为事情多，工作杂，有的事情做的不尽如人意是应该的。事实上更可怕的是，人力资源部脱离了业务而发号施令，高高在上，不切合公司实际情况。一句话，就是不够体察民情而施政。

老百姓明明需要简政放权，优化流程，人力资源部却觉得自己的体系和流程完美无缺，洋洋得意。这里说的又是一个老话题，人力资源不懂业务，就不是合格的人力资源部门。任总的设计和定位是人力资源部要做组织部门的工作，然而，人力资源部没有达到他要的效果。这种情况下， 给的权力越大，走的越偏，不如独立一个部门做组织工作，人资部门既然把自己定位为做流程和服务，那你们就去好好研究下如何服务好业务部门吧。

所以，这个结局也算是任总是人力资部的失望和不信任吧。比方说，人资去设计一个团队领导的胜任模型，并且选拔一批年轻干部。目标人群是谁，素质模型是否符合团队的特点，怎么来精准的评价。创新型团队，你用操作型特点来定位，肯定是不行的。

诸如此类，不是自己说懂就算，要别人来评价，更重要的是日常工作是否和业务联系紧密。

2、干部管理是否独立，都要重视公司领导队伍的建设

干部管理从条线管理上可以划分到多个板块里，如晋升管理，人才梯队管理，后备人才管理。其实人力资部一直都有这个职能，也一直在主动或被动的做着。大公司，区域、部门、分公司、层级、团队众多，干部队伍也很庞大。

俗话说，射人先射马，擒贼先擒王，兵熊熊一个，将熊熊一窝。团队领导就是团队的车头，把握方向，引动团队前进，抓领导力，也是打蛇打到了七寸，抓到了关键。从管理上来讲，抓中层和团队领导，也是管理的一大捷径。

所以笔者认为，干部管理独立不独立无所谓，关键是能否将内部团队领导队伍建设好。我们举个例子，某公司很多团队干部是从业务条线上来的，管理方面抱怨一大堆，团队内耗大。人力资源部被老板喊过去，被动的接受任务，要提升团队干部的领导力，加强这方面的培训。这件事，本身就可以反过来做，作为日常板块和事项。只有要相关团队干部选拔，就提前按照培训和能力要求去评价和培养，做到事情控制。

3、守着青山，没有决策权，做好服务也为难

权力和事务分离，也是一个博弈。没有权力支撑的服务，也是难以保障的。划分之后，人力资源部重在流程的执行和服务的支持，内部一般制度的起草。就像我们做产品售后服务，产品出了问题，客户不是听你几句好话就能作罢的。你如何去协调客户的不满，需要有一定的资源和权限作支持，比如是维修，还是退货。现在不给权力，就说，东西已经卖了，产品问题是我们的，请您谅解，其他的我们也无能为力。可能时间久了，这个部门也没有威信了吧。

总干部部不过是人力资部六大模块中极小的一块的工作，但是对团队管理确实是重中之重，有种四两拨千斤的感觉。就因为干部管理没做，人力资源部就从中央被贬到了部级，矮了一大截，可谓是人力资源部的悲哀。

所以人力资源部大佬们要思考，留着青山在，不怕没柴烧的问题。组织部管干部，但人类资源部可不是传统人事部门，承担着人才的选育用留等核心工作。所以，笔者认为，人力资源部仍大有文章可做，只是决心问题，东山再起还是自甘堕落，都是一念之差，毕竟青山还在，有人靠着养老，有人却修成仙。

4、总干部部，适不适合你

中央组织部，管天下官员。任总说，他希望总干部部像中央组织部一样管理天下官员的调任、培养、发展、考核和激励。中央组织部管理那么多官员，完全可以顺利的运转，有一本清晰的账。华为也可以做到，所以华为要改革，做总干部部。

华为从规模上来讲，业务遍布全球170多个国家，公司员工18万多名。这是一个庞大的组织，光是干部就是大几万人。这个时候，总部管理倾向于抓大放小，集中力量做更有价值的管理，所以总干部部定位没有什么毛病。但对于一般规模的公司，几十人，万人以下的公司的适不适合，就要看职能建设的必要性了。

所以这种理念，笔者也很支持，管干部就是做好团队领导力建设，从而保证团队的工作效率，做好人才梯队的承接和健康发展。焦点是如何将这个职能建设好，自己把它用好，具体是否需要独立出来，就看各公司自身情况了。

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