试用期管理：结果不是关键，过程才是重点

作者曹锋更新于：2018-03-27 13:09 64415

内容来自 2018-03-29 打卡话题

　　大家好，我是一名公司的HR，最近业务部门入职一位新员工，人还不错，但是业务能力表现平平，马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙。因此想让HR帮着拿主意，是留是弃，或者其他更好的方法。
　　请问各位牛人，试用期表现平平的员工，我们该如何对待呢？

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试用期管理：结果不是关键，过程才是重点

在谈人员去留之前，很多企业是不是存在这样一种现象：对入职员工不是给资源，大力支持，而是设置各种条件，提各种要求。如七天内不办餐卡、不领工作服，美其名曰是双向选择；不转正没有节日福利，甚至不缴纳社保，出发点往往是成本，听上去似乎很有道理。

我一直很反感这样的做法，企业从骨子里把刚入职的员工当外人，却要求新员工把企业当家，快速融入，成功的概率到底有多大？

很多中小企业对于新入职人员都是一种散养的状态，基层员工还可以用事务性工作让忙碌起来，业务的看个人能力，空降的就比较惨了。所有新人整个试用期几乎没有固化的流程和针对性的指导，于是试用期结束时，用人部门只能用“还不错、有点不大满意”之类的词汇来评价新员工。

我们在工作中也经常犯类似的错误，如一个员工迟到，我们会这样批评他：怎么搞的，最近迟到这么频繁？员工听了不免在心里嘀咕：也就三四次而已，哪有你说的那么频繁。

看到问题症结所在没？我们习惯给员工定性，而不是用数据说话。如我们的月报，被集团指出有三处错误，报表的准确性与绩效息息相关，不过我并没有直接说专员如何不细心之类的话（这是定性），而是告诉他，这次我们的月报出现了三处错误，在整个集团中排在倒数第二，这可能会影响我们公司绩效在集团的年终排名，甚至影响到我们薪酬等级的评定，因此我们必须把错误降下去。我们先看下出错的原因，用哪些办法可以有效的避免这些错误，争取下次零失误，好吗？于是我们很愉快的达成一致意见。

再回到试用期管理的话题，我们能不能不要再用“人还不错，但是业务能力表现平平”之类的废话来评价一个人，而是用数据说话。

我会这样对员工讲：通过新员工满意度调查，你在新人中排名第三，大家对你的沟通能力很认可，也认为你比较积极上进，但业务方面，你的业绩排名在新人中倒数第三，虽然你一直很勤奋，因为你接待客户的数量高于平均值，但是你的客户转化率是最低的，这其实是对公司客户资源的浪费。这个结果证明你或许缺乏一些业务方面必备的技巧，你有没有信心在短期内将业绩提升起来，或者再测试下自己真正的兴趣所在。

至于走还是留，HR不要直接给用人部门建议。因为即使再正确的建议，在实施中也可能遇到困难。我们往往有这样一种心理：如果是自己本人做的决定，肯定会想尽办法完成，但如果是别人的建议，还没实施就各种否定，万一失败了，也下意识地认为责任不在自己。因此我们需要用GROW模型提问，激发别人进行全盘思考，最终得出新员工是走还是留的结论。

作为HR，我们应该通过一些问题，清楚用人部门的目标是什么，并且把它具体化，如科室绩效的达成、成本的控制等。

新人业绩平平，对用人部门冲刺年终目标会有一定的影响，还会占用编制增加人事固定成本……

我们继续询问用人部门目前为解决员工业务不理想的现状，都做过哪些努力，效果怎么样，现在谁负责这件事，他们持有什么态度等等。这一组问题是为了让对方搞清楚自己的现状。这些问题问下来，思路就清晰多了。

我们可以继续追问用人部门，在相似或相同的情况下，其他新人部门是怎么做的，最后再通过提问强化用人部门的行动意愿。按照这个逻辑谈下来，这名新员工留下来的概率并不高。

我们在选择的时候总是容易被各种非核心因素干扰，如在跳槽时总时纠结于薪资、地域、氛围等因素，而不去考虑自己三五年后的目标。

回到试用期，用人部门也犯了同样的错误。如“马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙”。

这样的思维方式，和当初招聘这个员工的目的有多少联系？HR应该用行动打消用人部门这个疑虑，招人、培养、辞退、解约等都不要担心，目的只有一个，有利于公司年终目标的实现，而不是减少个人或部门的麻烦！

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