员工试用期表现平平，是转正培养还是替换重招？

　　试用期员工转正真的是个大问题，用人部门领导总会说：“这个人。。能用，可是有再好一些的更好啊”，HR内心崩溃的，可是依然要拼命帮助用人部门负责人做决策。好一些的分析一下利弊，这名员工的优缺点、可塑性、稳定性，SWOT来一套，差一些的一起研究研究绩效考核，分析人才测评数据，再讨论讨论平时的表现，拍个脑袋，不如就酱紫吧。

　　最后，我们并不是说放弃优秀的人才，如果能和优秀人才一拍即合强强联手当然好，只不过优秀的人才总是少数，想要打好公司的基础，必须做好普通员工的培训开发。用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，这样才能让公司的人才生生不息。至于人才如何培养，听说三茅4月份是培训月，我们下月再详细分享~

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        一、题目分析： 

       1、 业务部门员工，人还不错，业务能力平平；

       2、 试用期即到，业务部门不知道是否转正，担心培养不起来，更担心后期解约麻烦；

       3、 市面上候选人不多，留着聊胜于无。

二、问题分析

一直在焦虑中纠结，用还是不用，不如静下心来分析，比如寒子自创的九宫格分析法。

通过分析，将入职人员分为四类，优秀人才；胜任人员；观察人员和淘汰人员。如图所示：

1、（7、8、9）三格人员统称为A类人员，属优秀人才，留任且考虑提前转正；

2、（5、6、）两格人员统称为B类人员，属胜任人员；留任；

3、（3、4）两格人员统称为C类人员，需要观察且进行培训；

4、（1、2）两格人员统称为D类人员，属不胜任人员，立即淘汰。

三、工作应用

在上述九宫格中，对于A类人才，如何进行有效的管理任用，防止人员流失；对于B类人才，如何能发挥出他们最大的效能；对于C类人员，如何进行有效的培训和考核，避免用工危险；这是我们需要进一步考虑的。

就上述案例来讲，该员工属于3、4象限的可能性较大，按照我的理解，应该给予针对性的培训，同时做好考核以及用工风险管控。

一般而言，有针对性的培训，会很容易考量，属于“哪里不好补哪里”，关键是能否分析出该员工工作中的短板。

1、 将该员工的实际绩效成果与目标绩效相比较，得出差距；

2、 与该员工所在部门的直接领导联络，确认该差距可以通过培训得到弥补；

3、 与员工沟通确认目前绩效以及培训意愿；

4、 人力部门、业务部门与员工三方确认培训方案及达成绩效目标；

5、 确认转正流程以及培训后不能达到要求的解除劳动合同方案；

6、 请确认以上流程痕迹并三方签字确认。

四、工作中反思

生活中我们经常会说，如果，假如，想当初……，而事实上，没有如果，没有假如，不用后悔，只要反思。避免这种问题的发生，可以从以下方面着手。

1、 招聘工作不将就；

2、 关注新入职员工，进行入职培训；

3、 盯紧岗位培训，及时与员工及员工的直接领导沟通，确认培训效果；

4、 签订入职目标书，确定转正时达成的目标绩效；

5、 每周确认新员工融入程度，发现问题，及时解决。

6、 签字、签字、签字，重要的事情说三遍。

一座桥梁，每一块石头都算数，好的，坏的，而只要用心，便会挑选更多坚固的、没有瑕疵的石头。

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  在我们周边，试用期“表现平平”的员工一定不少，留之用处不大、弃之又可惜。大家是怎么处理的？会不会遇到用人部门将球踢来的情况？

  面对这样的情况，不外乎就两种做法：

1、理论上：淘汰

  只要用人部门不肯定表态并书面实施为“转正”，人资部门就必须按“不予转正”处理，除非故意打击报复，人资当然可以了解问询“表现平平”的具体事例、过程、结果，必要时可以向其他同事佐证。

  用人部门“怕培养不起来”的具体担心有哪些？至于“留着能帮点忙”这样的想法可做简单的劝导并不予认可。

  如果想让人资来帮着拿主意，不管对此事了解有多深入多全面，都不要表态，因为这是用人部门的职责和义务，更是它们必须作为、不能有丝毫推卸、份内的事，可以开个玩笑说“如果别人来拿这个主意，你分多少工资给他呀”。

  只要帮着出了主意，即使他们同意这样做，心里也会想“你才知道这样做，其实我早就知道了，不要以为比我聪明和厉害”，另外，在其他领导或同事甚至该新员工面前会说“这是人资的决定，其实我不想让他走的”，还有“如果缺人，工作丢下或者任务没有及时完成，可以责怪人资部门放走了人或者没有及时招聘到新人来补充”。

  总之，踢来的这个球，只要人资接了，用人部门领导是十分灵活处理的，任何时候都会处于比较主动的位置，相反，人资就会陷于较为被动的局面。

  所以，只要用人部门到期不提出明确的转正，人资就按不转正处理，具体的事由必须让用人部门书面呈来，否则就让当事员工具体去问用人部门相关人员，这个原则一定要讲，即使得罪某些人，这个锅是不能替用人部门背的。

2、实际上：看情况

  解除劳动合同即使与离婚差不多，简单说，就是撕毁一纸合约。

  夫妻之间感情、生活不管出现什么问题，有勇气说出“离婚”二字可能并不难，但要付诸到行动时，恐怕就没有那么容易了，是不是要考虑小孩归宿、生活费、今后照顾、自己及双方父母前去看望之事，财产分割恐怕也会计较不少，毕竟不能只想到处理好现在的急事，还要思考今后未来一段时间的事情，今后自己能不能找到比对方更优秀的另一半，是不是得掂量一下，也就是说，自己有几斤几两，必须清楚，离婚是大事，必须要过夜才决定，甚至要听听亲戚朋友的建议。

  试用期不合格不予转正，通常讲意味着解除合同或延长试用期，而且多数会解除合同，毕竟延长试用期会涉及不少的法律问题。

  然而，正如楼主所述一样，员工虽然表现平平，但还是“有些不舍，毕竟市面上候选人不多，留着能帮点忙”，也就是说，用人单位想淘汰某员工，肯定得考虑淘汰后能否找到更好的员工、招聘难易程度、公司吸引人才的水平等。

  所以，说，针对本案，我认为较为现实的做法可以是：

1）单位牛。

  如果楼主的公司名气较大、赢利不错、招聘并不十分困难，人资就可以原则性强些，坚决淘汰这样的“业绩平平”之人。

2）替补难找。

  如果该新员工所在岗位的招聘比较困难，公司开出的薪资福利吸引力一般，我认为，人资部门就可以将该员工、用人部门领导组织起来商量延长试用期，当然必须协商一致并签字，特别是要定好具体的业绩要求、期限、处理办法等。

3）劲头足。

  人资部门可找到该员工了解情况，如果该员工认识到自己的不足，并有具体的改善办法、措施，也得到用人部门领导认可，加之公司招人困难、待遇也比较一般的情况下，就可以转正，但薪资上不予提高，待到表现有明显好转时，薪资方才体现。

4）一般情况。

  如果公司招聘吸引人才的综合情况一般、该职位招聘难易程度也一般、该员工改进的态度也一般、用人单位领导始终没有明确表态，这恰恰是现实生活中比较常见的情况，我认为，人资部门一定要态度、观点明确，即“那就淘汰”。

  可以先找该员工了解情况，表明人资的态度，不转正的具体事例或原因，委婉说用人部门更清楚，然后，给用人部门领导说“你们理当给员工讲清楚相关情况，让人资部门传话是不妥当的，即使传了，员工也不一定相信，最终还是会来问你们的”，该自己职责的事，就需要承担起来，大胆讲出来、管起来嘛，今天担心或害怕，暂时躲过了，难道明天、后天还躲得过？另外，如果让上级大领导知道了事实真相，会有什么后果。

3、反醒几点

  为什么“人不错，却表现平平”，为什么用人部门领导不表态把球踢给人资部门？是不是应当反醒一下招聘工作，以下几点是不是可以折射一下：

1）能力和态度测试。

  业绩是态度与能力的综合表现结果，面试时，不少应聘人员会装会编，那么，能力该从哪些方面来测试？了解具体的工作案例细节、摸拟工作情景、背景调查都做到位了吗，有没有疏漏什么，或者有什么环节有人包庇了。

2）部门职责清晰。

  招聘、试用、使用甚至考核、管理员工过程中，用人部门必须承担什么职责，是不是清楚？或者虽然清楚却不照此执行，更需要检讨了。

3）人资原则性。

  用人部门领导想把这个球踢给人资，极可能原来也踢过其他球过来，或者其他部门踢过其他球给人资，而人资部门是接了招的。为什么要接这种明显背锅的？为什么要处理别人职责范围的事？又不是上级领导明确安排的事。所以，人资部门要好好反醒自己，为什么处理这事人资工作不能讲原则，灵活性太强是不利于做好工作的。

4）考核量化

  达到什么业绩标准或要求，才能够转正，没有量化或规定？既然量化了，就只有合格或不合格之分，为什么是“表现平平”，需要完善相关考核了。

5）重视过程。

  一件事情，即使知道，不管用什么方法都是一种结果，那么，也一定要使用“多数人或相关人应当知道、支持”的工作过程，而不管花多长时间、流程。比如：本案中的新员工，即使最终被淘汰出公司，那也是要让“该员工知道是用人部门不同意转正、上级领导知道用人部门不明确表态想踢球、上级领导知道人资部门原则性强”等情况下来处理此事，因为，一旦做出淘汰决定而引出员工纠结细节，那么，相关人员或领导都是知道该事件的原婉的，人资部门也更方便处理此事。

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<span "="">      开篇语：试用期不是“合法辞退期”

     案例回顾 ：新员工，试用期，人不错，业务能力一般。对于是否给予转正，部门领导拿不定主意，直接淘汰，心有不舍，留下又怕骑虎难下，部门领导怕培养不起来，后续解约更麻烦。

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<span "="" style="font-size:16px;">      于是，用人部门向HR求助，烫手山芋，给到了HR部门，接还是不接？怎么接？

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<span "="">      关于这个话题，我的看法是：试用期不是合法辞退期，试用期是用来增进员工和企业融合的，不是用人部门辞退员工的借口。

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<span "="">      1.一个干部评价的故事

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<span "="" style="font-size:16px;">      看到这个案例，让我想起了一个咨询故事，关于干部评价的故事。

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<span "="" style="font-size:16px;">      2014年，我在为一家企业做战略人力资源管理咨询项目时，帮助企业做了一次年度干部综合评价，评价内容包括绩效考核和综合素质评估两部分。

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<span "="" style="font-size:16px;">      评估方案里明确规定，对于排名靠后的干部，要给予降职、降薪、诫勉谈话等处罚措施。

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<span "="" style="font-size:16px;">      在拿到绩效考核和综合素质评估这两部分的考核评价结果后，项目组采用“业绩能力矩阵”，也就是传说的“九宫格”就是下面这个图，对企业的14名中层正职进行了“九宫格排序”。

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      根据中层干部的实际考核数据，对应制作了企业的中层干部九宫格排序，见下图。

      做到这一步，从专业的角度看都是完美的，综合考虑了中层干部的以结果为导向的业绩考核结果和以能力潜力为导向的综合素质评估，并采用了先进的“九宫格”进行了价值排序，可以提交总经理办公会讨论了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      根据评估方案的要求，处在业绩中等，能力偏低的“姓名14”这个部门负责人采取的处罚措施是“降职、降薪”。

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<span "="" style="font-size:16px;">      就在总经理办公会开过之后，这个部门负责人的领导过来找项目组了，他不高兴了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      他说：“赵老师，你们做的这个干部评价方案是很专业的，我是认可的。但是，我们部门的××，他的情况不一样。他其实中层副职代行正职的职责，由于年初的时候部门正职离职，临时让他代行正职的职责。你们把他和所有的中层正职放在一起排序，我认为这不公平。”

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<span "="" style="font-size:16px;">      经他这么一说，我也觉得他说的有道理。后来就在最终的评价方案里，把他和副职一起评价了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      我为什么要说这个故事？

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<span "="" style="font-size:16px;">      其实，我想说，本案例中的试用期员工，我们用什么标准来评价他？是用一个新人的标准评价，还是用一个正式员工的标准评价，还是用一个领导者的标准评价？

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<span "="" style="font-size:16px;">      我想，更多的企业是没有明确的评价标准，主要靠的是部门领导的主观评价，而这种主观评价往往落于领导者的评价标准，用领导者的自我要求看待一个新员工，这显然是不公平的。

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<span "="" style="font-size:16px;">      从这角度讲，建议案例的主人，认真审视一下企业的试用期员工评价标准，首先看有无明确的评价标准，是在一份正式的“转正申请表”上一个“部门负责人评价”栏目，还是一套完善的评价标准，是针对试用期员工的标准，还是全员都适用的评价标准？

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<span "="" style="font-size:16px;">      检视完试用期员工的评价标准，再就标准的合理性以及针对标准员工的表现和部门负责人进行针对性沟通。

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<span "="" style="font-size:16px;">      让部门负责人消除因评价标准不合理造成的对员工期望过高的心理，降低他的心理预期，让部门负责人能以一种更加宽容的心态对待试用期员工，这更有利于后期双方的沟通配合，更有利于提高企业的员工留任率，更有利于帮助员工持续成长。

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<span "="">      2.我的咨询生涯的“8个月试用期”

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<span "="" style="font-size:16px;">      这个案例还勾起了我对自己试用期感受的回忆。

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<span "="" style="font-size:16px;">      在我刚进咨询行业的时候，公司给的试用期是三个月，而实际上，我足足用了8个月的时候才得到转正签合同的机会。

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<span "="" style="font-size:16px;">      我在前面的分享中也提到，刚刚进入咨询公司，一切都还是处在懵懂的时候，就跟随前辈老师去了咨询项目。结果前辈老师对我的要求极高，刚进入项目，就要求我能上台讲课，能开会发言，能迅速写出适合企业的咨询报告。

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<span "="" style="font-size:16px;">      实际上，作为刚入行的我，这些要求我完全达不到，刚开始只能做一些基础的打字、记录、一般性的岗位说明书编写工作。

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<span "="">      于是，前辈老师对我的评价就是：人还不错，但不太适合做管理咨询。

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<span "="" style="font-size:16px;">      于是，在很多同事三个月试用期转正的时候，我都是一个旁观者，是一个路人。我的三个月试用期到了，没有人跟我谈转正的话题，也没有人关心过问我的感受，当然也没有人提出要辞退我，也许就像案例中所讲的那样：能力平平，人还不错。

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<span "="" style="font-size:16px;">      就这样，我一直跟着前辈老师做完我咨询生涯的第一个咨询项目。直到这时，公司总经理才专门和我谈转正的事宜：“日磊，公司一直没有跟你谈转正的事，你不会有想法吧？现在项目做完了，公司感觉你还是可以继续做咨询的，所以今天和你谈谈转正的事，希望你能快速进入状态，找到感觉，跟上公司的要求。这样，从下一个月起，你的工资每月增加500元。”

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<span "="" style="font-size:16px;">      在公司待了8个月，我终于得到了转正的机会，感谢公司的宽容，感谢前辈老师口是心非的批评，虽然嘴上一直批评，但内心一直没有放弃。

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<span "="" style="font-size:16px;">      后来，我从咨询助理做到了咨询顾问，做到了执行项目经理，做到了项目经理，做到公司的合伙人。

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<span "="" style="font-size:16px;">      我的转正故事说完了。那么，我的故事有什么启示意义呢？

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<span "="" style="font-size:16px;">      我觉得启示意义就是，看一个人的成长不要局限于一个时间内，特别是像刚刚加入公司的新人，作为HR也好，作为管理者也好，不要在很短的时间内，就给一人定性，行或不行，都不是轻易做出的评价。

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<span "="" style="font-size:16px;">      如果一个人的为人看起来还不错，还能和大家很好地交往，能够听从安排，服从指挥，仅仅是能力略显不足，我认为，还是要给他一个机会的。

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<span "="" style="font-size:16px;">      给他一个机会，同时也是给自己一个机会，那就是帮助这个人成长，让他在你的信任和帮助下获得进步和成长，这其实是每个管理者的责任，也是每个管理者的自我价值的体现，为何不能更宽容一些呢？

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<span "="">      3.何为试用期，试用期怎么管理？

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<span "="" style="font-size:16px;">      最后，再谈谈如何理解试用期这个管理话题。

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<span "="" style="font-size:16px;">      在一些人的眼中，所谓试用期就是给新员工的工资可以给低一点，一般都是按同岗位的80%给，辞退的时候手续可以简易一点，其他的好像也就没啥了。

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<span "="" style="font-size:16px;">      那么，是不是这么回事呢？

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<span "="" style="font-size:16px;">      似乎，从法律上看是这样的，在试用期内，双方都可以自主解除劳动合同，而无需提供更详细的依据。

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<span "="" style="font-size:16px;">       这是法律上的规定，和企业的管理是两回事。

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<span "="">      从企业管理的角度，我理解，所谓试用期，其实就是一个企业和新进员工增进沟通，加深理解，强化认同的过程。

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<span "="" style="font-size:16px;">       从这层面讲，如何加强试用期管理其实是一个很重要的管理课题，值得企业认真思考。

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<span "="" style="font-size:16px;">      为做到这一点，我觉得，有几项工作必须加强。

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<span "="">     （1）新员工岗前培训

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<span "="" style="font-size:16px;">      对于新进员工，一定要有一个系统的培训课程，讲清楚企业的使命、愿景、价值观，讲清楚企业的组织结构和部门职责，讲清楚基本的人事管理制度，例如用人理念、招聘程序、培训程序、绩效考核政策、薪酬政策等，讲清楚企业的主要业务流程，等等，这个工作必须做扎实。

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<span "="">     （2）试用期绩效目标要明确

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<span "="" style="font-size:16px;">      在完成岗前培训，进入部门工作后，HR部门要配合用人部门负责人和员工制定明确的试用期工作目标，具体目标包括：部门工作职责流程学习目标、具体的工作分工以及工作标准、每周定期的工作计划总结等。在最开始进入岗位工作时，就把这些目标和标准说清楚，会更有利于管理者对新员工的关注，也会帮助员工新员工开始进入工作状态。

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<span "="">      （3）HR部门定期的跟进谈话

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<span "="" style="font-size:16px;">      每隔一段时间，例如，每隔半个月，HR部门要跟进新员工的工作状态，和新员工以及用人部门负责人进行一次跟踪谈话，及时了解员工的心态和工作状态，了解部门负责人对新员工的看法，及时处理发现的沟通问题，增进双方的磨合。

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<span "="">      （4）每月的工作总结及反馈

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<span "="" style="font-size:16px;">      HR部门每月要对新员工的工作总结进行收集和阅读，通过工作总结了解的信息，对新员工和部门负责人进行反馈，以更好地帮助新员工提高绩效。

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<span "="">      结束语：试用期是企业和新进员工增进沟通，加深理解，强化认同的过程。

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<span "="" style="font-size:16px;">      这个过程是企业管理的不可分割的组成部分，不能把它单独对待，当企业能把试用期的管理融入到整个经营管理环节时，将会大大提高试用期员工的留任率，不枉费前期招聘所花费的一番功夫。

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    在谈人员去留之前，很多企业是不是存在这样一种现象：对入职员工不是给资源，大力支持，而是设置各种条件，提各种要求。如七天内不办餐卡、不领工作服，美其名曰是双向选择；不转正没有节日福利，甚至不缴纳社保，出发点往往是成本，听上去似乎很有道理。

    我一直很反感这样的做法，企业从骨子里把刚入职的员工当外人，却要求新员工把企业当家，快速融入，成功的概率到底有多大？

    很多中小企业对于新入职人员都是一种散养的状态，基层员工还可以用事务性工作让忙碌起来，业务的看个人能力，空降的就比较惨了。所有新人整个试用期几乎没有固化的流程和针对性的指导，于是试用期结束时，用人部门只能用“还不错、有点不大满意”之类的词汇来评价新员工。

    我们在工作中也经常犯类似的错误，如一个员工迟到，我们会这样批评他：怎么搞的，最近迟到这么频繁？员工听了不免在心里嘀咕：也就三四次而已，哪有你说的那么频繁。

    看到问题症结所在没？我们习惯给员工定性，而不是用数据说话。如我们的月报，被集团指出有三处错误，报表的准确性与绩效息息相关，不过我并没有直接说专员如何不细心之类的话（这是定性），而是告诉他，这次我们的月报出现了三处错误，在整个集团中排在倒数第二，这可能会影响我们公司绩效在集团的年终排名，甚至影响到我们薪酬等级的评定，因此我们必须把错误降下去。我们先看下出错的原因，用哪些办法可以有效的避免这些错误，争取下次零失误，好吗？于是我们很愉快的达成一致意见。

    再回到试用期管理的话题，我们能不能不要再用“人还不错，但是业务能力表现平平”之类的废话来评价一个人，而是用数据说话。

    我会这样对员工讲：通过新员工满意度调查，你在新人中排名第三，大家对你的沟通能力很认可，也认为你比较积极上进，但业务方面，你的业绩排名在新人中倒数第三，虽然你一直很勤奋，因为你接待客户的数量高于平均值，但是你的客户转化率是最低的，这其实是对公司客户资源的浪费。这个结果证明你或许缺乏一些业务方面必备的技巧，你有没有信心在短期内将业绩提升起来，或者再测试下自己真正的兴趣所在。

    至于走还是留，HR不要直接给用人部门建议。因为即使再正确的建议，在实施中也可能遇到困难。我们往往有这样一种心理：如果是自己本人做的决定，肯定会想尽办法完成，但如果是别人的建议，还没实施就各种否定，万一失败了，也下意识地认为责任不在自己。因此我们需要用GROW模型提问，激发别人进行全盘思考，最终得出新员工是走还是留的结论。

    作为HR，我们应该通过一些问题，清楚用人部门的目标是什么，并且把它具体化，如科室绩效的达成、成本的控制等。

    新人业绩平平，对用人部门冲刺年终目标会有一定的影响，还会占用编制增加人事固定成本……

    我们继续询问用人部门目前为解决员工业务不理想的现状，都做过哪些努力，效果怎么样，现在谁负责这件事，他们持有什么态度等等。这一组问题是为了让对方搞清楚自己的现状。这些问题问下来，思路就清晰多了。

    我们可以继续追问用人部门，在相似或相同的情况下，其他新人部门是怎么做的，最后再通过提问强化用人部门的行动意愿。按照这个逻辑谈下来，这名新员工留下来的概率并不高。

    我们在选择的时候总是容易被各种非核心因素干扰，如在跳槽时总时纠结于薪资、地域、氛围等因素，而不去考虑自己三五年后的目标。

    回到试用期，用人部门也犯了同样的错误。如“马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙”。

    这样的思维方式，和当初招聘这个员工的目的有多少联系？HR应该用行动打消用人部门这个疑虑，招人、培养、辞退、解约等都不要担心，目的只有一个，有利于公司年终目标的实现，而不是减少个人或部门的麻烦！

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这种新员工就如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。你问他到底行不行，他们就用委屈地眼神凝望着你，仿佛全世界只有HR最狠心。他们一般态度都还不错，偶尔对于一些交代的初级工作能应付。你刚想肯定他，他能马上给你捅娄子，他们搞不定稍有难度的工作，最后必须有人帮他擦屁股。这种人是比较难处理的，部门拿着头痛，HR有时也很无奈。

对于试用期表现平平的鸡肋们，我们该肿么办？

无论如何，我建议HR都要先找员工沟通了解情况，看到底是何种原因导致他试用期表现如此不堪。

如果是员工个人自身原因造成，我们可以先肯定他的优点同时很严肃地指出其试用期不足，要怒其不争地向他表示：工作态度较好，人不错值得肯定，但缺点必须尽快弥补，尽快提高自己的业务能力。作为一个企业，从不养吃干饭的人，态度和好人缘固然重要，但更重要的是创造价值，创造价值，创造价值，重要的事情说三遍。部门领导对你试用期的表现不是很满意，但想给你一次机会，后期会加强对你的指导和培养。你这样一说，员工便心知肚明了。HR就是悲催，有时我们必须唱黑脸。

如果是个性倔强的员工，可能会拍桌而起愤然甩出离职信，你们还看我不顺眼，老子早就看公司不顺眼了。这时HR也不用去挽留他，这样的员工呆不久。如果该员工性格比较温和，甚至可怜巴巴的人，可能会珍惜这个工作机会，他们会表示同意公司的决定。

接下来，很多HR的操作是延长表现平平员工的试用期，但此法存在较大的法律风险，实际上不合法，因为一个公司只能和同一员工约定一次试用期。如果公司与员工签订的劳动合同不足一年，新员工的试用期不得超过一个月；如果我们签订的是不足三年的劳动合同，新员工的试用期不得超过两个月；如果与员工签订三年以上的劳动合同，约定的试用期最长不得超过六个月。

假如公司员工的试用期较长，我建议HR在新员工刚入司的时候就开始跟进，比如入职半个月的时候评估一次，一个月的时候评估一次，两个月的时候再评估一次。如果发现该员工能力平平，不能胜任岗位的工作要求，就尽早判他出局，尽早寻找合适的接替者。不要等到试用期快到了，火烧眉毛，发现这人不行，神仙也救不了，想不赔钱都难。

如果我们与员工约定的试用期不是可约定的最长试用期，我建议与员工商议修订试用期限并签一份劳动合同的备忘录。举例：五年的劳动合同，试用期只约定了三个月，实际上我们约定六个月也不违法，此时我们可以向员工提出延长试用期，在与员工协商一致的情况下重新约定试用期。

公司急于在试用期内与员工解除劳动合同，无非是担心试用期后解除劳动合同比较麻烦，可能要支付经济补偿金。对于这个担心，小编认为不必太过纠结，因为即使是试用期后解除劳动合同，要支付的经济补偿金也不会太多；二是如果公司有完善的绩效考核制度，试用期过后我们也可以利用绩效考核进行末位淘汰；三是HR有些套路可以规避经济补偿金的支付：

例如我们可以在与员工谈话后，要求其主动写一封辞职信，离职日期约定在试用期过后的某个时点。如果该员工试用期过后的一段时间，痛改前非，业务能力不断提升，那么我们可以口头约定该辞职信作废，员工可以继续在公司工作。如果仍然达不到公司要求，则辞职信生效，员工自行离职。

HR也可以尝试与其沟通，调换至初级工作岗位，因为凭借其目前能力和经验，可能难以胜任较复杂工作，但是应付初级工作还是绰绰有余的，我们只要承诺随着其业务能力提升未来还是有机会上升至更高职位。如果员工想得通，自然好办。关键是很多员工想不通，自认为是块璞玉，公司又认为他是一块鸡肋，就比较难办了。

对于试用期表现平平的员工，建议更多地抱着治病救人的态度，我们可以和部门、员工共同制定一个试用期后的工作计划，把试用期后公司希望员工达到的目标写上去，并让其签订一个类似于业绩目标承诺书的东西。如果试用期过后员工通过努力，目标达成了，可以给予加薪（试用期转正建议只转正不加薪）；如果达不到，则该员工自愿提出离职。即使我们有员工的承诺书，那也只是一个“君子协定”，有自尊心的员工可能会信守承诺主动离职，比较赖皮的员工翻脸就不认人，毕竟涉及到他的利益，此时公司也只能主动与其解除劳动合同，支付经济补偿金。

以上操作方式均建立在与员工充分沟通、员工配合支持的基础上。各位亲，HR的工作就是这样，沟通、沟通再沟通。

此外，HR平时要多储备一些合适的人选，建立各岗位的人才库。人到用时方恨少，多因临时抱佛脚。今天就写到这里了，麻烦各位高抬贵手点个赞订阅我！

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照例，先来给大家讲个故事。

大唐开元年间，有位将军平卢将军，在讨伐契丹时失利，张九龄奏请朝廷斩首。但唐玄宗为为示皇恩浩荡，赦免了这位将军。而后，也是这位将军重演了西晋末年，羯族石勒反晋乱华的一幕。对，你们都猜到了，当时被赦免的将军就是安史之乱的始作俑者-安禄山。而在之前，安禄山入京觐见时曾经去拜见过张九龄。“乱幽州者，必必此胡也”这是当时张对裴光庭说过的一句话。可当时的圣明天子唐玄宗却这样回复：“卿岂以王夷甫识石勒，便臆断禄山难制耶？”终是给自己的江山埋下了一下炸弹。待到渔阳鼙鼓动地来，落得六军不发无奈何。连自己的爱妃都只能在惨死马嵬坡下。

故事讲完了，有没有后背发凉？原来这一时的心慈手软竟然让自己江山易主，爱妃惨死。连雄才大略的玄宗都难免，何况我等凡夫俗子？

你说招聘一名业务人员，人还不错，但业绩平平。请问，人还不错是指什么呢？是指人品、秉性？还是对与公司企业文化的匹配度？若是此人是一个好好先生，如芳华中的男主角那般。你们当然觉得人不错了哦。但是，他是来工作的不是来交朋友的。你招聘业务人员是来创造利润的，不是来给业务部门负责人增加各种烦恼的。还有，市面上人不多，我可以站在业务部门负责人的角度理解为其实你也不愿意多增加工作量吗？

且不说别的，咱们先从一个人资的角度来考量。该怎么办的问题。

第一条路：不予转正。那么，不予转正需要什么？这个人是业务人员，当初入职的时候肯定是有相应的业绩指标的，否则你也不会有业绩平平这一说。你这边证明试用期不合格的证据肯定是有了，所以，你有理有据，何苦纠结？

第二条你可能走的路：假设你不予转正，但是你还想留着这个人，于是业务部门的老大给你出了个馊主意：延长试用期。你在业务负责人那三寸不烂之舌的攻击下，早就将看家本事给忘得一干二净。忘记了试用期只能约定一次，结果你头脑一热，好的，延长试用期。结果，悲剧了。违反劳动法，说不定被钻了空子，到时候老板一顿臭骂，而业务部门负责人一句，我又不懂劳动法我又不是专业做这个的可以摘的干干净净。悲剧的是你，死的是你，是你是你还是你！

第三条你也许会走的路：转正，且待花开。说不定这个人金手指一开，带来各类大单。从此平步青云，公司与此人皆大欢喜。但有可能出现这样一种情况：此人继续冥顽不灵，业绩持续平平，待到半年或年底业绩垫底。于是，业务部门老大冲着你吼一嗓子，你他妈给老子招来的是啥人？然后要开始办理劳动关系解除。双方协商一致还好说，闹不好，又是仲裁。作为人资的你需要时刻准备着仲裁的资料，以防后续可能发生的事宜。

第四条路，这个人有可能是某个银行行长的小舅子，那样的话，啥也别说，留着呗。

再来说说作为业务部门负责人。

业务负责人负责的是什么，是业绩！那么，这个人，如果不是某位重要人物的小舅子之类，咱们就得考虑业绩的问题。如果是刚刚入行的人员或说是刚刚毕业的业务人员，业绩平平，且市场急需人手，我会根据这个人的学习能力来选择：若是学习能力强，我会后续继续使用。若是学习能力差，没说的，坚决淘汰。学习能力强的，可以找个业绩好一些的，多加点拨，奇迹出现未为不可。但是学习能力差，立即淘汰。

我们都不希望自己真的因为识人不明而造就安禄山般的人物，也不希望自己成为一个背锅侠。那么，以后我们还会不会遇到此类困境？作为人资，究竟该完善哪些内容？

首先，行业人才储备的问题。市面上人不多，说明人资对人才储备还是不足。并且据我猜测，这个行业应该有相当大的局限性，否则，也不至于让HR如此为难。

其次，真正的完善的培训体系。人来了之后，是不是就直接投放市场，是不是让市场来大浪淘沙，让所有的业务人员生生的杀出一条血路才可以。行业知识、产品知识、销售技巧、误区备忘、谈判技巧、市场动态等等这些有没有真正的培训到每个业务人员？

再次，有没有狼性的激励办法？业绩好的，也是一起吃草，业绩不好的，更不用说，还一起吃草。都没有肉吃，又何必劳神费力？反正一起吃草。或者是无论好不好，都有肉吃，那其实也是一样的。

因此，作为HR的你，想好了吧。

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试用期是劳方与资方的“蜜月期”和“磨合期”，企业引进了新人，补充了新鲜血液，对新员工充满期待；员工为了能够适应和生存下来，也自然会拿出自己的最好的表现来。这个阶段，员工表现出最为积极的工作态度，让企业觉得员工到内到外都传递着正知正念正能量。

试用期作为磨合期，又是危险而充满不确定的。这种不确定同样来自双方，企业不知道员工是否表里如一，言行一致，如他自己说的那般，唯有“路遥知马力，日久见人心”，通过实际工作具体观察，验证效果。员工更是如此，新的企业，能够适应下来，影响因素太多，文化理念，薪酬待遇分配，管理模式，业务类型，甚至是领导风格，都是需要直接面对的。依靠关系进入企业的不讲，正常社会招聘人员，都会经历这样的阶段。

HR作为新员工试用期管理部门，管理试用期，其实是对新员工风险的管理。这里面的风险可以分为这几类：一是用人部门引导问题；二是员工自身表现问题（自己不行，努力不够，发挥受限）；三是岗位在试用期内胜任标准问题；四是人资部门跟踪评价问题。

展开说一下，这四类风险分别是什么。首先是用人部门引导。每个新人入职后，经过人资办理报到手续和入职培训后，就会交接到用人部门安排上岗。一般来说，在用人部门内部，需要安排一个入职引导人。入职引导人的选择一般是新员工的直接主管或同岗业务熟练人员。入职引导人的职责是新员工岗位职责和基本技能培训，岗位相关制度和流程的熟悉，企业文化和工作理念的传递。引导人应该明确这些职责，帮助新员工在试用期顺利过渡，这是企业方面应该考虑周全的一件事。不能明确这个责任，会带给新员工诸多迷茫和疑惑，多种不舒适感，融入带来了困难，就会给试用期的表现带来直接的风险。

其次是员工自身表现问题。员工表现不佳的风险可以分为三个方面，一是员工自身能力确实不足，二是员工没有尽力而表现不佳，三是因为发挥受限，而没有表现出应有的水平。表现不佳，未达到预期，光是原因就这三种，所以真正发现员工未表现出胜任的结果，也要具体的了解情况，是否确定是其自身问题。

第三，岗位在试用期内的胜任标准问题。就是说，我们应该明确在试用期内员工应该达到什么样的业务状态。比方说，试用期3个月，有的岗位需要一个月就能够掌握岗位技能，有的岗位可能经过6个月才能掌握皮毛。特别是某些大客户销售岗位，开发一个客户是需要时间周期的，短期内用结果衡量，可能不太合理。所以试用期内的胜任标准应该和时间挂钩，揠苗助长只会颗粒无收。

第四，HR跟踪评价问题。平时不关心，过程不了解，全凭用人部门一张嘴，这就是HR的悲哀。所以试用期考核系统建立和实施是对试用期管理的基本保障。诸如上述问题风险，归根结底，都在试用期考核的跟踪评价体系里，有人资部门主导，给员工一个公开透明有温度的平台，让努力都被看到，让不胜任终有公判。

除此之外，试用期考核，还应该强调一点，加强对新人素质与潜力的考察。看到他的潜能，就是看到他未来的可能。很多工作，特别是管理工作，要通过长期的积累厚积薄发，潜移默化，贵在韧性和坚持，才会逐渐产生价值。所以，在面试的时候，我们努力去挖掘这些潜在素质。到了用人的时候，就要通过他的具体行为和表现来确认。比如一个人的思维高度，工作思路，责任担当，反应，价值观念，学习能力，创新意识等等。根据不同的岗位，对应需求不同的素质，更精准实际的来进行评价。

可以说任何一个环节出了问题，试用期转正都将变成烫手的山芋，在用人部门和HR之间扔来扔去，内心都是拒绝的，谁都不想去碰，谁都拿不定主意，都是情理之中的事了。要想让试用期管理更加科学、顺畅，HR必然是中流砥柱，要思筹周备，从源头上出发，双方思维，建设并实施好试用期管理系统。简单写几点建议吧。

1、建立试用期考核制度和体系。

通过流程管理完善试用期管理，涉及到相关的责任人职责明确，规则明确，评价标准明确，时间周期明确。既有初始评价，过程考核，又有试用期结束总结。要知道试用期不是新人一个人的试用期，也是用人部门培训辅导新人的工作期，更是人资监督规范管理新人学习工作的关键期。

2、企业给予完整的平台资源支持。

不要觉得这么说，概念太大，层次太高。任何一个岗位，要更好的适应和工作下来，都离不开内部平台和资源。新员工更是如此，不能又想马儿跑，又想马儿不吃草，这是痴人说梦。简单来说，岗位的办公条件、明确的职责、基本权限、入职导师、岗位相关的信息获取、团队的支持、单位领导的关注、其他后勤条件等等，都要考虑到位，创造让他能够发挥自己最大价值的环境。

3、及时评价反馈和辅导。

试用期内，很多不确定因素，员工可能遇到各种工作困惑，都是对环境和工作适应的正常反应。在试用期管理的平台上，负责答疑解惑的有两个部门，一个是用人部门，一个是人资部门。人资组织用人部门定期的评价（比如月度为周期），做好员工交流和思想工作，及时反馈相关问题，需要调整和纠偏，及时告知，明确标准和目标。所以试用期是一个贯穿沟通、调整和规范的过程，并不是人来了，任其发展，最后看他是否自觉，是否够积极主动，工作业绩有没有，放羊不要想养出奔腾的骏马。

4、两点提示：提前进行试用期转正意向确定和开展转正面谈。

体系流程建设需要时间和精力，再不济也要注意这两件事。第一就是要在员工转正前2周以上确定后续用人意向，评价权力在用人单位，不要扯皮，谁用谁知道。提前沟通的好处就是，在法定试用期前，明确去或留的问题，不至于踩着线去办理，很容易过期，过期不办，员工也已经通过试用期了。用人部门再来纠缠，说员工不能胜任，无法继续用工，那个时候纠纷就更大了，解除经济补偿标准也完全不同了。转正面谈的作用，一是在转正期对员工试用期标准进行总结评价反馈，确定去留；二是符合转正条件的员工，进一步明确职责和后续工作重点，工作方向。转正面谈，可以是用人部门主管直接员工谈话并记录，交人资备案。或者人资，用人部门，新员工三方共同参加，做好记录，作为转正材料之一放入档案。讲白了，最后这两点，说这么多，就是要杜绝扯皮，让工作透明，规范，谁也不替谁背锅。这是工作分寸不乱，保证秩序的最基本底线吧。

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先来看看下这位同学的问题“最近业务部门入职一位新员工，人还不错，但是业务能力表现平平，马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。”

在我看来，业务部门其实是个很务实的部门，很多都是拿业绩说话。首先，如果试用期考核指标合理（例如一般多久出业绩，是否有合理的平均值参考一下）的情况下是否达标也一目了然，业绩平平是什么意思，是达到还是没达到呢，其次，我们可以再结合这个员工的学习能力或工作态度等来综合判断是不是该转正。如果表上已经注明了态度、能力及业绩各项指标所占权重就更容易解决这个问题了。由此，我今天分享一下关于试用期我们应该试什么怎么试？如何考核评估？

试用期试什么及怎么试？

1.企业文化匹配度：我就不从什么物质文化、制度文化、行为文化、精神文化这些去细说，通俗易懂的说法就是价值观，做事风格等是否一致。一个讲究团队合作的公司，有的人更喜欢自己做自己的，一个经常加班的公司，有的人只愿意朝九晚五，事情本身没有对错，而是不匹配。

2.职业态度：职业态度就是指个人对职业选择所持的观念和态度。一个人对工作的看法不一样，采取的行动也不一样，可以片面理解为职业成就动机。一个没有任何职业成就动机的人，很难说工作认真、负责、用心和勤奋，把工作当成是生活中的重要组成部分的人，才能勤奋敬业，仅靠装是装不出来的。所以观察是重要的方法，从多方面感知员工的工作态度。比如下班时是否完成工作，未完成会不会跟主管主动沟通过，下班是径自走掉还是跟主管打声招呼，下班临时加一个任务是愉快接受还是拒绝，即使有条件接受也心不在焉等等，根据岗位实际情况来看，另外可以观察试用期员工如何处理工作和生活的冲突。

3.职业能力：职业能力包括一般职业能力（比如学习能力、人际交往能力、团队协作能力、适应能力等）、专业能力和综合能力。同样不是理论课，那就换种方式讲，把这些能力体现形式称为工作方法，而工作方法来源于经验和思维能力。试员工的工作方法，比如可以安排一个很具体而细小的事情让他做，或者按一个很难的问题或者没有没有正确答案的事情，看他做事情的方法；再询问他为什么这么做，能否提炼出有价值的观点等，如果是专业性比较强的岗位就要结合实际工作内容本身来安排。

4.职业绩效：一般情况我们的绩效以结果为导向，做事有没有结果换句话说就是执行力。做事有计划、有条理，会统筹安排，直到有明确结果为止，我觉得就是有执行力的一个表现。

以上这些都是可以在岗位职责、胜任力模型和KPI等这些书面的东西体现出来的，既给新入职的员工划了重点，也可以作为员工转正评估的重要资料。

那么试用期如何考核评估？说到考核肯定最先想到的是绩效考核，那么我们借用绩效考核的一些方法来试一试。比如——

360度评估法：360度评估法是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），该评估适用于对中层以上的人员进行考核。360度评估可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。（知道的直接跳过这一段背书）

360度评估法可以发现员工的优缺点，多方位立体评估，会全面了解一个人，避免片面的评价，也可以让员工知道自己的点，以便改善提高。

又比如——

关键事件法：关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。（此段背书也可不看）

关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。最简单直接的方式就是用分值来计量。具体步骤结合STAR法（S是SITUATION—情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。T是TARGET—目标。他为什么要做这件事。A是ACTION—行动。他当时采取什么行动。R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果）。

最后列举一个最常用的工作日志考核法：工作日志，每一天、每一件工作都记录，一查阅就非常清楚了。

试用期员工的转正考核是招聘的最后一个程序，有的企业简单用一张考核表草草了事，也有企业虽然用“绩效考核”的全面的考评，但大多只是按部就班走走形式而已，所以试用期员工如何考察，要结合企业文化、职业态度、职业能力、职业绩效四个方面，以及企业自身情况和岗位情况来定。比如入职的新员工第一天有的会拿到一张试用期员工考核表（用人部门），表里罗列出了该岗位试用期内需完成的工作，有的员工可能是一张岗位能力胜任表（HR），有的岗位也需要二者结合。

最后再来简述一下中小企业新员工入职到转正的流程吧：

1.招聘前的确认工作岗位及定位。

2.入职前与部门充分沟通，拟好该员工试用期期间的工作要求细分。

3.员工入职当日，让员工书面签收《岗位说明书》/《试用期工作要求及成果表》/《岗位能力胜任考核表》，根据实际情况选择。

4.新员工入职培训（根据实际情况定在入职当天还是其他时间），内容包括企业文化、业务内容及发展规划等，特殊岗位加入岗前培训，比如平台使用规范等。

5.入职一周后HR与员工面谈，沟通工作状态、是否适应，主要让员工感受到温暖，如果有愿意提意见的更好，面谈结果整理反馈给用人部门。

6.入职15天后，引导人进行非正式总结小会，对一些不合适的方式方法进行指导。

7.入职30天后，做一个试用期工作的小结，部门主管和HR都参与，肯定新员工试用期工作的做出的成绩，提出需要改进的地方，以及一些方法指导。

8.入职60天，再做一次总结，如果是两个月试用期，提前十五天发邮件通知员工转正/延长试用期/不能转正的通知。

以上就是一份细致的流程分解了，我相信大家只要好好做到这些步骤，就能在试用期大浪淘沙，收获真金！长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！

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前言：再卑微的骑士也会渴望有一天能够白马银枪，守护着故土的女子，然后壮烈的死去。彼时，万道曙光刺穿阴霾，将听到忽远忽近的低吟浅唱，那是女神降临的圣咏。赐他长枪所向披靡，佑他壁垒固若金汤，愿她意志坚若磐石，永生永世。

（2011年，西安火车站，一位农民工兄弟，顶着寒风，冒着大雪，坐在冰冷的老虎车等生意。他脸色蜡黄，直流鼻涕，不时还喀拉喀拉咳嗽，想来应该是感冒了吧。可是他的业务并不好，他太冷了，又太饿了，他取出藏在兜里已经发硬饼，大口大口吃了起来。吃着吃着，他突然红了眼睛，然后低下头，无声地哭泣起来。）

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一、兵不能成将，谁之过

1、作为将（管理者）的三大使命

（1）.实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。

（2）.使工作富有成效，员工具有成就感

企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

（3）.处理对社会的影响与承担社会责任

没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

2、作为将（管理者）的五大职责

（1）设定目标：管理者设定团队目标，并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。

（2）组织：管理者把任务分成可实现的项目，并且分配给合适的人员来完成。

（3）激励与沟通：管理者通过一系列的决定来组建自己的团队，包括薪酬，调动，任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。

（4）衡量：管理者设立适当的目标，尺度。并且分析，评价和说明绩效。

（5）人员发展：随着组织员工知识水平的提升，这个任务会更为重要。在知识经济的环境下，人是公司最重要的资产，发展和提升这项资产是管理者的责任。

前面两大点，管理者的三大使命、五大职责，另外其实还有八大领域，我们在座的都是HR，有多少能够耳目能详的？我相信不超过10%。而且我相信9.9成的管理者都不知道。素以，当兵不能成将的时候，不要怪兵不好，要怪你这个将，有没有担任起应有的使命和职责。

3、没有不想当将的士兵

（1）再懦弱的士兵都有家人，当手握武器，上了战场的时候，脑子里想的其实不是如何逃命，而是如何用手中之剑，如何保护家人。就好像我们每个员工一样，本职上一定是想着如何做好工作，以赚更多的钱来养活家人。如果出现业绩平平的员工，就好像战场出现屡屡战败的士兵一样，这个管理者（将领），一定是出了问题了。

（2）当一个员工，通过笔试、初步面试、复试、终试后而决定录用的时候，这个员工的主观性是一定没有问题的，而且，他既然来到公司，也是对公司的领导、文化、价值观等方面的认可。所以，从主观上，没有哪个员工不希望得到公司的认可，从而获得升职加薪的机会。

二、兵不能成将，如何破（做）

根据文中的提示，一共有三种破法

1、干掉负责人，换个将领来：

（1）如果文中所表达的含义，没有经过小编加工的话，从文中可以判断出如下几点：A、这个部门负责人优柔寡断（不管用不用都两难，需要人力部门决定）；B、部门负责人没自信，不会培养人（害怕后期人员培养不起来）；C、没有担当（自己不敢做决定，扔给人力资源部门）……再深入一下，能写个十条八条的。

（2）就以上那三条，每一条都足够干掉这个负责人十次八次了。我不否认这个负责人在某些方面有足够理由让你们在用，但以上几个方面，缺少一个都不能做领导人。最好让他做个明星员工，而不是一个领导人。

（3）如果根据管理者或者领导者三大使命，五大职责，在问这个员工是否要转正之前，先对领导者进行全面评估一下，对其领导能力、激励能力、沟通能力等方面进行提升，符合公司的要求之后，再决定该员工的去留。

2、延长试用，换个方式进行培养

（1）延长试用：延长试用的目的是为了给员工一个机会，如果延长试用了还采用老办法，不如现在就将对方干掉，不要耽误人家的前途。所以，延长不是目的，目的是为了能够换个方式进行培养评估。这是一套组合拳。

（2）明确该员工目标，授予给该员工充足的资源

吉尔伯特模型中，因员工薪酬、主观性、心态，在改变绩效中的因素，占比不到26%而在其他的方面，却占到74%，详见下图：

所以，在新的方式中，要给与一些资源和信息，比如客户数不够，那就给予充足的客户数量，电话数量不够，那就给足够多的电话数量。是不是给了充足的资源就行了？NO，还必须要告诉对方你的目标、方式、方法、工具，这还不够，还需要进行跟踪和评估。

（3）给与该员工系统化、流程化和标准化培训

一个企业要培养人员，一方面要因材施教，另方面还需要进行统一性的标准化培训。比如，客户的电话拜访，一共需要四步：自报家门—公司介绍—说明来意—预约时间，再比如说客户上门拜访，需要六步：电话预约—准时到达—破冰—切入来意—产品介绍—预约下次时间。每一个大步骤都有其若干个小动作，每个小动作，都有其要点、含义及标准。

3、干掉该员工

（1）如果以上你们都做不到，你们不如干掉对方，重新找一名能够胜任此工作的员工，最好是不用培训，直接拿来就能用。虽然价格高一点，但不需要企业花那么多的精力进行培养。对企业是个利好。但企业也就这样了，暴露出部门的后劲不足。一个不能做梯队建设的企业，其发展空间十分有限。

（2）不要耽误对方，对方其他方面还不错，说明该员工还是具备了一定的潜力特质，只是遇到一个不太好的领导，培养方式也不对，早点让对方离开，趁着还在找工作高峰期。

（3）如果该员工除了态度之外，其他地方一无是处，那就不要犹豫，坚决干掉。不要因为某些方面的还行，但业绩方面不管怎么培养都不行而不去干掉他。毕竟企业不是慈善机构，企业是以利润为最大化目标。所以，看到人才不行，那就成了人材。而且是不可雕刻的人才，与其浪费时间，不如坚决以结果为导向，这也是作为一个管理者需要做到的。

三、总结

1、对于人才到底要不要留，我认为先不要找对方的问题，而先找公司的原因，尤其是这个上级领导的原因。

2、没有一个士兵不想当将军，即使不想当将军的士兵，那也是想当标杆的士兵，士兵中的战斗机。如果不是，那就早点将这个士兵给干掉。

3、其实，每个从业者，都是一名潜在的骑士，只是目前是普通士兵。只要给他足够的训练、激起勇气、给予银枪、赐予战马、授予荣耀，他就是一名白银骑士，手持银枪，为保护家人，一直战斗到倒下的那一刻。

狼叔出品，纯属实操

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