前言:再卑微的骑士也会渴望有一天能够白马银枪,守护着故土的女子,然后壮烈的死去。彼时,万道曙光刺穿阴霾,将听到忽远忽近的低吟浅唱,那是女神降临的圣咏。赐他长枪所向披靡,佑他壁垒固若金汤,愿她意志坚若磐石,永生永世。
(2011年,西安火车站,一位农民工兄弟,顶着寒风,冒着大雪,坐在冰冷的老虎车等生意。他脸色蜡黄,直流鼻涕,不时还喀拉喀拉咳嗽,想来应该是感冒了吧。可是他的业务并不好,他太冷了,又太饿了,他取出藏在兜里已经发硬饼,大口大口吃了起来。吃着吃着,他突然红了眼睛,然后低下头,无声地哭泣起来。)
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一、兵不能成将,谁之过
1、作为将(管理者)的三大使命
(1).实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在,是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言,这就是经济绩效。在这一点上,企业与非营利机构是不同的。
(2).使工作富有成效,员工具有成就感
企业只有一个真正的资源:人。只有使人力资源具有生产力,企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此,使员工有成就感不仅重要,也是一种衡量组织绩效的尺度。
(3).处理对社会的影响与承担社会责任
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官,企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
2、作为将(管理者)的五大职责
(1)设定目标:管理者设定团队目标,并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。
(2)组织:管理者把任务分成可实现的项目,并且分配给合适的人员来完成。
(3)激励与沟通:管理者通过一系列的决定来组建自己的团队,包括薪酬,调动,任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。
(4)衡量:管理者设立适当的目标,尺度。并且分析,评价和说明绩效。
(5)人员发展:随着组织员工知识水平的提升,这个任务会更为重要。在知识经济的环境下,人是公司最重要的资产,发展和提升这项资产是管理者的责任。
前面两大点,管理者的三大使命、五大职责,另外其实还有八大领域,我们在座的都是HR,有多少能够耳目能详的?我相信不超过10%。而且我相信9.9成的管理者都不知道。素以,当兵不能成将的时候,不要怪兵不好,要怪你这个将,有没有担任起应有的使命和职责。
3、没有不想当将的士兵
(1)再懦弱的士兵都有家人,当手握武器,上了战场的时候,脑子里想的其实不是如何逃命,而是如何用手中之剑,如何保护家人。就好像我们每个员工一样,本职上一定是想着如何做好工作,以赚更多的钱来养活家人。如果出现业绩平平的员工,就好像战场出现屡屡战败的士兵一样,这个管理者(将领),一定是出了问题了。
(2)当一个员工,通过笔试、初步面试、复试、终试后而决定录用的时候,这个员工的主观性是一定没有问题的,而且,他既然来到公司,也是对公司的领导、文化、价值观等方面的认可。所以,从主观上,没有哪个员工不希望得到公司的认可,从而获得升职加薪的机会。
二、兵不能成将,如何破(做)
根据文中的提示,一共有三种破法
1、干掉负责人,换个将领来:
(1)如果文中所表达的含义,没有经过小编加工的话,从文中可以判断出如下几点:A、这个部门负责人优柔寡断(不管用不用都两难,需要人力部门决定);B、部门负责人没自信,不会培养人(害怕后期人员培养不起来);C、没有担当(自己不敢做决定,扔给人力资源部门)……再深入一下,能写个十条八条的。
(2)就以上那三条,每一条都足够干掉这个负责人十次八次了。我不否认这个负责人在某些方面有足够理由让你们在用,但以上几个方面,缺少一个都不能做领导人。最好让他做个明星员工,而不是一个领导人。
(3)如果根据管理者或者领导者三大使命,五大职责,在问这个员工是否要转正之前,先对领导者进行全面评估一下,对其领导能力、激励能力、沟通能力等方面进行提升,符合公司的要求之后,再决定该员工的去留。
2、延长试用,换个方式进行培养
(1)延长试用:延长试用的目的是为了给员工一个机会,如果延长试用了还采用老办法,不如现在就将对方干掉,不要耽误人家的前途。所以,延长不是目的,目的是为了能够换个方式进行培养评估。这是一套组合拳。
(2)明确该员工目标,授予给该员工充足的资源
吉尔伯特模型中,因员工薪酬、主观性、心态,在改变绩效中的因素,占比不到26%而在其他的方面,却占到74%,详见下图:
所以,在新的方式中,要给与一些资源和信息,比如客户数不够,那就给予充足的客户数量,电话数量不够,那就给足够多的电话数量。是不是给了充足的资源就行了?NO,还必须要告诉对方你的目标、方式、方法、工具,这还不够,还需要进行跟踪和评估。
(3)给与该员工系统化、流程化和标准化培训
一个企业要培养人员,一方面要因材施教,另方面还需要进行统一性的标准化培训。比如,客户的电话拜访,一共需要四步:自报家门—公司介绍—说明来意—预约时间,再比如说客户上门拜访,需要六步:电话预约—准时到达—破冰—切入来意—产品介绍—预约下次时间。每一个大步骤都有其若干个小动作,每个小动作,都有其要点、含义及标准。
3、干掉该员工
(1)如果以上你们都做不到,你们不如干掉对方,重新找一名能够胜任此工作的员工,最好是不用培训,直接拿来就能用。虽然价格高一点,但不需要企业花那么多的精力进行培养。对企业是个利好。但企业也就这样了,暴露出部门的后劲不足。一个不能做梯队建设的企业,其发展空间十分有限。
(2)不要耽误对方,对方其他方面还不错,说明该员工还是具备了一定的潜力特质,只是遇到一个不太好的领导,培养方式也不对,早点让对方离开,趁着还在找工作高峰期。
(3)如果该员工除了态度之外,其他地方一无是处,那就不要犹豫,坚决干掉。不要因为某些方面的还行,但业绩方面不管怎么培养都不行而不去干掉他。毕竟企业不是慈善机构,企业是以利润为最大化目标。所以,看到人才不行,那就成了人材。而且是不可雕刻的人才,与其浪费时间,不如坚决以结果为导向,这也是作为一个管理者需要做到的。
三、总结
1、对于人才到底要不要留,我认为先不要找对方的问题,而先找公司的原因,尤其是这个上级领导的原因。
2、没有一个士兵不想当将军,即使不想当将军的士兵,那也是想当标杆的士兵,士兵中的战斗机。如果不是,那就早点将这个士兵给干掉。
3、其实,每个从业者,都是一名潜在的骑士,只是目前是普通士兵。只要给他足够的训练、激起勇气、给予银枪、赐予战马、授予荣耀,他就是一名白银骑士,手持银枪,为保护家人,一直战斗到倒下的那一刻。
狼叔出品,纯属实操
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27楼 秋日暖阳
感谢分享
26楼 carlxie
临近试用期结束再来清算员工去留,为时晚矣。就新人进厂的那一刻,设置7天培训目标,15天工作小目标,30天阶段性目标等等,通过关键性事件观察新人品性,悟性,技能提升速度。但凡发现价值观相左的,直接以红牌出局。对于够努力,但业务能力提升较慢的人员,其主管要担当培训失职之责,同时给出意见:要么换人(由人资主导内部流动,把合适的人放在合适的岗位上)再招,要么给出培训上岗时间(唯有担责,才能重视)。
25楼 Nancy90339
受教,谢谢!一个不能做梯队建设的企业,其发展空间十分有限。 这几年还是有一些企业开始重视梯队建设了。
24楼 空心菜菜子丶
延长使用期应该和切换培养方法相结合,很受用~
23楼 張銘
谢谢分享
22楼 hklte_hr
谢谢分享!
21楼 霓凰公主10294
在实际操作中往往选择的都是第三种,干掉该员工,毕竟做到部门经理以及主管级的基本都是老员工,干掉老员工的可能性比较小的,更可怕的就是在带新员工的时候,大多都是急功近利,没有耐心,所以一般都是直接换人,加大招聘难度啊
20楼 wuqg62
很细得很透彻,学习了,谢谢分享
19楼 杜施娴
从将和士兵的角度把问题剖析的明明白白,非常自然地导出解决问题的办法。很棒!
18楼 人力资源师521
狼先生的作品,越读越爱,起初因实操而热衷,后却因其字里行间的公正大气更加向往。忠粉^-^
战狼先生陈昌锦
@人力资源师521:谢谢,谢谢。过奖了。
17楼 詠逺的晴天
多谢您的分享
16楼 碧玺2014
正和我意。知识多就是好
15楼 空山新雨712
从管理者和员工方面分析原因并提出解决办法很到位,只能说一个巴掌拍不响,原因都是方方面面的,需要综合考量
14楼 三生石2018
谢谢分享
13楼 百合20131107
延长试用期不违法吗?
战狼先生陈昌锦
@百合20131107:不违法,三年零一天,最长不超过六个月 ,在这个约定内就行。属于合同变更。
百合20131107
@战狼先生陈昌锦:哦,还可以这样操作。意思是如果之前签订的合同约定的试用期是3个月,那么如果要延长试用期的话,可以与该员工协商,再重新签订一份合同约定6个月的试用期,是这样吗?但如果员工不同意呢?不愿重签合同该如何?
12楼 移动的冰淇淋
学习了,谢谢老师
11楼 风光
文彩真不错????
10楼 梦云
写的相当有文采,有方法,有力度,图文并茂,有深情,超赞!!!
9楼 奋起直追的向日葵17031511
中小型企业里很少愿意花力气去培养人,用人部门对招聘的要求往往是拿来就能用,业绩不好往往只认为是员工的问题,不会去考虑领导力,非常头疼
8楼 LNSBDHR
谢谢分享
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