别让“试用期转正”成为烫手的山芋

作者 Farmer仲丹更新于：2018-03-28 15:21 64292

内容来自 2018-03-29 打卡话题

　　大家好，我是一名公司的HR，最近业务部门入职一位新员工，人还不错，但是业务能力表现平平，马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙。因此想让HR帮着拿主意，是留是弃，或者其他更好的方法。
　　请问各位牛人，试用期表现平平的员工，我们该如何对待呢？

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试用期是劳方与资方的“蜜月期”和“磨合期”，企业引进了新人，补充了新鲜血液，对新员工充满期待；员工为了能够适应和生存下来，也自然会拿出自己的最好的表现来。这个阶段，员工表现出最为积极的工作态度，让企业觉得员工到内到外都传递着正知正念正能量。

试用期作为磨合期，又是危险而充满不确定的。这种不确定同样来自双方，企业不知道员工是否表里如一，言行一致，如他自己说的那般，唯有“路遥知马力，日久见人心”，通过实际工作具体观察，验证效果。员工更是如此，新的企业，能够适应下来，影响因素太多，文化理念，薪酬待遇分配，管理模式，业务类型，甚至是领导风格，都是需要直接面对的。依靠关系进入企业的不讲，正常社会招聘人员，都会经历这样的阶段。

HR作为新员工试用期管理部门，管理试用期，其实是对新员工风险的管理。这里面的风险可以分为这几类：一是用人部门引导问题；二是员工自身表现问题（自己不行，努力不够，发挥受限）；三是岗位在试用期内胜任标准问题；四是人资部门跟踪评价问题。

展开说一下，这四类风险分别是什么。首先是用人部门引导。每个新人入职后，经过人资办理报到手续和入职培训后，就会交接到用人部门安排上岗。一般来说，在用人部门内部，需要安排一个入职引导人。入职引导人的选择一般是新员工的直接主管或同岗业务熟练人员。入职引导人的职责是新员工岗位职责和基本技能培训，岗位相关制度和流程的熟悉，企业文化和工作理念的传递。引导人应该明确这些职责，帮助新员工在试用期顺利过渡，这是企业方面应该考虑周全的一件事。不能明确这个责任，会带给新员工诸多迷茫和疑惑，多种不舒适感，融入带来了困难，就会给试用期的表现带来直接的风险。

其次是员工自身表现问题。员工表现不佳的风险可以分为三个方面，一是员工自身能力确实不足，二是员工没有尽力而表现不佳，三是因为发挥受限，而没有表现出应有的水平。表现不佳，未达到预期，光是原因就这三种，所以真正发现员工未表现出胜任的结果，也要具体的了解情况，是否确定是其自身问题。

第三，岗位在试用期内的胜任标准问题。就是说，我们应该明确在试用期内员工应该达到什么样的业务状态。比方说，试用期3个月，有的岗位需要一个月就能够掌握岗位技能，有的岗位可能经过6个月才能掌握皮毛。特别是某些大客户销售岗位，开发一个客户是需要时间周期的，短期内用结果衡量，可能不太合理。所以试用期内的胜任标准应该和时间挂钩，揠苗助长只会颗粒无收。

第四，HR跟踪评价问题。平时不关心，过程不了解，全凭用人部门一张嘴，这就是HR的悲哀。所以试用期考核系统建立和实施是对试用期管理的基本保障。诸如上述问题风险，归根结底，都在试用期考核的跟踪评价体系里，有人资部门主导，给员工一个公开透明有温度的平台，让努力都被看到，让不胜任终有公判。

除此之外，试用期考核，还应该强调一点，加强对新人素质与潜力的考察。看到他的潜能，就是看到他未来的可能。很多工作，特别是管理工作，要通过长期的积累厚积薄发，潜移默化，贵在韧性和坚持，才会逐渐产生价值。所以，在面试的时候，我们努力去挖掘这些潜在素质。到了用人的时候，就要通过他的具体行为和表现来确认。比如一个人的思维高度，工作思路，责任担当，反应，价值观念，学习能力，创新意识等等。根据不同的岗位，对应需求不同的素质，更精准实际的来进行评价。

可以说任何一个环节出了问题，试用期转正都将变成烫手的山芋，在用人部门和HR之间扔来扔去，内心都是拒绝的，谁都不想去碰，谁都拿不定主意，都是情理之中的事了。要想让试用期管理更加科学、顺畅，HR必然是中流砥柱，要思筹周备，从源头上出发，双方思维，建设并实施好试用期管理系统。简单写几点建议吧。

1、建立试用期考核制度和体系。

通过流程管理完善试用期管理，涉及到相关的责任人职责明确，规则明确，评价标准明确，时间周期明确。既有初始评价，过程考核，又有试用期结束总结。要知道试用期不是新人一个人的试用期，也是用人部门培训辅导新人的工作期，更是人资监督规范管理新人学习工作的关键期。

2、企业给予完整的平台资源支持。

不要觉得这么说，概念太大，层次太高。任何一个岗位，要更好的适应和工作下来，都离不开内部平台和资源。新员工更是如此，不能又想马儿跑，又想马儿不吃草，这是痴人说梦。简单来说，岗位的办公条件、明确的职责、基本权限、入职导师、岗位相关的信息获取、团队的支持、单位领导的关注、其他后勤条件等等，都要考虑到位，创造让他能够发挥自己最大价值的环境。

3、及时评价反馈和辅导。

试用期内，很多不确定因素，员工可能遇到各种工作困惑，都是对环境和工作适应的正常反应。在试用期管理的平台上，负责答疑解惑的有两个部门，一个是用人部门，一个是人资部门。人资组织用人部门定期的评价（比如月度为周期），做好员工交流和思想工作，及时反馈相关问题，需要调整和纠偏，及时告知，明确标准和目标。所以试用期是一个贯穿沟通、调整和规范的过程，并不是人来了，任其发展，最后看他是否自觉，是否够积极主动，工作业绩有没有，放羊不要想养出奔腾的骏马。

4、两点提示：提前进行试用期转正意向确定和开展转正面谈。

体系流程建设需要时间和精力，再不济也要注意这两件事。第一就是要在员工转正前2周以上确定后续用人意向，评价权力在用人单位，不要扯皮，谁用谁知道。提前沟通的好处就是，在法定试用期前，明确去或留的问题，不至于踩着线去办理，很容易过期，过期不办，员工也已经通过试用期了。用人部门再来纠缠，说员工不能胜任，无法继续用工，那个时候纠纷就更大了，解除经济补偿标准也完全不同了。转正面谈的作用，一是在转正期对员工试用期标准进行总结评价反馈，确定去留；二是符合转正条件的员工，进一步明确职责和后续工作重点，工作方向。转正面谈，可以是用人部门主管直接员工谈话并记录，交人资备案。或者人资，用人部门，新员工三方共同参加，做好记录，作为转正材料之一放入档案。讲白了，最后这两点，说这么多，就是要杜绝扯皮，让工作透明，规范，谁也不替谁背锅。这是工作分寸不乱，保证秩序的最基本底线吧。

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