推荐 离职HR总监写给老板的建言书（深度干货，三茅仅此一篇）

　　写在前面的话： 由于复杂的原因，半年前，我离开上个东家A集团公司。 A集团公司董事长一直盛情相邀，离职后的半年多时间，也多次拜访董事长，董事长W总每每都热情周到的安排，让我倍受感动！ 言语中多次暗示希望我再回去A集团公司， 但由于个人另有发展，就含糊应对、不置可否，其实内心是委婉相拒的。 W总虽有遗憾，但也不想点破损坏情谊，也就心里明白。 话说元旦， W总发来一条祝福信息，并言之诚恳请教对集团发展的意见。

　　我再三斟酌后，写了如下《A集团公司人才发展战略三篇》，被W总阅后，称赞价值百万！ 今日摘取部份内容，发于三茅，大家共同分享讨论之！ （对于行业有相识的朋友，请勿对号入座。大约有猜到我的东家，也不必声张。光明磊落，无愧于心，也不必多问，发三芧只是为了交流探讨，不必深探我个人情况。）

A集团公司人才发展战略三篇

第一篇    不畏将来、不忘初衷

　　一个国家的发展既要面向未来，也能不忘记历史。从过往历史中的成败经历来总结，放到迎接未来如何处理纷繁复杂的国际局势，这些智慧还是有很重要的价值。 正如我一直喜欢研究的国际政治一样， 当前的国际形势自川普上台后变得更加复杂。 但回塑两千前年的春秋战国时期，合纵连横，远交近攻如同一辙！  做企业也一样，面对未来宏观经济形势的不明朗，面对行业的同质化竞争、面对企业内部的系列瓶颈。 有些迷茫很正常，但别忘记自己是怎么发展起来的，企业竞争力形成之本是什么？不忘本即是不忘初衷！

　　A集团公司的前身为XXX， 纵观十几年来的发展历程，从一个肥料门市部发展成为拥有农资生产、研发、销售、品牌、专利为一体的完整产业链企业。 非常不容易！我不是农资背景出身， 只是凭着曾经在A集团公司做过几年的时间，就在您面前班门弄斧的分析A集团公司过往的成功因素。（不对之处，还请包含）。 我的结论就是在W总您本人身上，共五点： 前瞻性的商业嗅觉、善于学习并吸收新的东西、优秀的交际与人情能力、胆识过人的投资策略、大胆启用新的人才。 这都是您成功的主观因素， 光有主观因素还不足以成功， 还要结合客观上的策略，您的成功策略有以下：

　　一、您抓住了连锁店为核心的终端渠道。 在销售型企业，“渠道为王”是不变神话， 谁掌握渠道，谁就掌握话语权。  A集团公司从自己先开直营店，成功后再将直营店转让给店长加盟经营，赢得了很多认可，打造了农资连锁的经典成功案例。

　　二、您抓住了以当地主要经济作物为核心的优势产品。 A集团公司作为代理商起步，选准了适合本地区主要经济作物沙糖桔、水稻、栛枝所对口需要的产品。 如早期的有机肥，后期拜耳、微补等厂家的产品。并将这几个最优势品种从Q市延烧至Z关、Y庆，甚至整个华南，成就一方霸主。

　　三、抓住了以企业文化为核心的用人模式。  W总大胆启用像李某某、赵某某、孙某某等等没什么工作经验的应届大学生。 管理方式也比较放任， 让他们在一段时间里得到了充分施展的舞台。  虽不太科学管理，但企业文化的力量很强大， A集团公司的员工对企业忠诚度，服从性都是非常明显的。 自愿加班付出、努力拼博， 公司比较少有负面情绪等。 

　　以上是过往成功的优点，但也有很多问题。 在上升发展态势中，问题不容易爆发，但自从12年开始，A集团公司的发展开始走下坡。问题就爆发出来了很多。  随着新的分公司或销售处增多，但销售额逐年下滑， 经营成本逐年在上升。新的分公司如湛江、茂名、惠州、广西、新疆、西北等一直在亏损。再加之公司管理跟不上，采购环节出现很多问题，赊销严重，资金回转非常困难。等等都发生， 所以公司的利润是跳水性的下跌。 我分析原因如下：（不管您是否认为马后炮，或您早就知道这些原因不需要我说。请您先完整看完，因为重点在后面。）

　　一、公司战略定位存在问题。 到底是做以渠道为主导的销售型公司，还是做以产品为主导的厂家？  如果是做以渠道为主的销售公司，但新开的分公司（除Y分公司与Z分公司外）全都没有发展连锁店。 如果定位为以产品为主战略的厂家，我们自己没有研发与生产能力。 所以弄成个“四不像”。

　　二、整体的宏观环境不利。（比如沙糖桔出现大面积的黄化病、各类产品同质化、同价化竞争越来越严重）。

　　三、产品战略过于传统、过于单一。（虽然A集团公司有了很多广东以外的分公司与销售处，但之前的主要产品针对作物是依然是广东地区，比如沙糖桔、栛枝、粤北的辣椒等。 但能够适应全国各地区的特色优势产品迟迟未出现。

　　四、人才发展战略出现问题。  这几年，A集团公司出现人才青黄不接， 人才流失情况严重。优秀的骨干人才都是一些老员工， 像兰某某、杨某某、赵某某、何某某、霍某某、刘某某、游某某等等，新进的只有一个那就是蒋某某。还是我在A集团公司时招进来的。  我并不相信是没有好的人才，而是人才发展战略出现了问题。

　　所幸， W总从前年开始厘清了一些问题。 首先从战略定位上，将以渠道为主的销售公司与以产品为主的厂家进行了划分。  分为了以连锁体系战略为主的A集团公司，与产品战略为主的A集团公司集团。  这一步很关键， 厘清了战略定位的问题。  但是也可以看出来，W总的主心是放在A集团公司， 也就是以产品为主方面的厂家这条路。  

      但是，从几次与您的谈话中也看出来，您对连锁的发展初衷还是未改。 不过您可能还是没有真正全部想透彻， 给人感觉是言语上很重视，但行动中并没有清晰的规划或落实过。 也没看到您具体如何落实全国发展连锁的思路与步骤。  这两年，您在产品战略上的钻研很多，看得出您是真的很用心在学习， 以您原来的知识基础能够学习到今天，的确很不容易。A集团公司这两年新投入研发的专利80多项，是您自己去弄懂弄透才买过来。每项专利是几十页的化学公式，作为文科出身的我看到后都头皮发麻！ 所以我真的很佩服您的执着。  A集团公司建立以特种肥、生物肥为前瞻的发展趋势， 又有多个厂家战略合作的背景， 看起来的确是有良好的发展前景。 

      如今，又有了L总裁这样的战略管理人才相助，A集团公司的发展如虎添翼！但是L总再好的战略构想，需要有人能够落地执行。  上次有幸与L总简单的沟通， L总的许多战略构想很好。比如保健品式定义未来肥料， 将人体的保健思想用于作物是很新异的！ 再比如不卖产品，卖的是方案化销售，顾问式服务等这些战略想法很前瞻，甚至走在现代中国农业发展的趋势前沿。

      但，这些想法如何落地呢？ 甚至现在是否合适的时机呢？ 马云做电商的成功是踩在之前许多外资电商失败的尸体之上成功的，比如eBay网、亚马逊等外资电商最早在中国投下无数真金白银惨败，但也启动了中国电商的发展开关。 没有这些外资垫背， 马云再前瞻的趋势很难实现！  另外，就算现在是合适的时机，但A集团公司的客户群体（小代理商、终端店主、种植户、农民）能够接受吗？  就算A集团公司的客户群体接受了，那么A集团公司的全体员工能够匹配了这样的战略构想吗？ 

      以上只是我的一些忠言逆耳建言， 绝无半点对A集团公司战略的挑战之意。 说心理话，我对L总的这些战略很佩服， 自叹不如！！！ 同时，我说这些也都不是一定不能成功。 事情总是人干成的， 如果有一帮足够优秀的人才，朝着目标即不浮夸，能够循序渐，又坚定不移的迈动步伐，总会成功的！！   古人说成功的要素， 天时+地利+人和。  天时是大发展趋势， 地利是企业经营战略（渠道、产品）、 人和则是人才与优秀的团队。 没有人和，光有天时与地利也不能成功。 

       一句话总结第一篇要点： A集团公司的发展过去成功的因素有很多，但其中有一项是W总用人的成功。 A集团公司现在的发展问题有很多，但其中一项就有人才发展的问题。 A集团公司的未来发展机会有很多，但其中一项人才的发展是瓶颈！！

第二篇     同舟共济，共同发展

　　从A集团公司离开后， 我一直在反思一个问题。 如果时光倒回重新再在A集团公司做一次管理者。 我能否做的更好？ 我会怎么做？

　　刚进A集团公司是XX年年初， 我觉得这样一个貌不张扬的农资企业还真不简单。 公司队伍很年轻，并且很有朝气， 不乏一些有企图心的人啊！  比起在广州的许多企业，员工个性十足，个个自认为牛叉且自我利益感很强的人相比，我真是觉得A集团公司的员工是好员工！没什么抱怨，愿意付出努力！

　　比如，狮子湖别墅招待会所装修开业期间，我们的员工变成杂工、服务员、厨工、清洁工连续十几天每天从早上六七点忙到晚上十一点多， 无任何加班费，甚至有病倒但并没什么大的怨言。 这是很难得的，在广州的企业极少有这种现象。 公司弄个年会都是在酒店让服务员全部搞掂。 现在的90后为主要职场新人， 这种主动付出很难见到。 动不动就有员工告企业没给加班费，社保五险一金等等法定要求。  当然互联网公司经常加班，不过他们的加班是建立在弹性的工作时间基础上，还有巨额的奖金机制上。  互联网公司都流行不打卡，任务制。 上班时间自由， 它要刻意塑造一个自由、开放、创新的团队氛围。 在传统企业，有这么一帮无怨无悔的好员工， 不计较超过自己工作职责范围 ，不计较超出自己原本十倍的工作量。太难得了！！

       我的意思倒不是鼓励现在某些过于任性的员工现象。  只是从侧面来看，这是一种时代趋势， 我们从传统的管理思维来理解有些不适应。 但它的确就是趋势，没法阻挡。但也带来了一种全新的管理思想。

      过去，企业发展与员工发展经常弄成对立了， 企业要利润必将节省成本、降低经营风险。而员工对于企业就是成本与风险（工资、福利、用工风险）。  虽然表面来讲，企业都说是人才发展平台，与人才共同发展。 但实际上并没有真正这么做。

       我们再回头分析现在还追随着W总您的这些人。   兰某某、何某某、赵某某、龙某某、去年走的李XX等等。 这些愿意追随您的人除了因为您的魅力外，主要的原因是跟着您获得了自我的发展。      

      兰某某进A集团公司之前不过是另一家公司做普通的技术销售代表， 进A集团公司后在Y分公司的任职还是普通业务员， 而现在是开着皇冠、年薪50万左右的某事业总经理头衔。 其它人，如龙某某、赵某某、何某某都是在A集团公司实现了买车、买房、出国旅游、甚至结婚生子等人生基本物质条件。 A集团公司这个平台为他们增长财富，也帮助他们增长见识与个人能力、还增长了个人社会地位等愿望。   记得我刚进公司，李XX给新员工培训时，讲了自己在A集团公司从一个刚毕业的大学生，在公司经历第一次出省、第一次坐飞机、第一次出国、第一次拿几十万奖金、买车、买房、结婚、生孩子，做到了副总的头街等。  这是一个人在职场上最辉煌的成就，最后他还是要离开了。 其实就是李XX从内心觉得在A集团公司的发展已经到了天花板，没有希望了。受不了从过往的辉煌到现在的默默无闻、从高跌到底的茫然！！

     所以从这些现象，足以证明企业希望发展，每个人才也都是同样希望发展的。 如果企业想长期的发展，就要结合人才能够长期发展来一起看待。 如果我们只思考企业自身的发展，不去考虑员工的长期发展， 那么我们企业的发展也难以长久。 因为员工会觉得没有归属感，发展状大了都与我无关！  这一点说来容易，做来却很难！！

     不能否认，公司的确流失了一些可塑之才。 我在A集团公司的时候，因为当时人浮于事、盲目扩张、团队膨胀的厉害。进行了外科手术式的残酷考核，结果造成像黎某某、胡某某、杨某与周某某（后期才离开）等潜力不错的人流失了。有时我在想，我在职期间离开A集团公司的人，我是有责任的。 如果以今天的智慧与视角来看，可以做的措施很多，有机会也有能力要留下这些人的。

　　后来我从A集团公司离职一段时间以后，又有一些像罗某某、李XX、黄某某、陈某某、郑某某、冯某某、蓝某某等重量级的人才离开。不管他们的离开到底是什么原因，归根结底都还是考虑到自身的发展问题。

      企业人才流失的原因有很多很多， 有可能是企业的某些措施让员工觉得有些过份， 用马云的话来说，无非三条，一钱给少了，二受委屈了，三没发展机会。这里就不多展开，每个人都有自己的一番看法，谈多了会有争议！可能让您有些不高兴！  

     的确！有时人才的离开并不一定是企业的原因，很多的时候是人才自身的原因。 他跟不上企业的发展。 像李XX一毕业就进入了A集团公司，他的所学除了学校的知识外，其它大部份都是在A公司经历中学到的。 他并没有机会见识并了解更多的东西。 再加之公司并没有真正对他进行完整有效的培养提升， 他需要培训的东西有很多，比如更广阔的视野， 更加成熟的心智、更加果断的职业素质、更加务实的职场风格、更加高效的做事习惯等。 之前，您一直那么器重他，但他自己或许都没有意识到这些不足， 是需要一个人能够坦诚帮他指出来，并能够真诚的帮他一起成长。 只有在长成的过程当中，他发现自己变得越来越好，感到自己的价值在不断增加！ 这才是人才与企业共同发展的最理想状态。  但如果只是一味的给他压力，他自己不懂得如何面对这些压力，没有足够的心智来解决问题，最后只能压力越来越大，前途却越来越看不到希望，离开变成他不得不选择的路！！！

      用一句话来概括：优秀的企业只会让废才与蠢才离开， 而不会让人才与可造之才离开！衡量一个企业是否有足够的发展前景，除了看它所属行业与老板的格局外， 更要看它是否支持了与人才一起共同发展的目标。

第三篇    得人才者得天下

　　公司的发展依赖人才，人才的发展需要公司这个平台。 这是互为依存的关系！  互为依存是建立在利益的基础，以共同发展的价值观为导向长期走在一起。 所以，需要双方建立互信的基础。 这个互信就是，作为员工要相信企业，并死心踏地的长期跟随，全心全力的努力拼搏。  作为企业要给员工明确的承诺，并为承诺的实现而努力，不会无端而改变。只有在以上的互信基础上， 才能搭建人才发展战略模式。

　　海底捞的企业文说，员工第一、顾客第二、老板第三。 感动式服务是先从企业感动员工，再从员工感动客户做起。 可能您听得有点假的感觉。 这种东方式传统的管理让海底捞成为所有企业的研究对象。 管理也可以像营销一样，将员工当顾客进行研究分析。 虽然我们不提倡照搬海底捞的管理模式，但可以借鉴他们将员工当做顾客，真正将员工当做人而不是机器，了解人才的需求进行人才发展管理。 具体做法如下：

　　一、建立以“人性需求为本”的核心人才分类战略。

　　按照公司人才的重要程度， 全面的梳理盘点， 快速盘点现有人才状况。 对于重点人才建立人才层次分类。  A、B、C、D 四类分级人才管理机制。  

　　AB级人才， 能力特别优秀的销售人员、管理人员。 个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。  这类人要重品之重培养。 人力资源部、他的上级、他的师傅要重点关注。

　　CD级人才，能力可能一般，但有培养的潜质。 可以给予机会成长。

    要清楚知道人才的需求。首先把人当人看，是人都有他的需求， 比如曾经Q市三组销售肖某，刚入职时候能力不怎么样，业绩一般般。 他的主管对他一直不错，很用心培养他。渐渐的从一个准备淘汰的人，转变成业绩成长明星。 还给他将基本底薪从3500提升至5000，没想到他竟然觉5000元工资不满意而离职了。  为什么呢？ 因为他现在供房了，家里开支不起。有一家竞争对手出6000元，就为了多1000元，他决定要离职了。 就这么简单俗气的理由，我们可能会说为何他就不能看得长远点呢？ 为什么就没有一点点感恩之心呢？   对不起，他眼前如果解决不了，在老婆面前都抬不起头，又何谈长远呢？  

     这是一个很深刻的教训！员工的人性需求我们不懂的话，经常误判！ 了解员工的需求有哪些呢：

　　1、 他现在的物质需求方面。 有车、有房吗？结婚了吗？ 有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？

　　2、 他现在的成长需求。他未来是想做管理还是做更好的销售？ 还是想与公司一起创业开个分公司呢？   他要几年时间实现？ 他缺什么？ 缺钱还是缺资源？    

　　3、 他的个性需求，他是更看重感情还是钱？ 激励他的东西是什么？ 怎么才能发挥他的潜力？  他的能力可以授权到什么程度？

      了解员工的需求，并不是说公司要免费帮他解决。 办企业不是办慈善机构。 企业是一个平台，一个做事业的机会， 但同时也可以变成一个梦想的孵化器。 让人才不为五斗米而折腰！ 比如，如果他在物质需求方面，了解到还没有买房，其实他内心默默的想为房子而奋斗，让自己有个栖身之所，又是企业核心的人才。企业可以利用现有的资源，帮助找些房源，与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划， 再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。 这样的员工不仅从内心感激公司，也要将自己的发展与公司发展结合一起了。  

     这不是有策略的锁住人才， 就算被认为是套路。也是一个充满感激之情的套路。刚才拿买房的员工举个例子而已。 还有其它的需求，非物质的需求，如个人成长煅练， 或者员工想自己创业， 公司在各方面条件合适的情况下，支持一些资金与资源，与他一起合伙开家新的分公司，或开家农资连锁店等。 这个还可以结合我后面讲的“A集团公司学院”，可以弄个鼓励内部创业计划， 只要是符合某些条件标准， 支持开分公司，支持员工或员工家属开加盟店。 只要公司是真诚的，氛围形成了，一切都水到渠成。

     了解员工的需求，其实也是以人为本的基本管理思想。 能够一定程度防范员工离职，从而真正理解员工的离职动机。 降低人才流失率，提升人才忠诚度与凝聚力的好方法。

      将人才的需求放在首位考虑，绝对不是一句口头上的话。 而是一个真真实实的思维， 如果形成这种思维，我们现在的很多做法可能就要重新思考。  更加得人心！很多时候，我们总觉得企业缺乏人才，但有一个奇怪的现象就是。 有时在公司看似不是人才的，到了另一个平台却发光发热的很！ 那到底是他的原因，还是企业的原因呢？

      好的梧桐树，自有凤凰来！ 人才或潜在人才大把的是，只要我们是好的梧桐树！只要是好的平台，有很多C级人才，甚至D级人才都有可能培养成B级甚至A级人才。 这就是机制或环境对人的影响！！   

　　二、以《个人三年成长发展计划》为基础的员工发展规划。

　　针对以上情况都要详细分析， 让人力资源中心设置一个专人来负责， 不断的去梳理核心人才的需求。  并将这些需求形成完备的档案， 公司要计划如何怎么帮助他实现这些需求。   在了解沟通清楚后，可真诚的找人才进行沟通，坦诚深入的沟通。让他了解公司是真心帮助他，包括如何帮助他的计划，形成一个可执行的目标与计划。 这个计划通过三年来实现，并制订成一份《个人三年成长发展计划》。 形成书面承诺，员工遵从承诺努力奉献自己的价值，企业信守承诺给帮助，以及实践承诺中的利益给予。

　　这就相当于，从利益基础出发，建立双方在共同发展目标价值观上的契约。

先从三年的规划开始， 这三年自己的目标有哪些？怎么实现？  这个目标包括：

　　1、公司的任务目标、业绩目标、职位晋升计划与目标？

　　2、员工的人个需求目标，如买房、买车、结婚、生小孩、孩子教育目标？

　　3、员工个人的成长目标，比如要修练的情商能力、抗压能力、 战略格局、心胸等。

　　4、员工学习计划与目标。 学习的课程，去哪里学习成长等。

　　5、公司给予的薪酬奖金目标。 如工资目标、奖金目标、股权计划、期权计划等。甚至也有与公司一起创业计划，公司资助创业项目计划等。

　　以上的各项目标不是说要公司帮他实现，而是在他自己的努力之下，公司创造一些条件协助他实现。 前堤是要完成公司的任务目标，业绩目标等。完成他自己的个人成长计划等条件。这些还需要员工的上级、员工的师傅、人力资源部人员共同督促他成长。

　　这样，每个人都会在企业感到踏实。 只有努力成为公司的A、B级人才，一生就有个盼头了！不用再为五斗力而折腰，不用为一些基础的物质或小的挫折而顾虑重重！ 只需要努力拼博即可， 其它的都已经在计划中都得到解决。 

       这不是很复杂的道理，但却是很伟大的事业！ 这样做的初衷只不过是排除核心人才的顾虑，让他的所有精力集中为工作，为事业贡献价值。  “书中自有颜如玉，书中自有黄金屋！” 这就是古代学子认为，只要能考得功名，一切都有了， 十年寒窗口苦读算不得什么。 所以可以从20岁考到80岁，不断努力拼博，就为取得一个功名。 在A集团公司，这个《个人成长计划》就是他的书中自有颜如玉，自有黄金屋，完成了个人成长计划就是考得了功名！！

　　成就员工，就是成就企业！

　　三、重建人才梯队

　　人才青黄不接，是A集团公司集团最大的瓶颈。  肇庆之前兰某某做得不错，但兰某某一离开后下降， 跟随着罗某某接上去也还不错， 但他走后整个团队散了，销售额直线下降了很多。 这样的情况在A集团公司，比比皆是！！我在W集团公司实施了一年多，本取得一些成效，但我离职后，公司并购动作与清算资产时造成一次性大的流失。（这里我没有重提伤疤的事情，请您不要多想。）

　　当企业没有形成人才梯队， 人才承接不上。 对企业的伤害是巨大的。 一个新的分公司的兴起是花了若干年时间，其间投入的金钱、资源、人才、浪费掉的机会成本不计其数！ 好不容易将市场做起来，人才团队搭建起来，而这个团队的头一走，全散掉。 等于几年的投入都没了！  而且负面作用巨大。 因为会有响到当地的客情关系， 甚至帮助竞争对手培养客户资源。或者这些员工跳出去后自己创业，这不是白白帮他培养市场吗？

　　还记得，惠州的蒋某某走后，团队也散了。 历经两年时间现在可能好转点。 白白错失了两年多的时间。 而且还弄得后面接上的游某某压力巨大，几次开会都不敢回来，差点也走了。

　　A集团公司可能还存在这个问题。 对于关键的人才， 调岗很随意。 可不知这样的随意调岗在没有人才梯队的后补基础上，非常巨大的风险。  

　　因为任何一个关键的岗位， 特别是销售关键岗位。 在一个地区要长时间与客户建立稳定的客情关系， 培育当地的市场。 新人过来不能一下子承接下来， 需要一个重新认识，重新建立的时间成本。  如果每个核心岗位都要一至两个接班人， 形成一个完备的人才梯队计划。  就不怕这样的事情。  

　　我跟W总您算一下成本吧

　　Y市分公司14年一年的销售额是3000多万， 后来人才流失后，现在多少我不知道。估计不超过1500万吧。  一下子腰斩一半。  如果当时有人才梯队系统，多加两个储备人员的工资与费用，每年不超过30万成本。  但可能保有的销售额超过1500多万。  两年就是3000多万了。    而且Y市分公司现在想恢复过往的业绩的机会成本很高，就像把灶火弄旺不容易，但将灶火弄熄很容易， 对于熄掉的灶火，再次燃旺就更难了，需要更多倍的资源投入与客情修补！

　　那么，人才梯队怎么做呢？其实我过往人才梯队建设的一些框架还在，比如师徒机制还在运行。 现在需要重新进行启动， 建议基本思路如下：

　　1、结合前面说的ABCD四级人才储备，  每个岗位都设置至少一人，标准是两个人的接班人。  公司的人才比例，A级要渐渐达到20%， B级人才至少要达到30%， C级人才至少要达到30%，D级人才不能超过20%，  这样就有较大的空间进行储备了。 

　　2、我知道现在来讲，A集团公司可能A级人才找不出30几个， B级人才找不到100个人， 对于整体人才梯队的搭建比例，还差得很远。 这样肯定会比较难短期形成完整的人才梯队，但没关系，一步步做。 真要做到我刚说的这个标准比例，那A集团公司早就上市成了知名企业了。  所谓人才梯队， 就是建立一个可递补形的梯状人才通道， 形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。 以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立。 说的有点专业化了， 其实简单的说，把每个人的能力定期做成标准测试等级。

　　3、建立与之相适应的招聘与培训体系，  没人就要招。 内部有人就要培训，D级的人努力培训成C级， 对于C级的人努力培养成B级的，  对于B级的人才努力培养成A级人才。每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当， 对于人才级别比例不恰当的，说明这个团队的头不会培养人才。  要教会他培养人才。 也说明师傅也没做好引导工作！！

　　当然，我只能点到为止， 现在A集团公司也有人力资源经理C， 您可以对她提出相关要求即可。 具体做法，她应该有自己的思路。 

　　另外插句题外话， 您再三问过我对于C的看法，觉得她行或不行， 作为她曾经的上司， 她是我培养出来的，我对她也算是了解。 C的性格温和，情商极佳， 虽不是人资专业，但历经这些年的煅练，无论专业程度还是对公司人资状况都非常清楚。绝对是非常适合的，不足之处只是需要历练，增加阅历， 您给她时间成长。

　　四、要建立全面的战略性人力资源规划。

      本来这个话题不是我要说的， 只是很多人都说W总对所有老员工话都听不进，只听得进您的话。全面战略性人力资源规划，包含了人才的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系规划。 如果详细展开的话，足以成了一个规划方案了。 那是您公司人力资源经理要做的事情，之前C跟我的时候，我们有多次规划的讨论，她是最了解我的思路。不过，也许她也成长了，有自己更好的思路。 我就不详细展开了。 这里就说说如何获取人才，获取人才不仅仅是招聘。 还要包括全体公司成员在内的所有人共同责任。

       作为公司中高层管理者，每个人都要有培养自己接班人的想法。只有具备了接班人后，我才能更好的发展。 不懂得培养人的管理者不是好的管理者。 人力资源部要负责全面的招聘与人才培养、人才使用等规划， 各直线管理人员要做好各项规划的落地执行。但不要再像之前那样，每每缺人的时候才想到人才招聘、人才储备。 一味责备人力资源中心为何没有提前人才储备， 人才储备是需要公司有明确的目标的。 我在A集团公司后期，的确是储备了很多人才，但那是因为我是公司常务副总，有决定人才储备的权限。 但现在的人力资源中心在公司的权限与地位还是很低， 不能把所有问题推到人力资源中心。 

　　1、人才需求的规划

　　全年公司的发展有哪些新项目， A集团公司如果要向外拓展，想哪几个地方拓展？  如果要做连锁，需要哪些人才？  这些都需要先做宏观的计划。 做好了计划，人力资源部无所不用其极的、不择手段的，该挖墙角的挖，该找猎头的找， 该用钱的用。  我之前在A集团公司的时候，其实也没太明白企业的战略定位，招聘人才也是没有目标，就知道高管人才都放在网上，有合适的就约过来面谈。 没有很强的目标性、 这个没目标性就是因为公司本身在战略层面没有清晰的规划。

　　2、招聘规划

　　这里本不是我应该多说的。 必竟现在有人事经理，她应该有自己的想法与思路。 如果展开也要写上十几页了。

　　3、培训规划

　　我离开A集团公司的时候，很遗憾的一件事情就是“A集团公司学院”夭折。新的决策班子全然将这个学院当做成本与费用，我非常不认可。 很多离职员工向我抱怨，为何突然就加进这个XX资本， 如果没有它。 A公司不会走到今天。 又扯远了！

　　 六大培训系统无从展开。A集团公司做培训的基础很好， 兼职讲师资源足够。 重建一个“A集团公司学院”， 扎实从技术培训、专业培训、服务培训、管理知识培训、企业文化培训、连锁服务培训。  建立起“新员工培训班”、“连锁店长培训班”、“销售人员培训班”、“产品知识培训班”、“储备干部培训班”等五个培训班。 全年开课，形成真正的培训文化与A集团公司竞争优势。  让每次加盟连锁的老板过来参观学习也能感受到公司的实力！

　　4、绩效与薪酬规划

　　A集团公司的绩效管理比较简单， 目标与奖金挂钩。 这个直观明了， 我就不多说了。 过程考核也很细致， 至少我原来做的时候是。 现在是否变样了就不知道。  但建议不要弄出很多罚、很多扣的作法， 很容易伤员工的心。 多少老的业务经理、区域经理就是因为这个走的。W总， 您果断，但有时忽略了情感。他们并不是没有贡献的人，前面说过这几年业绩下滑的主因在公司决策层， 他们只是执行的人。 不能将此帐全算在他们头上。 还有对于收回车辆的做法，之前我不认可，现在还是不认可。 信守承诺，就给了他们。 他们尾款没交的让财务催促缴清即可。  后面来的经营班子以L总裁为代表的，毕竟是新班子。与老班子有冲突时， 老人都等着您为他们作主， 虽然您要中立，但也不能全然不顾他们的感受。

（这番话，忍住大半年了，忠言逆耳，有些直接， 希望您略听一二吧！）

　　建议具体作法：  目标的制订跟奖金挂钩， 不要扣罚基本工资、不要扣罚车补。扣车补与扣基本工资无异，销售人员全部依赖车辆出行，每月几千上万元的费用补助。很难熬下去的！！ 但是岗位每三个月或每半年都要进行一次评估， 不适岗的退下来，让更有能力的上。 退下来后是普通销售的，按普通销售的工资。  上去的岗位按上去后的岗位工资， 凡是管理岗位，竞争上岗即可。  扣他的工资，罚他的补助或报销无助于改变他本身能力不行，凡倒影响周围人看公司的观感。 有能力与有想法的人也觉得公司无情无义，又违法。

　　结合《个人三年成长与发展计划》，他自己也知道没达成目标，不是公司的问题，是我自己的问题。 因为能力与抗压能力都还没有修练到。 需要自己再努力参加学习， 利用空余时间去“A集团公司学院”再此深造学习， 提升自己！

　　最后总结： 万事俱备，只欠东风！ 形容A集团公司的发展形势，有3分恰当，却有7分不合适。 原因在于的确从企业经营战略三大角， 产品战略、营销战略、人才战略。  中最短板的就是人才战略， 所以只欠东风，但人才战略是影响另外两大战略的形成，甚至完全颠覆另外两大战略。 所以又不能形容只欠东风！ 反道是任重而道远！  在天时、地利、人和的古话中看，也一样。 天时是中国经济发展遇到大的挑战，但影响最小的反倒是农业， 而且又是政府重视的产业。  地利是生在南方的条件，拥有广阔的作物领域。 A集团公司产品充沛，有竞争优势。 渠道方面的优势也还在。 重新重视南方市场，以此为契机，重建市场影响力！ 人和就是人才团队，成为所有成败的关键！  

　　以“人性需求”为本， 建立个人成长计划与目标为体系， 在互相信任并坚守承诺的基础上。 打下长期的人才发展优势不难， 只需三年时间。 就可以门客三千，人才络绎不绝！

　　所谓财聚人散，财散人聚！ 其实这些大道理，以您的智慧早就明白！

　　得人才者得天下， 得人心者得人才！