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学习包括三个层面：“知”、“行”、“悟”。
知：学习知识、信息、他人经验。
行：习得行为，长期保持可养成习惯、形成能力。
悟：领悟现象、本质、关系、意义、价值，成为思想和价值观。
对于学习者来说，“有效”的培训需要“基于工作”、“行为保持”、“反馈改进”。
基于工作：培训内容需要基于公司场景、工作问题，这样的培训，学习者有兴趣，也能解决工作问题、产生直接工作效果。
行为保持：培训之后，要产生行为且持续保持下去，才能解决实际问题，形成工作习惯和能力，没有产生行为的培训，于绩效无益。
反馈改进：培训是基于新知识、新技能，所以在行为过程中，难免出错，需要不断反馈、点拨，才能持续完善，并在关键时候，领悟本质。
历史上最有效的培训方式，是“师徒制”。
师傅带徒弟，边工作、边学习，师傅教知识、教技能、也在关键时候点拨，让徒弟产生领悟。教的知识、技能都是基于每天的“工作”，学了马上干，而且每天重复练习、重复干，师傅督促，也反馈点拨，徒弟边学、边干、边完善，终得真传。
现代企业最有效的培训是管理。
现代企业，唯一能与师徒制相媲美的培训方式，是管理（有些公司把领导当师傅，是最好的体现），管理人员在下属不懂、或者遇到问题的时候，提供知识介绍、技能指导，或点拨提醒。
这样培训的内容基于工作，也会产生行为，有管理人员监督，容易坚持下去，通过管理人员不断反馈，可以持续完善，因为跟工作相关，也就会带来直接的工作绩效改善或者直接的业绩。
遗憾的是，很多企业、管理人员没有这样的意识，仍然认为，培训是人事部或者培训部的责任，但培训总是没有效果，对培训失望，但也没有解决方案。
企业真正有效的培训体系，是“培训+管理”的配合
由人事部或者培训部统一组织的培训，有两个特点：一是覆盖面广，二是阶段性。
覆盖面广，培训课程才有存在价值，针对少数几个人做培训，成本太高，除非骨干或者核心管理人员，统一培训虽然节省了成本，但也失去了个性化，效果一方面取决于课程质量，另一方面更取决于学员学习动机和学习能力，很难保证对每一个人有效。
阶段性，是指在入职、晋升、核心技能、管理人员等这样一些关键阶段或关键环节进行培训，无法持续进行，也很难保证对每一个学员学习效果持续跟进。
相反，管理人员可以个性化管理，实际上，也必须个性化管理，同时每天持续跟进，因为管理和工作，是要每天进行的，结合工作进行指导，最能直接体现效果。
所以企业真正有效的培训，是在公司统一培训的基础上，管理人员负责行为管理，让培训的内容产生行为并且保持，同时管理人员在员工做错的时候，适当提醒、指导，这样的培训，才能体现直接工作效果。
“培训+管理”如何配合才能保证最好效果？
对于培训组织者来说，除了目前在做的提升课程质量与在流程上提升学员学习积极性外，更应将管理设计到学习流程中去，将管理作为培训一部分，让管理人员了解全部培训内容，并了解自己该如何配合才能保证最终结果。
也就是说，“培训+管理”的培训方式，培训组织者需要从“培训”转变为“学习设计”，不仅仅是培训学员，而是从“学习设计”的角度，为学员设计学习条件和流程，管理是“行”、“悟”阶段的直接负责人，让管理人员成为资源，成为整个学习流程的必然组织部分。
对于管理人员来说，首先需要改变对“培训”的观念，意识到自己作为管理角色，对员工行为改变的价值和优势。同时需要提高自己在学习指导方面的能力，包括沟通、表达、指导、情绪管理等等。
其实所有管理人员都在承担培养角色，也一直进行着指导下属的工作，“培训+管理”的培训体系设计方式，并非要创造什么，只是让这些已经进行的工作，变成系统化的流程、制度，最终使企业的培训工作更有效，也使管理人员的培养工作更系统、更规范。
“培训+管理”解决传统企业培训两大难题
传统企业培训有两大难题：内容难落实到行为、效果取决于个人。
难落实到行为，课程内容再好，如果不行动，效果等于为零，即使现在有“行动学习”，但如果行动学习不与管理相结合，也很难保证效果。
效果取决于个人，同样的培训内容、方式，有些人收获非常大，有些人收获非常小，这取决于个人的学习能力、学习动机。再细致的内容，在“大班”式的培训方式下，很难保证每个人都有收获，而管理，需要每个人按要求完成他的工作职责，有个性化管理做保障，从工作结果来体现，容易保证培训的整体效果。
【作者简介】
袁小华，心理学学士、教育学硕士（心理健康教育方向），国家二级心理咨询师，自我分析导师，原华人心智心理咨询有限公司EAP项目经理、心理咨询师，现任深圳某电子商务公司培训主管、培训师。致力于探索通过心理学改善个人、企业绩效，目前正在设计并执行学习型组织设计、行动学习、企业教练、领导力培训等项目，具有丰富的心理咨询、成长小组带领、学习项目设计经验。
我主讲的三茅V课第24课，请看：https://www.hrloo.com/vclass/2/1834。
我在三茅的视频课程，请看：https://www.hrloo.com/home/2469600-1?tab=2
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1楼 万年大魔王
请问老师，那怎么保证管理的人有这样的素质？也靠培训？那就是鸡生蛋的问题咯？
袁小华
@万年大魔王：带团队、培养下属本来就是管理人员管理职责的一部分，其实管理人员每天都在做这件事，工作是最有效的学习，管理人员安排下属工作，下属通过工作学习就是自然的培训过程，只是有意识去培养会效果更好。
万年大魔王
@袁小华：你不能默认管理人员都有管理水平吧，培训本来就是让员工的能力更快的赶上工作岗位要求的能力，管理人员应有的能力也不是天生的吧？基层员工可以依靠中层管理者，那中层管理者本身难道靠高层吗?
@万年大魔王：你说的没错，所以我的观点是企业应该重视对管理人员管理能力、培养下属能力的培养，因为他们的培养效果要比统一培训效果好很多，但也并不是说“管理”是唯一的培训，培训内容有很多，所有培训都要求管理人员培训，肯定不可能，只是有些培训内容，尤其是需要员工执行的，把管理作为培训流程的一部分，同时提升管理人员在日常管理过程中的培养能力，效果会好很多。
@袁小华：那这个问题不就又回到了培训的两大难题，难落实到行为以及效果取决于个人了嘛？还是说现在这个问题还是无法有通用的方法进行解决？
@万年大魔王：通过提升管理人员培养能力、在学习流程设计里面把管理指导设计进去，可以在一定程度上解决这两个问题，但我觉得也得承认：一、人与人之间的差异始终是存在的，培训完之后要求所有人达到一样的效果个人觉得也不太现实，无论你采取什么方式；二、不同培训内容（知识、技能、态度）的可执行性和在生活、工作中的使用频率是不一样的，不同性质培训内容的可落实性本身也存在区别。所以，个人觉得通过一种通用的方法完全解决这个问题有难度，但可以通过不同设计不断提升培训效果。
@袁小华：培训内容的设计不是应该以工作需求为目的嘛？老师您的意思是在最后评估阶段通过管理手段吧?
@万年大魔王：你可以了解一下OJT（On the job Training）培训法 和戴尔公司的“太太式培训法”，这些培训方式会要求管理人员要参与到培训中，在通过实际的工作不断改善培训效果，在工作中学习、改进。
@袁小华：还是这个问题，在岗培训我也是有所耳闻，但是最终还是依靠中层管理的力量，在这一点上无论是戴尔还是IBM，在中国市场上的实践都没有指导意义，最多做个参考了。
@万年大魔王：你说的没错，在中国市场上做在岗培训，无论是管理人员配合、管理人员培养能力，还是企业文化，领导意识，都存在很多问题，我们原来试过，很多时候管理人员和领导转不过来思想，在岗培训没有办法做，但是也有一些管理人员主动配合、领导也认可的，效果就非常好，管理人员会主动跟进（前提是确实有效果），但是这样的情况确实不多，但从这种培训效果确实是很好的。
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1楼 万年大魔王
请问老师，那怎么保证管理的人有这样的素质？也靠培训？那就是鸡生蛋的问题咯？
袁小华
@万年大魔王：带团队、培养下属本来就是管理人员管理职责的一部分，其实管理人员每天都在做这件事，工作是最有效的学习，管理人员安排下属工作，下属通过工作学习就是自然的培训过程，只是有意识去培养会效果更好。
万年大魔王
@袁小华：你不能默认管理人员都有管理水平吧，培训本来就是让员工的能力更快的赶上工作岗位要求的能力，管理人员应有的能力也不是天生的吧？基层员工可以依靠中层管理者，那中层管理者本身难道靠高层吗?
袁小华
@万年大魔王：你说的没错，所以我的观点是企业应该重视对管理人员管理能力、培养下属能力的培养，因为他们的培养效果要比统一培训效果好很多，但也并不是说“管理”是唯一的培训，培训内容有很多，所有培训都要求管理人员培训，肯定不可能，只是有些培训内容，尤其是需要员工执行的，把管理作为培训流程的一部分，同时提升管理人员在日常管理过程中的培养能力，效果会好很多。
万年大魔王
@袁小华：那这个问题不就又回到了培训的两大难题，难落实到行为以及效果取决于个人了嘛？还是说现在这个问题还是无法有通用的方法进行解决？
袁小华
@万年大魔王：通过提升管理人员培养能力、在学习流程设计里面把管理指导设计进去，可以在一定程度上解决这两个问题，但我觉得也得承认：一、人与人之间的差异始终是存在的，培训完之后要求所有人达到一样的效果个人觉得也不太现实，无论你采取什么方式；二、不同培训内容（知识、技能、态度）的可执行性和在生活、工作中的使用频率是不一样的，不同性质培训内容的可落实性本身也存在区别。所以，个人觉得通过一种通用的方法完全解决这个问题有难度，但可以通过不同设计不断提升培训效果。
万年大魔王
@袁小华：培训内容的设计不是应该以工作需求为目的嘛？老师您的意思是在最后评估阶段通过管理手段吧?
袁小华
@万年大魔王：你可以了解一下OJT（On the job Training）培训法 和戴尔公司的“太太式培训法”，这些培训方式会要求管理人员要参与到培训中，在通过实际的工作不断改善培训效果，在工作中学习、改进。
万年大魔王
@袁小华：还是这个问题，在岗培训我也是有所耳闻，但是最终还是依靠中层管理的力量，在这一点上无论是戴尔还是IBM，在中国市场上的实践都没有指导意义，最多做个参考了。
袁小华
@万年大魔王：你说的没错，在中国市场上做在岗培训，无论是管理人员配合、管理人员培养能力，还是企业文化，领导意识，都存在很多问题，我们原来试过，很多时候管理人员和领导转不过来思想，在岗培训没有办法做，但是也有一些管理人员主动配合、领导也认可的，效果就非常好，管理人员会主动跟进（前提是确实有效果），但是这样的情况确实不多，但从这种培训效果确实是很好的。
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